电网企业价值创造能力建设研究

电网企业价值创造能力建设研究

【摘要】价值最大化是企业的终极目标，将推动企业价值创造能力的研究，是战略领域探讨的热点。在梳理企业价值创造能力相关研究和电网企业经济特点的基础上，文章提出电网企业价值创造能力的三维架构和实现路径，并针对电网企业策略提出了评价企业价值创造能力的指标体系模型。基于电网企业价值创造能力由主动承担社会责任、提升盈利能力、资产管理能力以及经营风险管控能力构成，引申出实现上述四项功能的实现路径：主动承担社会责任、深化资产全生命周期管理、预算精益化管理和财务集约化管理。

【关键词】价值创造；社会责任；资产全生命周期管理；预算精益化管理；财务集约化管理；评价指标

社会资源的分配以价值为导向，企业存在的意义就是要创造价值——为社会创造价值、为股东创造价值、为客户和员工创造价值。全面理解企业价值内涵，加强价值能力建设，是实现电网企业可持续发展的战略需要。

一、电网企业价值创造能力的内涵

（一）企业——创造价值的组织

企业的生产经营过程，是价值形成、价值增值和价值实现过程的统一，而价值规律的作用，本质上要求企业最大限度地追求经济利益和效率。因此，企业在本质上是创造价值的一种组织形态。

（二）企业目标——企业价值最大化

以企业价值最大化作为企业的理财目标是现代企业发展的必然要求，有利于企业长期、稳定、健康地发展，促使企业在生命周期内追求价值的持续增长。

（三）企业价值——价值创造能力、持续发展能力

企业价值是企业现有盈利能力和未来发展潜力的综合体现，表现为企业的价值创造能力和企业的持续发展能力，从企业追求价值最大化的目标看，体现在两个方面：一是创造经济价值，促进企业自身经济价值的提升；二是创造社会价值，促进企业与人类、社会和自然的共同发展。企业的持续发展能力要求企业在行业内具有综合竞争优势，同时应具有不断学习和创新的能力。

电网企业在生存发展过程中，驱动其通过经营管理活动创造价值的能力体现在企业品牌文化、经营业务、管理支持以及适应环境发展四个层面。因此，电网企业价值创造能力是一个三维结构，包括盈利能力、资产管理能力、经营风险管控能力以及承担社会责任能力（见图1）。

二、价值创造能力建设目标和实现路径

（一）价值创造能力建设目标

通过采取科学合理的管理手段，提高企业收益水平，使其保持持续、快速、科学的发展，提高企业的核心竞争力，是企业价值创造能力建设的最终目标。

1.科学合理地调配各种资源

合理调配企业内部经济资源，使其经营规模与地区经济规模更加适合，整体布局更加合理，创造经营效益能力进一步增强，是构建科学

的业务发展战略、培育价值创造能力的首要目标。

2.严加防范经营操作风险

企业经营操作风险控制是一项长期的任务，需要相关人员的共同努力。通过企业价值创造能力建设加强防范操作风险的环境建设，建立健全操作风险的评估机制，提高分析和辨认实现预定目标发生风险的可能性，有效控制经营操作风险，是企业价值创造能力的关键目标。

3.提高管理效率

通过企业价值创造能力建设，对现有管理方式进行结构性调整，集中归口管理，提高企业各项资源的使用效率和经营的总体质量，在减少风险成本的同时创造价值，以有限的资源投入创造最大的产出，是企业价值创造能力的根本目标。

（二）价值创造能力建设实现路径模型

企业价值创造能力系统反映一个企业的规模、结构、管理进步与可持续发展的状况，是对企业经济价值链全方位的评价。基于战略分析和战略选择的基础上，企业价值创造能力建设应通过提升“盈利能力、资产管理能力以及经营风险管控能力”三项能力、抓住“预算精益化管理、资产全生命周期管理和财务集约化管理”三个落脚点，构建“企业价值创造能力评价指标体系”，将企业中长期发展战略转化为具体任务和具体指标，战略的源动力就会发生多米诺激活效应和协同效应，推动财务管理工作向更纵深的方向发展，全面提升企业价值创造能力。

按照价值创造能力建设路径图，财务管理应以价值创造能力建设为核

心，着力提升企业盈利能力、资产管理能力以及经营风险管控能力，而这三项能力则需通过深化预算精益化管理、资产全生命周期管理和财务集约化管理工作来实现。

1.预算精益化管理

凡事“预”则立，不“预”则废。预算精益化管理的总体目标是：以提升企业资源配置能力为目标，通过以业务为基础，管控为链条，切实提升预算管理的档次，使预算管理工作囊括企业最广泛的物质资源和人力资源，将管理责任具体化、明确化，建立起涵盖企业全部经营管理活动流程完备、功能齐全、层次分明、责任明确的一体化管理系统，推进预算精益化管理，优化资源配置，促进企业经营业绩指标达到并保持国际领先水平。

主要策略是：

（1）通过搭建“纵横相间，互为补充”的精益预算管理体系，对电网企业的业务活动依据各自归属的业务性质进行定义和分类，串联了各个层次独立分散的业务信息，使其既分离又相互联系，各自为不同的专业和使用者服务，实现了财务、业务管理的闭环控制。

（2）完善层次分明、管理有序的预算管理流程。整个预算管理过程分为以下三个阶段：

一是编制过程的“精细化管理”。在预算编制过程中，要充分发挥预算管理委员会和职能部门的作用，部门预算由基层单位根据实际业务需求提报，经财务部门合理测算后实施；专项预算需经归口职能部门进行业务评审；公司层预算还需经公司绩效管理委员会会审合格后，

方可纳入财务预算执行方案。

二是执行阶段的“全方位参与”。各业务预算经审批合格转为财务预算后进入预算执行阶段，在业务执行期间采用比例分析、在线监控等方式超前监督预算进度情况，对各业务环节可能发生的指标异常情况发出预警信号，财务部门对各业务职能部门进行监督和干预，对业务预算数据提出指导性意见。

三是反馈阶段的“全过程控制”。对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行财务业绩评价，并结合二维对标及绩效管理模式，跟踪考核预算执行情况，实现财务管理的计划、控制、分析一体化。（3）以优化企业资源配置为目标，开展中长期财务规划，按规划路径实现经营业绩的不断提升。

（4）完成预算管理信息系统上线运行，实现预算编制、分解、下达、调整、监控全过程在信息系统的管理。

2.资产全生命周期管理

资产全生命周期管理既是一种先进的管理理念，也是一种科学的管理方法，能够在电网资产安全稳定运行的前提下，实现整个生命周期成本最小，从而推进电网企业的成本节约和效益提升。在电网企业全面推进资产全生命周期管理是提高价值创造能力的有效途径。

（1）建立先进的管理策略

建立先进的资产全生命周期全过程、闭环管理模式和分层、分类管理体系，以“流程管理”代替传统的“职能管理”，并以全方位的评估考核，先进、统一的信息化平台固化业务流程、采集业务信息、建立