贾长松薪酬管理工具

专家（工程、法律等方面） 、CEO、副总、高级副总裁
在综合技术领域成为公认的专家
公认的专家
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等级 Ⅰ.起码的 Ⅱ.相关的 Ⅲ.多样的 Ⅳ.广博的
Ⅴ.全面的
定义：管理决窍
说明
职位
仅关注活动的内容和目 的，而不关心对其它活 动的影响
决定部门各种活动的方 向、活动涉及几个部门 的协调等
决定一个大部门的方向 或对组织的表现有决定 的影响
会计、调度员、打 字员
理解和影响人是此类工作的重要要求 。此种能力既要理解他人的观点，也 要有说服力以影响行为和改变观点或 者改变处境，对于安排并督导他人工 作的人，需要此类的沟通能力。
订货员、维修协调 员、青年辅导员
对于需理解和激励人的岗位，需要最 高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗 位的沟通技巧也属此等级
决定一个主要部门的方 向，或对组织的规划， 运作有战略性的影响
会计、分析员、一线督 导和经理、业务员
主任、执行经理
助理副总、副总、事业 部经理
中型组织CEO、大型组 织的副总
对组织进行全面管理
大型组织的CEO
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等级 1、基本的 2．重要的
3、关键的
定义：人际技能
说明
职位
对多数岗位在完成基本工作时均需基 本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要 求在组织内与其他员工进行礼貌和有 效的沟通,以获取信息和澄清疑问
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职位说明书必备的内容（不能省略的 条款）
¡ 名称 ¡ 直接上级 ¡ 直接下级 ¡ 本职工作 ¡ 主要权力 ¡ 本职职责 ¡ 任职要求
要点： 详细的职位说明书：员工熟悉快，使用方便
不易修改 简略的职位说明书：员工熟悉工作慢，但修改快
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职位说明书的四组词
审核、审批、审定 组织、协调、主持 本职、部门、公司 监督、执行、领导
选拔：访谈 、任资资格 薪酬：问卷 ：工作排列
组织图、 流程图、 现有说明 书、相关 背景信息
工作分析图
确定目标
编写工作 说明书与规范
说明：
任务责任 权限
规范：
知识技能 能力
搜集背景 信息
选择代表性 职位
共同审查
搜集工作 分析信息
审查：HR 专员、当 职人、直 接主管
审查重点： W性质、 W功能
典型、有代表性， 目的是提高效率
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工作分析原则
1、以目的定格式 2、直接上级有权增删职责与工作 3、不应否定问句 4、不要使用简称 5、不应包括将来要执行的工作 6、不包括暂时性工作 7、不要有概括性语言 8、成立专职负责
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岗位说明书的目的
¡ 新上任的员工知道本职位的期望 ¡ 知道企业需要什么样的员工 ¡ 自己与企业期望的差距 ¡ 员工阅读完员，知道自己立即着手去做
没有完善体系，会出现各种问题与情况
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目标、组织机构、工作情况 （工作分析在HR3P的位置）
岗位量值
薪 酬 定 价
岗价评价 (评价,因素)
薪酬策略 内部公平 外部竞争力
岗位薪酬 约定工资 年功工资
技能薪酬
薪酬体系 薪酬结果
工作分析
岗位说明书 新组织结构图
流程
用人所长 内部流动 职业生涯 人员选聘 人资规划
友谊 关怀 工作环境 便利的 条件等
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薪酬系统设计的六个核心
工作分析 与岗位设计
岗位价值评估
员工能力评估 与定位
薪酬结构设计
薪酬调查与定位
薪酬系统实施
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工作分析对HR各方面的影响
任务
责任
权限
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业
房子，孩子，不可替代性 技术中坚， 奖金，丰厚
稳定期
作用，忠诚 最后堡垒， 工资
度
稳定军心，
锦上添花
尊重，社会 管理，领导，撑控局贾长面松薪，酬管理股工具份，期权，
贤者
智者Βιβλιοθήκη Baidu
智者
能者 工者
输出 输入
品格 创造力
价值观 思维模式
能力 技能
自我实现 尊重
尊重 交际
交际 安全
知识 经验
安全 生理
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工作分析的必要性
¡ 时机（三新）：
新组织建立时、 新工作出现时、 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时
¡ 参与人员（三当）：
HR部当事主管、当事职位人、当职主管
¡ 方法：
问卷法、访谈法、工作日志法、归纳法
¡ 注意事项： 立足现实、着眼未来、通俗实用、经常修订
¡ 形式：
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对涉及不同活动的实践所相关的技 术有相当的理解，或者对科学的理 论和原则基本理解
通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识，或者/并且掌握了科学 理论
精通理论，原则和综合技术
调度员、行政助理、拟稿人 、维修领班、资深贸易员
会计、劳资关系专员、工程 师、人力资源顾问、中层经 理
人力资源经理、总监、综合 部门经理、专业人士（工程 、法律等方面）
四、岗位层级 1、因素比较法 2、部门内归类后部门间归类 3、感性排列与理性排列 4、与点值法结合
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工作日志—职位说明书分析法
工作内容
本职工作
职位说明
工作说明
工作规范 其它附件 选择项目
工作责任 工作权力
知识 技能 素质 沟通 薪酬标准
岗位名称 直接上级 直接下级 所属部门 本职工作
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薪酬由经济性和非经济性报酬两部分 组成
薪酬
经济性薪酬
非经济性薪酬
直接的 间接的 其他
基本工资 加班工资
奖金 津贴 期权股票 奖品等
公共福利 保险计划 退休计划
培训 住房 餐饮等
有薪假期 休息日 病事假
等
工作 企业 其它
有兴趣的 工作 挑战性 责任感 成就感 等
社会地位 个人成长 个人价值 的实现等
工作活动结构、对人的行为要求、设备要 求、绩效标准、工作环境、承担工作者的 深层胜任特征与表层素质要求
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工作日志的四大功能
一、工作计划
1、把没有写上的内 容写上
2、把达到的目标写 上
3、把写上的进行修 订
4、把时间性强工作 的特注A、B、C、D 法
二、绩效考核
三、工作分析 1、把工作按本职、部门、公司划分 2、进行本职工作信息收集 3、至少需要同部门多职位分析 4、 三人小组法
人性化薪酬
财富 付于薪金
权力 制于人上
健康 支于安全
发明 交于殊情
享乐 给于假期
情感 施于恩德
贡献 赠于机会
地位 抬于庙堂
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成立、风暴 断奶 定位、品牌 衰退期
薪酬走势
招入人才
企业不同的发展时期的新员工薪酬特点
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一个理论：薪酬管理的理论基础
¡ 昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁
¡ 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作 指导并可获得不断的协助
¡ 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协 助。
¡ 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先 例可参考，并可获得适当的协助。
¡ 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先 例可参考，可获得协助。
人力资源督导、小 组督导、大部分经 理、大部分一线督 导 、 CEO 、 助 理 副总、副总
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定义：解决问题的能力
¡ 解决问题的能力有两个子因数。
¡ 思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例 中获得指导。
¡ 思维难度：指思维的复杂程度。
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定义：思维环境的等级划分
什么
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海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬 因素有三种：
● 职（智）能水平 ● 解决问题的能力 ● 职务所承担的责任
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智能水平
¡ 智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水 平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运 作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性 的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包 含三个方面：
¡ 一般说来，在组织系统中层次越低，要解决 的问题越简单、越常规，越有既定的规章制 度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求 也越低；级别越高则反之。它包含两方面：
¡ （1）思维难度：指解决问题时当事者需要进 贾长松薪酬管理工具
岗位所承担的责任
¡ 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责 或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动 对工作最终后果可能造成的影响。它包含三 个方面：
期
喻
成长期 安 矛盾期 身
风暴期 立 危险期 业
断奶期 齐 脆弱期 家
绩效期 治
员工需求 员工付出 企业需求 企业付出
住处，吃饭，事务性工作，执行力 着装，学习，热情，冲击 工作，基本 力 收入
基本工资
方向感，安 事务性工作，希望，持久 机会，生理
全感，基础 风暴表现
保障
收入
结婚，生子，竞争性工作，中流砥柱， 交通、福利，
部门工作 公司工作 制度建设 绩效管理 技术管理 三审工作
岗位级别 配合工作
KPI指标
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流程的点评： 财务是事情真假 上级是过程质量 老板是法律权威
要点：
有监督环节：工作气氛差，但公正 无监督环节：工作气氛好，但容易出现意外
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组织机构的分享
总经理－－张三
部门A经理－李四
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访谈 问卷 工作日志 HRM软件…
工作清单分析 重点工作分析 任职资格分析
工具 模版 原则
信息提取
部门功能与职责 部门任务清单 部门权限一览表 岗位职责 岗位工作清单
信息分析
招聘要素 学历要求 特定能力 特定知识 特定经验
考核要素 培训要素
信息结果
职位说明书 工作流程
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¡ 理论论点：劳动量不等于价值量
工作时间不等于工作价值
回报小于贡献
工作责任压力与工作价值决定重要性
¡ 生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较）
¡ 贡献责任值论点（薪酬的标准）
¡ 利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工）
¡ 非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展）
¡ 不可替代性理论
¡ 关键性岗理论
总经办－－主任－王五
部门C经理－马六
秘书2人－－李小姐、王先生
业务员3人－杨阳、 张生、李密
助理－刘小姐
技术员－高明
收银员1人－赵丽
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组织机构的分享： 1、高级职位与副职 2、八原则 3、财务总监 4、营销团队11个以上 5、职能团队8原则 6、技术科研8以下
要点： 垂直：管理压力小，成本高 扁平：管理压力大，成本小
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2020/12/18
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完整人力资源管理战略体系
行为、品质
宗旨、价值
心理、交往
团队、沟通
能力、思维
心情、关系
素质、品格
安全、健康
（1、综合能力MA） （2、环境氛围EV）
职业、生涯
流调、医保
培训、提升
考评、绩效
选拔、晋升
薪金、福待
变化、发展
招聘、录用
（3、发展竞争ED） （4、人事管理PM）
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三种人才的用人办法及薪酬办法
关键人才 生存源头
不可替代人才
来之学堂 即之平场 去之无声 解之无信
长期觉察 个性使然 相貌平平 少言善己
高能低证 高证低相 高相低言 高言低亲
注重潜力 长期培养 机会提升 培育品质
多竞少敌 授之恩德 欲之供之 教之以义
法律合同 解之安全 施之尊重 授之以形
量化后: 绩效考核
KPI\记分卡\360
绩效薪酬 晋升
绩效后 的培训 反馈与修改
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员工薪酬任用的三大关系
上班四性 收入性 公平性 成长性 快乐性
进步四性 痛苦的 竞争的 启发的 无聊的
离职四性 公司前景 薪酬绩效 上级关系 发展创业
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员工成长图与需求分析
员工时 比
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
G、精通专门技术 H、权威专门技术
说明
举例
熟悉简单工作程序
复印机操作员
能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程
对一些基本的方法和工艺熟练，需 具有使用专业设备的能力
接待员、打字员、订单收订 员
人力资源助理、秘书、客户 服务员、电气技师
能应用较为复杂的流程和系统，此 系统需要应用一些技术知识（非理 论性的）
¡ 专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理 论、实际方法与专门性知识的了解。
¡ 管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备 的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技 巧。
¡ 人际技巧：指该职务所需要的贾激长松励薪酬沟管理工通具 、协调、
解决问题的能力
¡ 解决问题的能力是指考察与发现问题，分清 已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原 因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡 与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策， 然后据此付诸实施的能力。
¡ （1）决策的自由度。指职务能在多大的程度 上对其工作进行个人性的指导和控制
¡ （2）岗位对公司目标实现的影响程度。
¡ （3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作
用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的
影响和直接的影响四种。
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定义：专业理论知识（智能水平）
等级 A、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D、高等业务的