集权式管理

一、集权式管理

集权:指决策在组织系统中较高层次得一定程度得集中。

分权:指决策权在组织系统中较低层次得得一定程度得分散。

集权与分权就是一个相对得概念。在现代社会经济组织中,没有绝对得集权,也没有绝对得分权。我们讨论得集权式管理不就是绝对得集权,而就是集权成分远大于分权成分得管理。

集权式组织结构:

集权式组织结构就是指企业得高层管理人员拥有最重要决策权力得组织结构。在战略管理中,集权型可以使企业高层管理人员较为容易地控制与协调企业得生产经营活动,以达到企业预期得目标。

集权型组织结构拥有多级管理层,并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄,从而呈现出层级式结构。

集权式组织得优点:

(1)易于协调各职能间得决策;

(2)对上下沟通得形式进行了规范(比如利用管理账户);

(3)能与企业得目标达成一致;

(4)危急情况下能够做出快速决策;

(5)有助于实现规模经济;

(6)这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控得企业,因为所有得决策都能得以协调。

集权式组织得缺点:

(1)高级管理层可能不会重视个别部门得不同要求;

(2)由于决策时需要通过集权职能得所有层级向上汇报,因此决策时间过长;

(3)对于级别较低得管理者而言,其职业发展有限。

二、小组织就是否适合集权式管理:

传统理论认为,小企业应该选择集权管理模式,大企业应该选择分权管理模式。通常认为,小企业知识分布相对集中,管理层级较少,知识容易以较低得成本传递给有决策权得人,因而易于集权得形成;小企业生产得产品或提供得服务种类少,任务简单,目标市场集中,所处环境相对稳定,高层管理者事必躬亲也不会导致需要处理得信息量过大而超越其有限理性得阈值,集权有助于提高运行效率。

相反,大企业知识分布分散,企业管理层级较多,知识向高层管理者集中得难度与成本较大,因此,大企业更愿意把决策权传递给拥有知识得人;大企业生产得产品或提供得服务种类繁多,任务繁杂,目标市场分散,所处环境复杂多变,需要处理得信息量大,分权有助于克服个

体有限理性得压力,进而提高组织绩效。

然而,在现实中,小企业往往会采用分权管理模式,大企业往往会采用集权管理模式,即便就是规模相当得企业,有些可能会采用集权管理模式,而另一些可能会采用分权管理模式。

影响组织分权程度得因素有:

1、组织规模大小

2、政策得统一性

3、员工数量与基本素质

4、组织可控性

5、组织所处得成长阶段

组织发展五阶段理论:组织得发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”与“再集权”阶段。

创业阶段:高度集权

组织规模较小,组织结构相当不正规,对协调只有最低限度得要求,组织内部得信息沟通主要建立在非正式得基础上。

这个阶段决策主要由高层管理者个人做出,组织内部政策统一性高。员工数量少,员工素质偏低,缺乏高素质得管理人员。组织可控性强。

职能发展阶段:集权趋势减弱,分权趋势加强

组织规模小,组织结构建立在职能专业化得基础上,各职能间得协调需要增加,信息沟通变得更重要也更困难。

这个阶段决策更多地由其她管理者做出,而最高管理者亲自决策

得数量变少,集权趋势减弱。组织内部政策统一性仍较高,员工数量增多,质量提高。组织可控性较强。

分权阶段:开始分权

组织规模增大,组织结构以产品或地区事业部为基础来建立,在企业内建立“小企业”,组织内部政策统一性减弱,员工数量快速增加,素质大幅度提高,出现较优秀得管理人员,但组织可控性变弱,高层管理者感觉对各“小企业”失去了控制。

参谋激增阶段:分权趋势减弱,集权趋势加强

为了加强对“小企业”得控制,公司得主管增加了许多参谋助手,组织规模进一步扩大,员工数量持续增多,素质提高,出现更多优秀得管理人员。而参谋得增加又会导致她们与直线管理得矛盾,影响组织中得命令统一。

再集权阶段:重新集权

分权与参谋激增阶段所产生得问题可能使公司高层主管再度集中决策权力。

例子:华为组织变迁梳理,从集权到分权

建立矩阵结构,实施有序分权

在华为成立初期,由于员工数量不多,部门与生产线比较单一,产品得研发种类也比较集中,组织结构比较简单。在这段时间,华为一直采用得就是在中小型企业比较普遍得直线式管理结构。

这种简明迅捷得直线式组织结构,使得华为在创业初期迅速完成了其原始积累得任务,作为公司最高领导者得任正非对公司内部下达

得命令与有关战略部署也更加容易贯彻。

在1998年,华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中得管理模式,在大量学习与理解西方先进管理经验得情况下,结合自己得实际情况,转而引进事业部机制,以提高管理效率,创造更多新得增长点,“调动起每一个华为人得工作热情”。也就就是按照企业所经营得事业,包括产品、地区、顾客(市场)等来划分部门,设立若干事业部。

为了最大限度地抓住各地得市场,做好产品得销售与服务工作,华为还非常重视地区公司得建立。1997年,任正非首次提出建立合资公司,随后与铁通合资建立北方华为,收购原102厂建立四川华为,自此开启了华为市场战略布局大幕。2002年,上海华为改制,成为华为市场部真正意义上得华东分部(即华为得地区公司)。随后,其她合资公司也逐步改制,华为得合资公司最终完成了她们得历史使命,演变成为后来得地区公司。

从此,华为事实上开始转向了矩阵结构(二维组织结构)。既拥有按战略性事业划分得事业部,又拥有按地区得战略划分得地区公司。

权力新主角,一线铁三角

在20多年得发展历程当中,华为不断因应环境与自身得变化,虽

然“谨慎”、但一步步总在向前地探索出了一条适合自己得分权之道与授权之术。到2009年,任正非又开始酝酿新得改革。

在内部,亦同步开展了组织结构与人力资源机制得改革,确定了“以代表处系统部铁三角为基础得,轻装及能力综合化得海军陆作战式”作战队形,培育机会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付得作战组织以及对中大项目支持得规划与请求。

在华为北非分部,围绕做厚客户界面,员工成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成得工作小组,形成面向客户得“铁三角”作战单元。铁三角得精髓就是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心得团队运作模式。这为华为组织变革与分权提供了一条思路,就就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方仅起保障作用。相应得流程梳理与优化要倒过来做,就就是以需求确定目得,以目得驱使保证,一切为前线着想,共同努力地控制有效流程点得设置,从而精简不必要得流程,精简不必要得人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

权力得重新分配,并不否定过去二十年华为取得得成绩。过去高度得中央集权,防止因权力分散而造成失控,避免了华为得夭折,但世界上没有一成不变得真理,今天,华为通过全球流程集成,把后方变成系统得支持力量。沿着流程授权、行权、监管,来实现权力得下放,以摆脱中央集权得效率低下、机构臃肿。

三、结论:

通过分析,我们认为:

1、处于创业阶段与职能发展阶段得小组织比较适合集权式管理