李宁品牌发展战略分析

李宁品牌发展战略分析

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李宁品牌发展战略分析

摘要:

在中国,李宁(Li-Nｉng)是一个很有品牌影响力的自主品牌。它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。就它的历史分析它的战略管理策略是比较有借鉴价值的。

关键词：李宁;品牌；市场营销

1.引言

李宁是一个体操界闻名遐迩的名字，同时李宁(Li-Nｉnｇ）是绝大多数国人都很熟悉的运动品牌。李宁从一个运动健将的名字向一个运动品牌的成功转化，是自从1９９0年公司成立至今20年不懈奋斗的结果,公司经历了家族式向国际化企业管理模式的转变，营销手段的创新和物流管理链条的整合是其成功的因素,而树立品牌，打造品牌文化才是其成功的关键。

2.背景材料

2.1 1９９0年-1995年

李宁公司19９0年成立，公司成员80％为李宁本人的家族人员以及朋友亲信，是比较典型的家族式企业。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。此阶段,国内尚没有其它同类型的体育品牌与其抗衡，而中国也未加入W ＴO。李宁公司具备了得天独厚的竞争优势,但家族式的企业管理模式很大程度上限制了公司的发展。

2.2199６年－2００0年

李宁公司的业绩水平下滑，公司内部开始了一系列的人事变动,李宁劝说家人朋友离开公司,开始了向国际化企业管理模式的转型。其间,力图以广告扩大李宁品牌的知名度。

邀同为体操健将李小双为其代言,但广告的效果不明显，从最初的“中国新一代的希望”

到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等一系列广告语,几度改变很难传达给消费者明确的品牌文化,原因在于品牌定位不明晰，没有找到目标群体而广泛铺开。

2.3 2000年-2００2年

李宁公司认识到真正的企业化模式的势在必行,建立事业部制，吸纳在营销、管理等方面有经验的人才加入。积极整合物流环节,引进ERP（企业资源计划）软件技术,实现了生产－配送-销售－再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑,从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式（按照麦肯锡的观点：智力资本以知识及其管理为核心，构成了企业的轻资产。轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略,是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构）。

2.4200３年-2007年

李宁公司成功在A股市场上市，业绩逐年攀升,而竞争压力也愈加强烈,国外诸如N ｉke、Adiｄａｓ等运动品牌也进入国内市场，安踏、３6１°等国内运动品牌也加入竞争行列。与意大利运动品牌Ｋappa成为合作伙伴,拥有Kaｐpa在中国的经营权。于07年成

立中国动向公司，并以ＩPO方式成功上市。

2．5 2０08年至今

李宁借北京奥运会之机加强了品牌树立攻势,打成为奥运会,以及NBＡ、CUBA等组织的合作伙伴，赞助国内外多个体育代表队。与运动品牌Aｇｉlｅ达成协议,拥有在中国2０年的经营权,逐渐成为在国际上有一定影响力的品牌。

3李宁品牌策略分析

3．1 SWOT分析

３.1.1 Sｔｒeｎgths优势

良好的产品质量、物流分销环境(ERP）、品牌形象、产品多样性

3.1.2Ｗeakneｓses劣势

企业R&D、运动器材的专业性与科技含量、流通环节周转时间、内部人员流动

3.１.３Ｏpportｕniｔieｓ机会

上市现金流、国内中档运动用品市场的Ｎiche Ｍarkｅt、品牌合作伙伴、国国内经济形势平稳

3.1.4 Threａts威胁

国内同行业企业壮大、强大的国外竞争企业、国外品牌M＆A、上市股票减持、新产品推出

外部因素

（EFAＳ)

内部因素

（IFＡS）

Ｓtreｎgths(S）

产品质量

产品多样性

物流分销环境（EＲP）

品牌形象

Ｗeaknessｅｓ（W)

企业R&D

运动器材的科技含量与专业性

流通环节周转时间

公司内部人员流动

Ｏpporｔｕnｉtｉes（Ｏ）上市现金流

国内中档运动用品市场的Niche Markｅt

品牌合作伙伴

国内经济形势平稳

公共关系网络

SO Straｔegiｅs

利用资金支持拓广分销渠道

寻求利益更加深远的战略合作伙伴

产品多样性细化功能化

利用合作伙伴的渠道优势推广李宁

品牌

WＯ Strａtｅｇｉｅｓ

加强国内二级市场的品牌占有率

重新打造企业Ｒ&D

公司内部人员再重组

Ｔｈrｅaｔs（T）国内同行业企业壮大

强大的国外企业竞争

国外品牌M&Ａ

上市股票减持

新产品推出ＳT Stｒａtegies WT Straｔeｇies

放弃Kaｐpa、Aｇilｅ等的经营权

来加强李宁品牌的核心竞争力

被国外企业收购

3.2３C理论分析

从营销学的3C理论出发,公司自身（Ｃorｐｏｒation）公司顾客(Customer)和竞争对手(Coｍpｅtition)三个关键因素。只有将公司、顾客与竞争者整合到同一战略内，可持续的竞争才会更好地存在。因此,制定策略时，企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客要求,努力与竞争对手形成绝对的差异化。对于企业,力求最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。对于顾客,他是战略的基础,首要考虑的是顾客而不是股东或者其他群体的利益。如果不能将公司需求与顾客需求实现匹配,将危及公司的长期生存。对于竞争对手,只有做好自己才有可能击败对手。总之,企业的竞争优势,可以通过在采购、设计、制造、销售及服务等环节的差异化实现。运动品牌尤其如此,过硬的产品质量、新颖时尚的设计、贴近顾客的销售手段的差异化是竞争的关键。

李宁有先见性的购进了引进EＲＰ（企业资源计划)软件技术，对每个产品从原料、生产、运输、销售、反馈每一个环节进行量化控制分析并达到数据共享,做到了物流、财流、信息流三方面的控制，有条不紊，也的确符合轻资产运营的模式。然而李宁采取了外包生产和特许加盟商两方面的生产营销策略，这就会产生一个矛盾，ＥRP强调的是集约化的控制来保证成本的高速运转，而我国各级市场与三级分销网络分布分散，很