人力资源管理第四讲

人力资源管理第四讲

1.人力资源策略模式

1策略和观念行为的关联(参见手册图表)

2企业文化分类(参见手册图表)

3企业策略与企业文化的配合

竞争策略F业文化价格竞争策略

官僚式文化创

新性产品策略进展式文化市场式文化

高品质产品策田家族式文化

2.支援性作业--工作分析

工作分析是一切人事功能的基础性工作。

2.1工作分析的步骤

1、了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向，以确定企业工作设定的重点。

2、确定工作分析的目标。其作用是对工作分析提出一个要紧方向，据此能够确定资料收集的内容和工作分析的法、以及工作分析的人员。

3、收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了解工作的归属和关系。

4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个职位系列或类不的工作，找出具有代表性的工作进行分析。

5、确定资料收集和分析方法，并收集有关资料。

6、进行工作描述(Job Description),即对选定的工作，依据资料进行文字描述，列举要紧工作事项和特性。

7、进行工作规范(Job Specification),立即工作描述转换为工作规范，强调从事该项工作应具备的能力和技术。

2．2 工作分析的三个层次

组织层次、部门层次、岗位层次

3．支援性作业－－绩效评估

绩效评估是 HRM 的核心环节，为 HRM 提供职员晋升、培训、职员 专长、工资

酬劳的差不多按照， 并具有改善职职员作绩效、 态度和能力的作用。 组织什么缘故必须

搞绩效评估？ 绩效评估中应重视态度依旧重视成效？

3． 2绩效评估的测量内容 测量内容是绩效评估的基础性内容，直截了当阻碍到职员

对工作的看法， 代表企业对职职员作的期望。

例如：企业测量的重点若在职员对顾客的服务行为 （如微笑、 热情招 呼、态度

等），则表示企业十分重视职员对顾客的服务水平；若企业测量内容 重视职员之间的交往， 则表示企业重视团队精神。 因此，测量的内容将阻碍职 员的工作特性、工作行为和工作结果。

3． 3企业测量的准则

1、技术性准则 指职员有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。 例

如，一个汽车装配工人， 每日是否准时出勤， 对整个生产线有直 截了当阻碍， 因此缺勤次数和准时出勤就成为测量内容之一。 技术性准则依靠 工作分析，因此因工作而异。

2、策略性准则

1、

2、

3． 1绩效评估的要紧内容和程序（参见手册图表）

3． 4绩效评估系统的组成及其相互关系 评估环境： 指阻碍评估的环境因素，如组织

战略、企业文化、人力资源策略等，这些 因素关于一个组织的评估目的有着决定性的阻碍， 同时是选择评估过程和评估 方法的先决条件。研究绩效评估的方法，不能脱离这些重要的环境因素。

评估过程： 评估过程是指除评估方法外， 与完成评估有关的其他因素， 如评估人的选 择，评估前对评估人的培训，评估人公布依旧匿名，评估后的面谈等。

评估结果和评估目的： 评估目的是评估结果的应用。 绩效评估结果的用途在企业中显现的频率如 下所示：

用途排序

每个企业均有其专门的竞争策略与企业文化， 因此绩效评估应测量

策略性准则的重点是整个企业， 而不是个

和评判与该方面有关的行为和特点； 不的工作。

3、法律性准则 由于每个国家有

关 HRM 因此测量的内容应考虑这方面的因素，

的法规都有所不同（例如鄙视咨询题） 以免企业受到法律诉讼。

1． 工资治理

5.85 11．符合法律规定 4.58 2． 绩效反馈

5.67

12．分配任务和转岗决定

3.66

3． 指出个人工作

的长处和短处

5.41 13． 解雇决定 3.51

4． 记录人事决策 5.15

14

．

找出职员的培训需求 3.42

5． 识不个人的绩效 5.02 15．找出组织的培训需求 2.74 6． 晋升决策

4.80 16．人事规划 2.72 7

．

辨不比较差的绩效

4.96

17．强化权力结构

2

得分

*得分为 0-7分的范畴。 0分表示使用频率低， 7分表示使用频率高。

3．5 绩效评估的测量方法 相对标准法

（1）直截了当排列：按次序将职员的整体工作表现排成一、二、三等。 （2）间隔排列：先选择最好的职员排在榜首，然后选择工作表现最差的 职员排在榜尾， 在选择剩下职员中表现最好的职员排在榜首之下， 再选择剩下 职员中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。

（3）配对比较：将每位职员与所有其他职员逐一比较，如果某职员优于 其他职员的次数最多， 他确实是最佳的职员。 如此类推， 按照优于其他职员的 次数去决定某职员的排列次序。

（4）强制分配法：按照测量的内容将职员排列，然后按照预定的百分率 将职员分成等级。例如，工作优异者占 10%，工作一样者占 40%等。

相对标准法的优缺点 优点：

（1）容易衡量。有时比绝对标准法容易观看；有时产量专门难界定时， 用相对评估

法比较容易作出判定。

（2）减少了运气对酬劳的阻碍，增强了评估对鼓舞的作用。

（3）减轻了主管评判的主观阻碍， 有利于减少 “标准过宽”、“近似效应” 等评

估错误。

（4）克服了平均分配的倾向。 （5）鼓舞竞争。

8． 关心确定以后目标 4.90

9． 留任或终止聘任决定 4.75 10．衡量目标达成程度 4.72

18．找出组织进展需求 19．建立效度研究的标准 20．衡量人事系统

2.63 2.30 2.04