企业绩效薪酬管理设计的应用及技巧长松咨询

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公司薪酬绩效咨询方法

公司薪酬绩效咨询方法
1.员工调研
员工调研是了解员工对薪酬绩效管理的意见和反馈的重要途径。

通过问卷调查、个别面谈等方法，了解员工对薪酬政策的满意度、对绩效评估的理解、对激励机制的期望等。

根据员工的意见和反馈，公司可以进一步优化薪酬政策和绩效管理体系，以提高员工的满意度和工作动力。

2.薪酬市场调研
薪酬市场调研是了解同行业、同岗位的薪酬水平的重要手段。

通过分析同行业或同岗位的薪酬调查数据，了解行业内的薪酬水平和趋势。

公司可以根据调研结果，合理设定员工的薪酬水平，保持竞争力，吸引和留住优秀人才。

3.绩效评估
绩效评估是衡量员工工作表现和成果的一种方法。

绩效评估可以基于目标管理、360度反馈、关键绩效指标等多种方式进行。

公司可以根据绩效评估结果，对员工进行绩效奖励和激励措施，如提升薪酬水平、晋升职位等。

同时，绩效评估也可以帮助公司识别出绩效低下的员工，并采取相应的改进措施，提升整体绩效水平。

4.数据分析
5.薪酬管理软件
薪酬管理软件是一种可以帮助公司进行薪酬绩效管理的工具。

该软件可以帮助公司自动化薪酬计算、绩效评估和报告生成等工作，提高工作效
率。

同时，软件还可以提供薪酬调查和市场分析等功能，帮助公司制定更合理的薪酬政策。

绩效管理与薪酬设计

绩效管理与薪酬设计绩效管理与薪酬设计企业商业环境的不断变化，店铺把整理好的绩效管理与薪酬设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!企业绩效管理与薪酬管理体系设计【摘要】绩效管理体系与薪酬管理体系是现代企业在人力资源管理中运用的主要手段，也是推动企业持续发展的重要工具。

在社会主义市场经济不断发展和完善的今天，企业所面临的挑战愈来愈严峻，只有建立与企业员工实际工作相适应的绩效薪酬管理体系，才能保证利益分配制度更加完善，激发企业员工工作的积极性、创造性，保障企业持续稳步发展，提高企业的经济利益和市场核心竞争力。

本文将结合经济学、管理学的相关知识，站在科学、合理的角度审视当下企业绩效薪酬管理存在的问题，对绩效薪酬管理体系做出合理的设计。

【关键词】绩效管理薪酬管理创新设计一、前言企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。

绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。

二、绩效管理与薪酬管理的作用(一)绩效管理的作用绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。

绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。

另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。

员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。

(二)薪酬管理的作用薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。

长松咨询手册(精华版)

目录走进长松 (3)企业系统建设整体解决方案 (6)客户见证 (16)长松荣誉 (22)走进长松咨询“长松咨询”是由贾长松老师等人创建，主要从事企业管理系统咨询，目前在全国管理系统建设领域竞争力排名第一位。

长松咨询的产品以管理系统为主导，分别有企业操盘手培养、企业战略系统、企业组织系统、企业财务系统、企业营销系统、企业信息化管理系统、青少年接班人培养系统等项目，产品形式为工具包、软件服务、咨询式智囊辅导、管理咨询。

长松咨询目前在新加坡、美国开展战略咨询和国际化贸易业务，国际化服务的布局逐渐扩展。

在国内拥有45家分子公司，20余家深度合作机构，并且拥有北京新理念科技、天津宏信科技等软件企业和北京长松深蓝科技专门从事网络营销服务的专业公司。

2012年，长松咨询又创立了“长红咨询”，秉承“让天下企业越变革越卓越”的经营理念，通过行业研究（目前已成立房产建筑行业研究中心、服装服饰行业研究中心、美容美发行业研究中心、餐饮行业研究中心、工业制造行业研究中心等）为企业提供深度管理咨询服务；创立了“长建学院”，以“天下人才、我的责任”为使命，帮助企业培养关键人才、打造职业化管理团队。

长松咨询主要特点为以系统技术为主导，产品注重研发，实战落地，旨在帮助企业建设完善管理系统，让中国企业更受尊敬。

老板紧蹙的眉头深锁着不能自己破解的怪圈企业的一个个困扰羁绊着企业良性发展的步伐企业系统管理之痛，远远不止这些！！组织系统——☹不是不舍得分钱，是不知道该怎么分钱？☹没有合理的薪酬体系，发工资靠感觉？☹不知道如何激励员工，很多时候发钱也没有效果？☹不会培养人，人来了就走，成长了就留不住，不知道该怎么办？☹……..营销系统——☹如何将相同卖出不同，如何才能规避价格战，找到利润的蓝海？☹如何快速构建主动营销团队，实现团队转型？☹如何实现人员快速成长、人员自动自发和稳定？☹如何提升员工服务意识，如何实现服务动作标准化，让顾客体验良性满意？☹………财务系统——☹做一套相对安全的帐务？☹合理、合法最大化的降低税负、规避税务风险？☹通过财务流程降低成本？☹现金价值最大化，调动资源不愁钱？☹平衡人生安全与赚钱关系？☹………企业没有操盘手……☹企业执行力逐层递减，高管不给力，企业没有操盘手！☹各个层级缺乏精通业务、熟练管理、能抓市场、善于创新的操盘手！☹人才成长跟不上企业战略的要求，企业发展速度放缓，急需强力的操盘手！☹………解决企业系统建设之惑，这里看！——长松=系统长松咨询=系统建设整体方案服务商企业系统建设整体解决方案长松咨询强大的系统建设整体解决方案，全方位、立体化、多角度的帮助企业解决不同时期、不同阶段、不同性质的问题，实现“解放老板，系统托管”的目标。

长松学习

长松组织系统学习班学习总结3月16日到19日，非常感谢公司领导给予的这次培训机会，参加60期长松组织系统培训班，本次学习老师讲的特别详细，从工作分析表，到绩效考核，到招聘管理，到晋升管理、薪酬设计等全方面全方位的讲解，老师给了许多直接可以用的工具，效果很好、感触很深，多年来自己一直从事于人力资源管理工作，但一直没能系统的学习，有很多东西都处于懵懂阶段，尤其在岗位价值评估方面，没有掌握一套科学的计量方法。

自己曾设计一些方法但总觉得不是很完美，这次学习班听了刘文举老师的课程觉得眼前一亮、有一种柳暗花明又一春的感觉，这几天学习我学到了许多切实可行的工具方法，心里又增加了很大信心，来到公司，找准一个个点，进行修正完善公司的人力资源管理工作，使公司走上稳步发展的道路现将有关学习内容总结一下：一、绩效考核1. 绩效考核是对人的，是衡量一个人在该岗位上的工作品质的；2. 绩效考核的标准是从工作分析中来；工作分析是对岗的，是确立该岗位的工作标准的，是员工来到该岗位上的基本工作职责及工作要求；工作分析是从企业组织架构中来；组织架构通常是平衡部门之间的责权利、工作分析是解决岗位内的责权利；组织架构是从企业战略、企业经营模式、流程中来；二、绩效考核流程1、梳理公司/部门/个人年度/季度/月度目标参照公司年度目标规划2、为达成目标，量化工作内容，形成《工作分析表》3、从工作分析表中，找出达成目标的关键事项。

注意事项：每月的工作重点不一样，故关键事项不同4、把关键事项进行分解，按关键节点或关键流程及关键时间节点，转换为考核指标参照KPI 指标库5、被考核者直接上级做出下级绩效考核表6、做好的绩效考核表，交人力资源部审核，审核内容有：1)绩效指标与公司战略目标是否匹配；2)当事人对指标是否可掌控；3)指标是否存在争议，若有争议，可暂不考核；4)指标是否重复，若重复，可合并；5)指标是否存在定义与量化不清，若存在，可重新量化；若不清晰，可暂不用，可在日常管理中进行。

实施高管股权激励要注意什么？长松咨询通过3个案例告诉你

实施高管股权激励要注意什么？3个案例告诉你高管薪酬的目标之一，是把高管与公司股东的利益密切联系起来，并提供激励条件以优化企业总体业绩。

对企业高管人员的薪酬进行设计与管理是一项系统工程，为保证建立的报酬机制职能对高管人员产生激励作用，在设计薪酬标准时，首先要照顾到高管人员的特点，设计薪酬的结构都要有所指向和牵引：短期保障基本工资和常规的福利，胜任水平要通过行为和业绩表现与绩效指标严格挂钩，体现能动性。

长期要有较大吸引力的效益奖励，创造越多，收益越大，还要兼顾事业平台的考虑，约定性利润分红、各种形式的股权激励都要配套实施。

在制定实施的过程也会出现不同的问题，因此要根据实际情况进行调整，下面，我们将通过三个案例，分析实施高管股权激励过程中的注意事项。

案例一A的技术团队研发出了国家前沿性的技术，并已注册专利，市场前景较好，毛利率在80%左右，但该行业竞争较为激烈，未来一年内可能有新的可替代品问世。

B与C作为投资者打算以股份合作的形式开发A的专利产品，最终以B 占55%、A占35%、C占10%的方式成立公司，其中B与C分别以出资、出设备的方式占有股份，A以专利入股形式占有股份。

公司成立后B为公司董事长，A为总经理，C为生产总监，且A固定工资较高。

公司运作三个月后正式投资前形成销售，产品上市后给公司创造了一定的收益，但是产品的再研发却一直停滞不前，B和C希望A及A的技术团队继续投入研发，但A认为使用现有的专利已经足以为公司带来效益，且A的技术团队却又投入其他新技术的研发当中。

一年后，可替代产品问世，公司收益一落千丈，半年后公司不得不草草收场，B与C的投资以失败告终。

该案例中，B和C在与A进行合作时虽看到专利的前景较好，但却忽略了股东合作的比例权益及各方应尽的责任。

当收益固定后，无论高管还是员工均失去原有的积极性。

一般来讲，技术入股的比例原则上不宜超过20%，同时再根据职位做出相应的股权激励，如在公司成立时B占55%、A占20%、C占10%，剩余15%作为期权只用于对A（总经理）的股权激励，这样要好很多。

实现此三条，则能做到“解放老板”——长松咨询第73期《组织系统研修会》精彩回顾

实现此三条，则能做到“解放老板”——长松咨询第73期《组织系统研修会》精彩回顾“系统的开路先锋管理系统的建设急不得，因为它有着不同的阶段和不同的使命;管理系统的建设又等不得，因为它承载着企业的每一个活动，无时无刻不在起着作用。

管理系统大致可以分为几大类：l 掌管企业组织健全稳固发展的组织系统l 支撑企业营销生命活力常在的营销系统l 严把企业财务阵营稳健安全的财务系统l 引领企业战略方向清晰可持续的战略系统组织系统之所以称为系统的开路先锋，是因为它在企业的系统架构里担负着第一要则：存在。

我们经常说企业的终极目标是活着并长大，活着、存在着就离不开开路先锋——组织系统。

【组织系统核心理念】Ø 主体责任下沉：将责任从BOSS一个人身上分解到各责任人，下沉层级越低企业组织能力越强。

Ø 利益内嵌：将利益嵌入到各责任人收入结构上，必须将各责任人收益与组织盈利相挂钩，要将注意力从关注业绩走向关注利润;同时，BOSS 思考“方法与利润“的关系，运用分红、提成、超产奖等各种方法，让大家实实在在关注组织利润与自身收益的关联。

Ø 组织自运行：当企业BOSS 离场时，企业依然处于运行状态，让 BOSS 回归战略管理角色。

企业=战略×组织能力。

实现此三条，则能做到“解放老板”！长松咨询第73期《组织系统研修会》第三天，贾长松老师讲解了企业不同组织架构模式下的关键人才薪酬激励机制，并对企业关键人才的考核指标、薪酬激励措施进行了深入的讲解说明。

传统的人才绩效考核往往表现为针对单一目标进行指标考核，这种方法更侧重于对岗位胜任力的评估，但对岗位关联性、企业项目、战略的整体性有所忽略。

随着企业战略目标的不断发展，各岗位间的关联性的逐步加深，企业想要建立有效的人才绩效考核方式，就必须建立一套系统化的绩效指标矩阵，并通过完善人才薪酬激励等方式促进运营效率的整体提升，从而达成相应的企业战略目标。

按企业不同的发展进程和组织架构模式，贾长松老师总结了六类关键人才激励体系：包括固定薪酬制、销提奖金制、合伙利润制、利润提成制和股权薪酬制，并进行了深入的讲解。

长松组织培训教材及测验学习笔记 2

特征：总成本最高、员工风险最大
C）中底薪分红制
适用于项目周期长，人对底薪需求比较高。薪酬结构=固定工资+绩效工资+业绩奖（业绩不会与提成挂钩）+分红（与小组织分红不同），适用于国企
2)工资分类
3)薪酬结构类型
①保障工资，设计生存工资,如长松工具包属于生存产品，提成利润400元全部给到员工，为了让员工在工作前期生存下来。不合格的员工在试用期3个月后会自然淘汰;
公司工龄:如入司时间需超过2年;
学历要求:如大专以上;
级别要求:如主管级别以上;
业绩要求:如平均绩效考核得分在85分以上;
其它要求:如业绩累积达到***元。
③进行岗位价值评估，对每一个岗位得出精确的岗位价值得分;
④设定分红系数，开展人力资源背景调研;
⑤计算分红比例;
⑥对分红人员实施绩效考核。
2)分红示例
营销CEO:工资+组织提成+分红+超产奖，其中创业初期关注销售额，组织提成占比大;进入稳定发展阶段后，分红占比大;
C00:工资+公司分红+超产奖+所负责项目的分红，其中公司分红占比大;
CTO:工资+所负责项目分红+公司分红+超产奖,其中项目分红+公司分红占比大;
CFO:工资+公司分红+超产奖+岗位创收提成，其中工资占比大
2)项目提成设计
项目提成设计的关键需要确定两个事项，分别为:
①设计团队提成的总比例，按毛利润如35%，再反推成销售额10%
设计提成的影响因素：
A）毛利润，毛利润越高，提成比例越高。
B）行情，参考行情在合理范围内，设计提成比例
C）品牌大品牌容易成交故提成比例偏低，品牌不知名的产品销售难度大，提成比例高

长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统

长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统⒈系统简介薪酬管理系统是长松组织系统中的一个重要模块，用于管理员工的薪酬相关事务。

本系统的目标是提供一个自动化的薪酬计算和管理平台，以确保薪酬的准确性、公正性和及时性。

⒉系统功能⑴员工薪资管理●员工信息管理：包括员工基本信息、职务级别、工作时间等。

●员工薪资计算：根据员工职务级别和工作时间计算薪资，包括基本工资、津贴、奖金等。

●员工薪资调整：根据公司政策和员工表现，进行薪资调整操作。

●员工薪资查询：提供员工薪资查询功能，方便员工查看自己的薪资情况。

⑵绩效管理●绩效评定指标管理：定义绩效评定的指标体系，包括工作目标、关键绩效指标等。

●员工绩效评定：根据指标体系对员工的工作表现进行评定。

●绩效奖金计算：根据员工的绩效评定结果计算绩效奖金。

⑶福利管理●社保管理：记录员工的社会保险信息，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。

●员工福利管理：记录员工的各项福利待遇，包括工龄奖励、节日福利等。

●福利费用计算：根据员工的福利待遇计算福利费用。

⑷报表和统计●薪酬报表：根据已有数据各类薪酬相关的报表，如员工薪资明细、薪酬总额统计等。

●薪酬数据统计分析：对薪酬数据进行统计分析，包括员工薪资分布、薪酬变动趋势等。

⑸系统安全和权限管理●用户权限管理：根据用户角色划分不同的权限，限制用户对系统的操作权限。

●数据安全管理：保护薪酬数据的安全性，防止数据泄露和篡改。

⑹系统集成接口●与人事信息系统的接口：与人事信息系统进行数据交互，实现员工信息的同步更新。

●与财务系统的接口：与财务系统进行数据交互，实现薪酬支付和账务记账。

⑺日常操作和维护●系统数据备份和恢复：定期对系统数据进行备份，并提供数据恢复功能。

●员工薪酬数据导入导出：支持员工薪酬数据的导入和导出，方便数据迁移和共享。

⒊法律名词及注释⑴社会保险社会保险是国家为保护和提高职工生活水平而建立的强制性经济保障制度。

企业薪酬体系设计方法

企业薪酬体系设计方法企业薪酬体系设计方法企业薪酬体系是企业用于吸引和留住优秀员工的一个非常重要的工具。

一个良好的薪酬体系不仅可以激励员工的工作热情和积极性，还可以提高企业的绩效和效率。

因此，如何设计一个适合企业自身的薪酬体系是每个企业都需要考虑的问题。

下面介绍一些企业薪酬体系设计方法：一、岗位评估法岗位评估法是企业薪酬体系设计的一种常见方法。

这种方法的主要原理是根据岗位的特点和要求，对每个岗位做出一个评估，并根据岗位评估结果来确定相应的薪酬水平。

岗位评估法的优点是对个人能力和表现的影响较小，能够更加公平地对待所有员工。

但是，这种方法需要花费较多的时间和精力，且对评估人员的能力和经验有较高要求。

二、绩效评估法绩效评估法是薪酬体系设计的另一种方法。

这种方法的主要原理是根据员工的工作表现和绩效，确定相应的薪酬水平。

绩效评估法通常分为个人绩效和团队绩效两种评估方式。

绩效评估法的优点是能够更加准确地反映员工的工作表现和贡献，同时也能够激励员工的工作热情和积极性。

但是，缺点是可能会出现评估主观性较强的问题，需要考虑如何保证评估的公平性和准确性。

三、市场调查法市场调查法是另一种进一步确定薪酬水平的方法。

这种方法的主要原理是通过对行业的薪酬水平进行调查和分析，确定企业的薪酬水平。

市场调查法的优点是可以更加客观地反映行业的薪酬水平，同时也能够更加有效地吸引和留住优秀的人才。

但是，缺点是需要考虑具体的市场情况和企业自身的实际情况，确保薪酬水平的合理性。

综上所述，企业薪酬体系设计方法多种多样，需要根据企业自身的实际情况和需求进行选择和应用。

在选择薪酬体系设计方法时，应根据员工个人能力和表现、行业薪酬水平、企业的实际情况等多种因素进行综合考虑，确保最终的薪酬体系能够有效地激励员工的工作热情和积极性，提高企业的绩效和效率。

菲尔德一的团队薪酬设计

团队薪酬设计：第一大步，考虑产品的生产能力、支付能力、市场空间，亦含整合的能力【如】：案例1，某体检公司，在24小时内体检与诊断的支付能力，最大的能力经测算为3亿。

【如】：案例2，长松公司工具包生产能力、系统班支付能力、企业操盘手支付能力、企业咨询支付能力、图书光盘生产能力，最大的能力经测算为6亿。

第二大步，根据公司的以上支付能力，设定公司的团队规模，并且进行有效的编制（依据：行业内一个正常的员工销售能力的系数）；在企业内，一个优秀的销售经理，合格的业务员只有两个。

因为一个人，只能让两个人认可和崇拜。

【如】：案例1，某体检公司，平均行业内一个业务员能拉X 元销售额，结合出单率等因素评估，需160名业务员。

案例2，长松咨询，业务员单月成交10-12万销售额比较正常，100人编制企业稳定出单人员为17人，则一家分公司单月约170万销售额，一年约2000万。

要达成6亿，需30个分子公司，每个子公司100人。

【核心要点】：一个营销组织的结构成份：1、小白兔：指新来的员工，但大部分没有出业绩，需要公司供养的员工。

2、猎狗：指出业绩的中坚力量，10个小白兔至多出1-2个猎狗。

3、老虎：指用来管理猎狗的指挥官，10个猎狗中约出1-2名老虎。

4、黄牛：指用来支持营销团队的财务及相关服务人员。

5、快马：指用来支持营销团队的行政及后勤人员。

第三大步，进行薪酬设计，要将营销组织所有人的利益捆绑在一起。

方法：1）菲尔德一；2）团队薪酬法；3）项目薪酬法【菲尔德一】：1、三级九岗，晋升如爬楼，降级如跳楼一个人只有具备晋升的动力，才会服从公司的制度。

没有晋升，就没有敬畏。

上下级收入比：不低于1.7倍，最佳为4倍一般服务业的总提成比例不高于21%，代理业的总提成比例小于7%，快速消费品的总提成比例小于13%。

总经理的最佳能力，是营销能力，但最佳的社会印象是技术专家。

所有的空降人员，均需要自我建团队。

如果用现有团队，自动降一级；所有的菲尔德法，必须采用客户备案制，按备案分配客户，而非由行政长官分配。

长松绩效管理30招

长松绩效管理30招长松绩效管理30招1.设定目标：制定明确的目标，让员工清楚知道他们的任务和期望。

2.定期沟通：与员工定期沟通，了解他们遇到的问题和困难，并提供帮助和支持。

3.提供反馈：及时提供有关员工表现的反馈，包括赞扬和建议改进的方面。

4.奖励表现：通过奖励机制激励员工，鼓励他们努力工作并取得良好成绩。

5.培训和发展：提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识，以更好地完成工作任务。

6.促进合作：鼓励员工之间的合作和团队合作，以提高整体绩效。

7.设定挑战：给予员工足够的挑战和发展机会，激发他们的潜能。

8.管理时间：帮助员工管理时间，确保任务按时完成。

9.明确责任：明确员工的责任和职责，确保每个人都知道自己应该做什么。

10.不断改进：鼓励员工不断改进自己的工作方法和效率。

11.识别潜能：发现员工的潜能和优势，并将其发挥到最大程度。

12.建立目标导向的文化：创建一个激励员工实现目标的文化。

13.制定明确的绩效标准：制定明确的绩效标准，使员工清楚知道如何衡量和评估自己的绩效。

14.引入自主管理：鼓励员工自主管理自己的工作和任务。

15.提供资源支持：提供员工所需的资源和支持，帮助他们完成工作任务。

16.建立开放沟通渠道：建立开放的沟通渠道，让员工有机会提出建议和反馈。

17.严格执行绩效评估：对员工进行公正和严格的绩效评估，确保公平和客观。

18.进行培训评估：评估培训和发展计划的有效性，以确保员工能够获得实际的价值。

19.鼓励创新和冒险精神：鼓励员工提出新的创意和想法，并为他们提供冒险的机会。

20.促进员工福利：关注员工的福利和生活质量，提供相关支持和福利。

21.设立达标奖励制度：设立达标奖励制度，鼓励员工不断提高自己的绩效。

22.建立正向激励机制：建立正向激励机制，让员工感受到他们的工作价值和成就感。

23.限制低绩效员工：对低绩效员工采取相应的措施，以激励他们提高绩效或寻找其他适合的工作。

24.激励个人发展：鼓励员工发展个人潜力和职业发展，给予相应的支持和机会。

企业如何有效进行绩效考核与薪酬管理

企业如何有效进行绩效考核与薪酬管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想实现可持续发展，吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和绩效，就必须重视绩效考核与薪酬管理。

有效的绩效考核与薪酬管理体系不仅能够激励员工发挥最大潜能，为企业创造价值，还能够提升企业的整体竞争力，实现企业与员工的共同发展。

那么，企业如何才能有效地进行绩效考核与薪酬管理呢？一、明确绩效考核与薪酬管理的目标企业在实施绩效考核与薪酬管理之前，首先要明确其目标。

绩效考核的目标通常包括评估员工的工作表现、发现员工的优点和不足、为员工的晋升和奖励提供依据、促进员工的个人发展等。

薪酬管理的目标则主要是确保薪酬公平合理，吸引和留住优秀人才，激励员工提高工作绩效，同时控制企业的人力成本。

明确的目标能够为绩效考核与薪酬管理提供方向和指导，使各项工作更加有针对性和有效性。

例如，如果企业的目标是提高产品质量，那么绩效考核指标就应重点关注员工在质量控制方面的表现；如果企业希望降低成本，薪酬管理策略就应注重成本控制与效益挂钩。

二、设计科学合理的绩效考核体系1、确定考核指标考核指标的确定是绩效考核体系的核心。

指标应具有明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。

一般来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度等方面来设定指标。

工作业绩指标如销售额、产量、质量合格率等；工作能力指标如沟通能力、团队协作能力、创新能力等；工作态度指标如责任心、敬业精神、工作积极性等。

同时，指标的设定要根据不同岗位的特点和职责进行差异化设计，不能一刀切。

对于管理层，可能更侧重于战略规划、团队管理等方面的指标；对于一线员工，则更侧重于具体业务操作和任务完成情况的指标。

2、选择考核方法常见的绩效考核方法有目标管理法、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法（BSC）、360 度评估法等。

企业应根据自身的实际情况选择合适的考核方法。

目标管理法强调将组织的目标转化为员工的个人目标，通过员工对目标的实现情况进行考核。

集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书

集团薪酬体系及绩效管理咨询项目建议书目录一、前言 (2)1.1 项目背景与意义 (2)1.2 项目目标与范围 (3)二、集团薪酬体系现状分析 (5)2.1 集团公司概况 (6)2.2 薪酬体系现状概述 (7)2.3 薪酬体系存在的问题 (9)三、集团绩效管理体系现状分析 (10)3.1 绩效管理体系概述 (11)3.2 绩效管理体系存在的问题 (13)四、薪酬体系优化设计 (14)4.1 薪酬体系设计原则与方法 (15)4.2 岗位价值评估与薪酬定位 (17)4.3 薪酬结构与薪酬水平设计 (18)4.4 竞争性薪酬策略 (20)五、绩效管理体系优化设计 (21)5.1 绩效管理体系设计原则与方法 (23)5.2 绩效指标体系设计 (24)5.3 绩效考核与反馈机制设计 (25)5.4 激励与约束机制设计 (26)六、实施与推广方案 (28)七、风险管理与应对措施 (29)7.1 人力资源风险 (30)7.2 薪酬体系风险 (32)7.3 绩效管理体系风险 (34)八、项目实施保障措施 (35)8.1 组织保障 (37)8.2 制度保障 (38)8.3 技术保障 (39)九、项目预期成果与效益分析 (40)9.1 项目预期成果 (42)9.2 经济效益分析 (42)9.3 社会效益分析 (44)十、结论与建议 (45)10.1 结论总结 (46)10.2 建议与展望 (47)一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业要想长足发展，必须有一套科学合理的薪酬体系和绩效管理体系。

本次薪酬体系及绩效管理咨询项目旨在为某大型集团公司构建一套既具竞争力又公平公正的薪酬体系，同时建立一套科学有效的绩效管理制度，从而提高员工的工作积极性、忠诚度和企业的整体运营效率。

本项目的实施将紧密结合该公司的实际情况，通过深入调研、诊断分析、方案设计、系统实施与辅导等多阶段工作，确保项目成果能够切实落地并发挥作用。

我们期待通过本项目，助力该公司在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。

长松咨询企业组织系统班解析企业薪酬设计

长松《企业组织系统班》解析企业薪酬设计构建企业薪酬晋升体系设计关键人才薪酬结构前言：企业的建设离不开员工的努力，离不开关键人才的付出，更离不开一套能切好利润蛋糕的企业利益分配机制.高效、公平的企业薪酬体系，不仅是一种企业利益共享机制，也是对于企业员工价值的认可，更是留住关键人才的的有效方式.薪酬设计作为企业人力资源建设的重要环节,薪酬管理中是否公平地对待所有员工，影响着员工的满意度和忠诚度和员工的工作态度、甚至一定程度上影响着员工的去留.贾长松老师认为，每家企业身处不同的行业、不同的发展阶段,想要建立符合企业自身需求的薪酬体系，就需要对企业进行深入调研，结合利润高速路的关键里程碑环节，岗位的工作流程的具体情况制定相应的薪酬结构，从而建立企业薪酬晋升体系,实现关键人才的吸引和有效利用.企业的关键流程在哪里？哪些是普通岗位、哪些是关键岗位？如何确定岗位价值？确定好这些因素才能开始设计企业薪酬体系.价值薪酬的设计步骤流程1、根据组织机构图、设立岗位；2、根据工作分析表、确定工作重要性；3、用点因素法，评价出各岗位价值量；4、修订价值量；5、做薪酬调研，找出标杆岗位;6、制定薪酬战略(高薪酬、中薪酬、底薪酬）;7、计算薪酬系数；8、算出岗位年薪；9、计算年底奖金；10、算出五级工资、固定和绩效工资；11、对部门岗位,手动修订。

企业薪酬体系要让员工价值得到体现。

让付出更多努力，具有更高效益的员工获得更丰厚的利益是企业设计薪酬结构的重要原则，遵循效益第一、兼顾公平的原则。

企业员工的薪酬包含”薪”(工资）与”酬"（奖金分红）两部分组成，薪酬的构成与工作岗位的职能不同有着密切的联系，如营销类可按基本工资+提成;行政管理类按基本工资+浮动工资;生产技术类按生产数量、品质管理等，按不同的绩效考核成份确定薪酬。

各岗位薪酬结构决策层薪酬：价值薪酬+公司利润分红；营销型高管薪酬：价值薪酬+提成+分红+超产奖;技术型薪酬：价值薪酬+事业部分红+集团利润分红；会计薪酬：价值薪酬+营销额提成;生产管理人员薪酬：价值薪酬+生产管理薪酬+超产奖+分红;门店管理人员薪酬：价值薪酬+超产营业额提成+分红；项目人员薪酬:价值薪酬+回款额提成+项目分红;"分天下者得天下”，将公司创造的利益同关键人才共同分享是成功者的共同特质，但分享企业红利并非简单的分钱.企业的利润究竟有多少?哪些关键岗位可以获得分红？这些人是否达到了《目标责任书》所规定的分红标准?定好规则、确定对象、算好账目才能开始分红,让分钱分的明白,让参与分红者信服。

中国十大绩效管理专家

中国十大绩效管理专家1、彭剑锋彭剑锋，硕士研究生毕业于中国人民大学。

1992年被评为人大副教授，1996年被评为教授。

研究方向：人力资源开发与管理、企业战略管理、市场营销、企业文化的建设与管理。

曾多次出访美国、澳大利亚、俄罗斯、新加坡、台湾、香港等地进行学术交流，厦门大学EMBA名誉讲师。

2、张守春张守春，3E薪资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，曾被《财智》评为2005年十大杰出培训师，被“中国人力资源开发网”评为2005年度十佳人力资源培训师、2004年最具实战经验的十大优秀培训师。

先后担任世界著名跨国公司朗讯集团（美国总部）人力资源薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监，新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问。

专业从事企业薪酬体系设计的咨询项目与服务。

3、张晓彤张晓彤，清华远程学堂课程主讲教授。

著名人力资源管理专家、培训专家。

曾任诺基亚中国投资有限公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理，诺基亚中国投资有限公司部门经理培训部非技术类首席培训师，北大光华管理学院EMBA班特邀讲师，人力资源开发与管理著名职业经理人、著名职业培训讲师。

4、贾长松北京长松文化传播有限责任公司董事长，旗下产业为长松咨询：主要业务为企业管理系统咨询与培训，数据化管理咨询服务商；长红咨询：主要业务为行业研究与行业企业专业的管理系统咨询服务商；长建咨询：企业关健人才团队培养；深蓝科技公司：主要从事网络营销、网络管理咨询服务；新理念科技：主要为企业提供软件开发与供应。

职业咨询师，培训师，主要研究领域为企业战略系统、企业组织系统、企业人力资源开发系统。

5、陈勇陈勇，天元鸿鼎咨询集团首席顾问，实战派企业成长管理专家，曾在全球500强美资公司、中外合资企业担任总监、董事总经理，并任清华大学、北京大学、哈尔滨工业大学等知名学府的EMBA总裁班课程教授。

长松咨询《组织系统精讲之企业系统辅导》

《组织系统精讲之企业系统辅导》人非生而知之者，孰能无惑？所以，世人必有师。

师者，传道授业解惑之人。

企业家同样需要老师，而且一个重要的老师，就是企业系统辅导师。

企业辅导师，是参与并协助企业完善管理的专业人员。

而组织系统辅导师，顾名思义，就是协助企业进行组织系统建设的老师。

一、企业辅导师的素质（一）基本素质需要具备五项能力：1、学习能力，即辅导师要掌握大量的知识体系（包括：基础专业知识，如人力资源知识、组织管理、营销理论、财务理论、法律知识、心理学知识）。

2、呈现能力，即辅导师要具有一定的逻辑能力，问题分析能力，演说能力，以及文字展示能力。

3、辅导师在进行辅导时一定要具有影响受众的能力与决策判断能力。

4、一体化思维，具有为客户服务、帮助企业解决问题的一体化思维。

5、专注的态度，对本职工作的强烈热爱与专注的态度。

（二）服务素质整体而言，对于辅导师在服务过程中分三个阶段：第一阶段：“像”比“是”重要。

即从形象上做到让他人信服，包括着装，仪表、言谈举止，要体现职业化。

实践中，有个别企业也存在对辅导师的服装没有要求的情况，尤其是生产型企业，企业文化尚未成型的企业，三、四线城市的企业或小城镇企业等。

有的老板会直接提出不喜欢老师穿的太正式，感觉像卖房子和卖保险的。

所以，为保证一个好的合作开始，尽可能事先获悉到客户对衣装上有没有特别的要求。

另外一个技巧，如果遇到企业文化基础好的企业，可以提出辅导师穿该客户企业的职业装或工装。

这不仅是对该企业文化的一种认同，也是表明辅导师有与企业一体化的思想。

第二阶段：“说”比“像”重要。

此阶段重点体现在辅导师与客户合作过程中，如果说“像”是为了让客户对你有了视觉上的认识，那么“说”则是让客户加深印象的阶段。

这也是体现辅导师自我特征的重要环节，包括对客户提出问题的解答，对客户系统建设方面的建议。

此刻也是双方建立信赖的重要阶段，笔者曾因为帮助客户在系统班现场进行该企业问题分析并提出解决方案，得到了该客户与围观客户的认可，纷纷提出指定的辅导服务。

长松组织系统教材及测验整理笔记 4

第一章薪酬改革与薪酬运用1、薪酬改革薪酬改革有一-定原则，主要包含:◆企业需要具备-套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，而是适用于企业发展阶段的动态方案;◆薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强;◆薪酬方案要进行多级测算和评估◆薪酬改革应有利于实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含:A.企业方获利能力增强而获利;B.员工提升企业业绩时获利;C. BOSS解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着企业走向更好的方向。

2、薪酬设计步骤薪酬设计分为十步，如下图所示:第一步:定目标指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。

以国际贸易公司为例，目标包含:销售额: 1亿美金;利润率: 15%;资金保有量: 1000万美金，产品竞争力:新增25个品类，品类第一;市值1亿美金/年度。

为了实现目标，其关键动作有两个办法:◆提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新;◆降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产品和仓库的成本。

第二步:定改革策略结合目标与现实的差距，制定改革策略。

定策略之前要对企业的现状进行分析，分析后发现问题如下:◆费用成本浪费大，最高峰达到6%的差额;分析后发现主要源于员工采用的毛利润提成机制，为了促进业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。

◆品类太多爆品太小，造成毛利润偏低;这是销售流程导致的。

◆过程管理非常少，工作落实度很低;源于绩效考核形式化，与工作落实无关。

◆新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。

基于以上问题，公司改革的需求，如下:①调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;增加采购类环节增加PMC的力度;增加营销类人员，扩建为3个营销中心。

②对公司进行三级利润核算，将主要负责人员与利润挂钩A.毛利润提成，包含直接营销人员、采购人员;B.采用中心核算，部门经理和部门总监与中心的利润挂钩;C.公司核算，包含董事长、总经理、职能部门负责人等。

长松咨询《企业组织系统-执行班》第二天精彩回顾

长松就是系统建系统找长松咨询电话：400-633-9696 评估岗位薪酬价值建立层级薪酬体系——长松咨询《企业组织系统-执行班》第二天精彩回顾【前言】：刘文举老师认为，员工薪酬和加薪幅度并非越多越好，企业的薪酬体系一定要有制度、流程和标准，更要结合企业战略、岗位价值评估、绩效考核、员工晋升等环节进行综合设计。

只有员工满足达到相关标准时，企业才能给予员工加薪。

对于企业而言，其薪酬战略也要根据所在地区、所处行业、企业规模、盈利水平与员工预期相结合，制定合理的薪酬标准。

高于行业平均薪酬固然会吸引一定数量的人才加盟，但也会导致企业的成本开支激增。

在长松咨询《企业组织系统-执行班》第二天的课程中，长松集团董事、企业系统落地执行专家刘文举老师讲解了企业薪酬设计思路和具体方法，并解答了现场企业家对于层级薪酬设计的提问，让管理者学会运用薪酬机制实现对企业人才的吸引、项目团队的激励，借助薪酬体系的力量提升企业战略执行效果。

企业想要获得人才的青睐，团队想要实现团队成员的稳定，就要求企业在为岗位价值付钱的同时，更要为员工工作价值付钱。

设计层级薪酬制度，建立高效、清晰的团队利益分配体系，是实现激活企业潜能，提升员工认同感与满意度的有效手段。

通过设计企业的利益分配机制，建立企业内部利益共享模式，也是对于员工及关键人才价值的认可。

【薪酬设计原理】：1、保护干部、保护强者，让员工有安全感；2、薪酬要具有竞争力、激励性；3、员工加薪要主动提出申请；4、不发承诺以外的工资，承诺以外的工资容易让员工造成贪婪；5、发未来的工资，拿社会的财富，激励自己的团队；6、薪酬联动，形成利益共同体。

薪酬设计的目的在于激励员工不断创造更大的价值，建立企业的层级薪酬结构，通过不同层级的薪酬激励，激发员工的晋升野心，用制度激发潜能，让企业的自我驱动，实现业绩突破。

刘文举老师认为：作为“薪”“酬”的重要组成部分，企业利润的激励性分配一定要进行岗位工作分析，让关键人才获得与职位匹配的收益。

企业中薪酬管理的运用

企业中薪酬管理的运用在企业中，薪酬管理是一个重要的人力资源管理领域。

薪酬管理旨在确保员工获得公平合理的薪酬，并通过薪酬激励计划来提高员工的工作绩效和积极性。

以下是企业中薪酬管理的运用。

1.薪酬激励计划企业可以通过制定薪酬激励计划来提高员工的绩效和积极性。

薪酬激励计划可以是基于个人绩效，团队绩效或企业绩效。

此外，企业还可以为员工提供其他福利，如奖金、提成和股票期权等，以激励他们更积极地工作。

2.竞争对手分析企业也可以通过竞争对手的分析来确定合理的薪酬水平。

企业应该了解其竞争对手的薪酬水平和薪酬结构，以便与其保持公平竞争。

企业也应该将自己的薪酬结构和福利与其竞争对手进行比较，以确保自己与市场水平保持一致。

3.激励与惩罚企业应当通过建立激励和惩罚制度，以促进员工的高效工作。

企业可以根据员工的绩效给予奖励和升职机会，激励员工更加努力。

同时，企业应该建立相应的纪律制度，对违反企业规定的员工予以适当的惩罚，以维持公司的秩序和团队合作精神。

4.薪酬公平性企业应该保证薪酬公平性，以防止员工的不满和不公平的负面影响。

企业应该确保薪酬制度公平合理，不允许员工内部存在薪酬不平等的情况。

此外，企业可以针对不同职级和工种确定相应的薪酬范围和级别，以确保员工获得公平的薪酬。

5.绩效评估企业需要建立科学的绩效评估制度，以评估员工的工作表现。

绩效评估可以是定期的，如季度绩效评估和年度绩效评估，也可以是主管评估和同事间评估等。

企业还可以针对员工的绩效表现给予相应的晋升、薪酬调整和奖励，以激励员工对企业做出更大的贡献。