联想P3沟通资料 绩效管理 人力资源

China GP
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什么是个人KPI，为什么KPIs很重要？
个人KPIs是:
- 可衡量的 - 是衡量员工对联想贡献的关键指标
个人KPIs会:
- 清晰界定任务优先级
- 预先设定绩效期望 - 清楚地说明绩效评估内容
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设定个人KPIs
（目标）
（考核）
（激励）
Manager & Employee Briefing
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© 2005 Lenovo
引言
在设计P3项目时，我们研究了很多公司的绩效管理和奖金项目，这些公司包括：
- 原联想 - IBM - 行业中的其他领先公司
什么是P3?
- P3通过以下途径体现公司高绩效文化：
绩效
7月 反馈 4月 反馈&评估
2006年1月
2006年5月支付奖金 2006年11月支付奖金
奖金
2006年3月 2006年9月 2007年5月支付奖金 2007年3月
基于全年的绩效（公司、组织及个人)
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P3 小结
通过个人关键业绩指标（KPIs）设定绩效期望和优先级任务 通过定期、持续的绩效反馈支持高绩效文化
• 设定优先级目标 • 提供持续反馈 • 奖励结果
- 奖金与绩效直接挂钩 - 简单、易用
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高绩效文化下的绩效管理
通过设定KPIs（关键业绩指标）建立可衡量的绩效目标
- 清晰设立优先级任务/目标 - 设定公司期望的目标结果
提供持续的反馈
- 和员工一起回顾公司的季度经营业绩 - 每季和员工进行一对一的绩效沟通与反馈 - 每半年通过简单的评估方式对个人KPIs进行绩效评估
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绩效奖金公式
绩效奖金 = 目标奖金 * 业绩单元得分* 个人业绩贡献系数 奖金支付表
11月
个人业绩贡献系数 （Individual Performance Modifier）
5月
绩效奖金
30% 全年目标奖金
70% 全年目标奖金
业绩单元得分
基于上半年的公司业绩和 业绩单元/区域/公司职能 部门的业绩
========================================================================
奖金支付： 年度总计
= $17,295 US = $11,530 US = $0
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注：业绩完成率>100%, 每增加1％业绩完成率，奖金支付比例提高2％；业绩完成率<100%, 每减少1％业绩完成率，奖金支付比例减少3％；
3. 客户满意度达到XXX
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提供持续反馈（季度反馈，半年评估）
经理人员每季度和员工回顾经营业绩 经理人员和每个员工讨论个人绩效情况 流程设计尽量简单并易于管理
“定期的绩效反馈能让我们了解到目前我 们做得怎样，什么地方需要改进以便做得 更好” 。 ─ 原联想国际的经理 “当我的经理和我每季度回顾经营业绩时， 我感觉我更愿意为联想付出了，并且了解我 在这个业绩中的角色”。 ─ 原联想中国的经理
Global Procurement
Strategy
DT Planning NB Planning Options and Peripherals
CSO
GL Network Optimization
DT NPI
Procurement Engineering
Biz trans
China FF
China CSO
业绩单元/区域人员：奖金与20％的公司业绩和80
公司 KPIs: 20% 业绩单元 KPIs: 80%
％的业绩单元/区域业绩挂钩；公司职能人员：奖 金与50％的公司业绩及50％的公司各职能部门业 绩挂钩。
个人奖金将基于个人KPIs和在组织/团队中的相对
贡献进行上下调整。
非Executives奖金每年发放2次，11月份发放30％的全年目标奖金，5月份发放 70％的全年目标奖金。 Executives 奖金年度发放。 销售人员参与销售人员的考核激励方案，不参与本奖金分配计划。
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绩效奖金计算
以员工为例： 目标奖金 $10,000US 11月 ( 30%*10K) 公司考核得分 * + 业绩单元/区域考核得分*
80% * 110% = $2,640 80% * 120% = $6,720 20% * 105% = $630
5月
( 70%*10K)
20% * 110% = $1,540
GL Partner
NB &Options NPI
SRM & GP
Operations
AP FF
AP CSO
China Operations
Global Mfg Eng.Quality &External Mfg.
Desktop & ECAT
NB & STC/OSC Commodities & Accessories Procurement Operations
P3 周期 Q1结束后: 反馈 Q2结束后: 评估 & 绩效奖金发放 Q3结束后: 反馈 Q4结束后: 评估 & 绩效奖金发放
- 经理每季和员工回顾公司的季度经营业绩 - 经理每季和员工进行个人绩效反馈 - 个人KPI的执行情况影响员工的绩效等级
绩效奖金
- 非Executive人员每年发放2次奖金，基于以下业绩情况：
Outstanding Strong Needs Improvement
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Performance Progress Form
Performance Progress Employee Name: Serial #: Job Title: Band: Individual KPIs (Setting KPIs is the joint responsibility of each employee and his or her manager) Progress (To be completed by the employee) Q1 Progress Date Q2 Progress Date Q3 Progress Date Q4 Progress Date
$3,270
$8,260
x
个人绩效贡献 系数 Outstanding: Strong: Needs Improvement: Outstanding: Strong: Needs Improvement : 1.5 1.0 0 $4,905 $3,270 0 1.5 1.0 0 $12,390 $8,260 0
Global Material Mgmt Global Material Mgmt
AG FF
AG CSO
AP Operations
Internal DT Mfg
EMEA FF
EMEA CSO
AG Operations
Internal NB Mfg
EMEA Operations
Global Mfg I/T
2007年5月支付奖金 2007年3月
基于全年的绩效（公司、组织及个人)
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LC P3时间安排
2006/2007
关键业绩指标
2007/2008
任务优先级
• 公司 • 组织 (业绩单元/区Βιβλιοθήκη Baidu/公司职能) • 个人 1月 反馈 10月 反馈 & 评估 4月 反馈 & 评估
个人KPIs不是对业绩单元/区域/公司职能KPI的简单复制。相反，它能影响业绩单元/区域/公 司职能绩效，是员工可衡量的、首要的工作目标/任务。例如：
物控人员
1. 成品命中率达到XXX 2.存货周转天数小于XXX
商务人员
1.逾期率不超过XXX 2. 订单及资金审核通过率不低于XXX
3.积压比例低于XXX
“KPIs能清楚地设定出对我的绩效期望， 这样我能了解到对我的绩效评估内容是什 么.” ─原联想国际的员工 “更持续及频繁的绩效反馈对我有帮助， 并且员工会更加努力工作，团队会更团结.” ─ 原IIPC员工
绩效等级
尚待改进者（包含因业 绩差而被淘汰的员工） 比例不低于绩优者的 1/2。
比例分配
10% - 20% 70% - 85% 5% - 15%
Strengths (To be completed by the manager)
Areas for Improvement (To be completed by the manager)
Manager Comments :
Assessment Scales Mid-year Assessment
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LI及IIPC P3时间安排
2006/2007
关键业绩指标
2007/2008
目标
• 公司 • 组织 (业绩单元/区域/公司职能) • 个人 2月 反馈 11月 反馈 & 评估 5月 反馈 & 评估
绩效
8月 评估 5月 反馈
2006年1月
奖金
2006年9月
2006年11月支付奖金

30% 营业额 25% 利润 25% 现金周转周期 10% 市场份额 10% 客户满意度
确定个人贡献
个人KPIs 设定对个人的绩效期望和工作优先级 将工作与公司或业绩单元/区域/公司职能的 战略目标紧密联系 列举重要的可衡量的工作目标
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GSC业绩考核单元划分
SVP & COO Global Supply Chain
Transformation
Strategy & Operations
Supply/ Demand Planning
Customer Fulfillment
Global Logistics
Global Manufacturing
• BU/GEO 员工：20% 的公司业绩, 80% 的BU/GEO 业绩 • 公司职能人员：50% 的公司业绩, 50% 的公司职能部门的业绩 • 个人奖金将基于个人KPI和在组织/团队中的相对贡献进行上下调整
- Executives人员每年评估一次并发放年度奖金
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绩效奖金比例
业绩单元得分
员工 20% 公司KPIs 80% 业绩单元/区域KPIs
或者
50% 公司KPIs 50% 公司职能KPIs
个人业绩贡献系数 (基于个人KPIs和在组织/团队中的相对贡献)
员工 Outstanding 150%
Strong
Needs Improvement
100%
0%
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奖励结果
- 非Executive人员每半年发放一次奖金
- Executive人员发放年度奖金
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设立业务优先级和业绩期望
关键业绩指标 (KPIs)
衡量公司业绩情况
公司 KPIs
40% 营业额 40% 净利润 20% 现金流
确定组织贡献
业绩单元/区域/公司职能KPIs（以Geo为例）
O：Outstanding; S：Strong; N：Needs Improvement Full-year Assessment
Employee Signature: 1st Manager Signature 2nd Manager Signature:
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奖励结果
基于全年的公司业绩和业 绩单元/区域/公司职能部 门的业绩
个人绩效贡献系数 (IPM)
基于上半年的个人绩效评 估结果
基于全年的个人绩效评估 结果
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Achievement below Target : -1 Point = - 3 Points Payout Achievement above 100% +1 Point = +2 Points Payout
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P3的介绍网页
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