垂直整合的采购与生产模式

垂直整合的采购与生产模式
在采购与生产阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：ZARA的大部分生产安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其他中高档服装公司如Benetton、GAP、H＆M、Nike等基本上是采用“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”的模式，后者最大的优点就是成本低，但缺点也同样明显——速度慢；并且，由于中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，导致大量成品服装库存积压，而成品不具有可变性。

此外，ZARA拥有庞大的供应商群，包括260个原材料供应商，400多个工序供应商(代工厂)和400多个成品OEM供应商。

借助与供应商的密切合作，ZARA实现了对市场需求的快速响应，为顾客提供了“买得起的快速时尚”。

3.1采购与生产策略
ZARA在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团体，拥有染色、设计、裁剪和服装加工“一条龙”式的最新设备，采用延迟制造的策略，提前采购白坯布和标准化的半成品，保持对染色和加工领域的控制，所有这些大大缩短了ZARA的产品生产周期，使得ZARA 具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料。

ZARA“垂直整合”生产制造管理如图3-1所示。

3.1.1与众不同的原料采购
ZARA把大量的精力放在预测买什么样的布料以及买多少上。

这样做的好处在于，一方面，服装的布料、材质、搭配对于时尚潮流来说是一个非常重要的因素，款式可以在短时间内千差万别，但面料的流行周期要远长于设计的款式。

因此，对面料精准的预测，保证了ZARA产品的时尚元素。

另一方面，对一个服装零售商来讲，这种强调面料预测的做法其实是一种预防风险的好办法，因为布料(原材料)失误带来的损失要比已经制作完工的服装小得多，同时，同样的布料还可以做成不同的衣服。

这样一来，减少了公司的潜在损失，也就降低了产品的平均成本，保证了品牌的低价。

ZARA原料采购环节对品牌特性的支持如图3-2所示。

我们来看看ZARA采购布料的构成。

为了从最原始的原材料环节就开始控制成本，ZARA公司采取从集团内部公司获取稳定原料和从外部260家原材料供应商中分别小额定购的方式。

其自产产品40%的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂(该厂90%的销售额来源于ZARA)，而这些原料布有一半是没有染色的。

保有一部分未染色的布料，便保证了ZARA能够在一个销售季节当中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化，紧跟时尚步伐。

正是为了在印染方面掌握时间上的主动，ZARA还和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持了良好的合作关系(该公司产量的20%专供ZARA)。

ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这样便造成了一种百家争鸣的形势，避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。

3.1.2
传统服装企业的产业链实行的是社会分工，或者规模企业“一条龙”方式。

实行社会分工的企业因为缺乏规模所以不是优质资源的整合，而实行规模企业的“一条龙”，因为企业的实力和人力资源的限制以及专业化的分工根本无法在“链”上做到优势，而只能在点上体现突破，其结果是无法持续、稳定的成长。

ZARA实行的是社会分工方式，是哲学书上所说的“扬弃”，重点将核心资源越做越强。

在产品制造方面，Inditex 80%的产品是在欧洲生产的，它们可以被快速送到欧洲市场，这是ZARA首要考虑的问题，成本是其次。

另外，据观察家分析，目前全球各地运费越来越高，交货日期又较不稳定，因而大部分服装在欧洲制造对ZARA非常有利。

再者，ZARA通过投资购置先进的机器在西班牙设厂进行染色和剪裁等资本密集的自动化生产，将缝合工作交给邻近地区的小型代工厂的方式节约了很多成本。

3.1.3二流的生产
有人总结ZARA 是“一流的形象、二流的生产、三流的价格”，与高档时尚品牌的产品相比较，ZARA为了使产品快速进入消费市场，生产中尽量避免使用制作周期较长或档次较高的面料，产品类型也以非冬季类时尚女装为主。

在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神
似”。

概括来说，ZARA将与“时尚”无关的细枝末节通通去掉，在保证产品质量的前提下最大限度地节省成本。

3.1.4少量的生产储备
ZARA为了规避供过于求的风险，总是在季节前期(季节开始之初)投入很小的产量，然后在季节中期快速地应对订单和新出现的流行趋势。

服装行业的普遍做法是在季节开始之前，将预计销售量的45%到60%投入供应链，作为“预先储备”，而ZARA的这个数据是15%到20%。

等到季节真正开始了，ZARA才根据市场的最新变化追加产量，这部分的产量要占总量的40%到50%，而其他服装企业这项数据有的是零，最多的也不超过20%。

ZARA这种少量储备的生产策略和ZARA能够快速组织生产的自身能力是分不开的。

快速生产的能力保证了他少量储备的生产策略，少量储备的生产策略又使得ZARA可以及时地对市场的需求做出反应，对时尚信息做出反应，同时也减少了生产失误的损失，降低了产品的成本，进一步强化了品牌低价、时尚的特点。

3.1.5变量产为定制的生产模式
生活在城市的年轻人愿意为流行的时装慷慨解囊，但是，为了满足他们的胃口，ZARA必须以闪电般的速度将潮流从设计室带到店铺的货架上。

ZARA创造了价值网络，它的生产线流程从店铺开始：每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。

公司有高技术的机器，能设计样品和剪裁布料。

对于劳动密集型的工作，例如缝纫和加工，ZARA都以合同的方式交由西班牙西北部的小作坊代工，如此一来，ZARA的新品从设计到摆上货架只需要10～15天。

ZARA对这些小代工厂提供的信息和物流支持使它们能有效地以小而灵活地批量运送高质量的成品，这样，ZARA的成本得以持续降低。

一般而言，每个生产单位只接受一种款式、被安排一个班次，这样可以快捷地增加或减少某款衣服的产量。

与业内其他公司相比，ZARA的库存更低，因为它每两周更新一次设计，并能准确地控制生产；而竞争对手们设计、制造和储存的服装却要以一个季节为单位，臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉重，最后，它们不得不清仓大甩卖。

应该看到，ZARA公司深思熟虑的商业决断实际发生在它们运用技术上的解决方案之前。

ZARA的经理们先明确事情孰轻孰重，哪种方案能解决问题，然后才开始使用相应的技术。

ZARA公司柔性的供应链系统能保护它们免受对系统的冲击，无论这些冲击是来自供应商还是来自客户的需求。

在风云变幻的市场上快速反应，以及广泛使用小代工厂正是ZARA公司能抵御灾难的镇山之宝。

3.1.6维持稳定的10%利润
ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题：只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。

在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。

14个工厂连接一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%~20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。

当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采
取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。

因此才形成了今天一件产品在两周内从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送，直至成品上架的快速供应体系。

3.2“五个手指掌控生产”的产品生产流程
ZARA服装的整个生产加工过程是通过专家进行细致分析和长期
优化得来的，每一步都为着高效、高质的目的而努力，每一个环节都在为以后环节的更加快速做好准备工作。

正是这种严密规划的生产流程，保证了ZARA可以更加迅猛地冲锋在时尚的第一线，为顾客及时地提供他们所向往的“时尚”服装。

ZARA鲜打广告，所有的营销经费几乎全部投注于工厂设备的扩充改善。

位于西班牙阿科鲁尼亚的仓库，是一栋5层楼高、建筑面积超过5万平方米的超大型建筑物，这个仓库连接着二十几个工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，完全无时间和人力浪费。

3.2.1采购与生产流程综述
ZARA 并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂签订代工合同来降低成本。

正是这种垂直整合的模式，使得ZARA 能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。

ZARA的采购与生产流程如图3-3所示。

图3-3ZARA采购与生产流程
3.2.2设计确定
设计款式的批准通过，标志着设计环节的结束和生产环节的正式开始。

首先，由“采购专家”决定产品是自己生产还是向供应商购买，他做出判断的依据有产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等。

这样的决定必须经过深入的思考，需要丰富的市场经验和敏锐的洞察力，因为市场瞬息万变，一个决策的失误可能会导致错过最好的时机，风险非常大。

当然，由于ZARA每款衣服的数量都不多，因此即使决策失误，也不会招致特别大的损失。

同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。

ZARA的原材料团队从它在各地的采购办事处进口原布料，该团队还保留一些生产能力以便于在最后一分钟内保留生产的弹性。

当原布料到达西班牙，将在ZARA自己的工厂进行裁剪和染色。

ZARA拥有高度自动化的裁剪设备，在电脑里输入服装样式数据后，由几名技术人员操作的机器就可以进行自动裁剪。

一旦采购专家决定了生产责任归属，就将开始对原料织物的裁剪。

3.2.3~5
在ZARA自己的工厂中，购买来的织物将由机器自动裁剪。

技术员用CAD软件把要裁剪的样式设计好，系统会自动将布料浪费降低到最小，技术员检查无误后，机器把图纸画在一张白纸上。

再一次人工检查后，机器就将布料裁剪成几百片布样。

工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，并把相应的图纸放在最上面以便区分。

一个典型的工厂有3~4台自动裁剪机，长长的桌子上整齐地堆放着30~50层布料，最上面是一张白纸(见图3-4)。

这是一项耗时耗力的工作，极易出错。

3.2.4外协缝制
面料准备好后，就会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。

ZARA自己通过CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给代工厂。

代工厂通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料(图3-5)。

裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带运送到当地外协缝制厂(代工厂)进行缝合，ZARA将所有缝制工作外包。

ZARA为这些小代工厂提供了一系列容易执行的指令，同时密切监督其工作流程、生产进度以及产品质量，这使得他们能高质高效地缝好衣服并不断将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。

3.2.5检验入库
小代工厂把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查(见图3-6)。

产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签(见图3-7)，送到物流中心。

在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间设有专门的运输铁路。

对外采购的产品生产出来后，也是直接送到物流中心。

物流中心是当地生产公司和专卖店间调选货物、改变商品运输路径的中心枢纽。

为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法对产品进行检查。

在连锁店订单完成打包之后，每个连锁店的订单都被独立打包，然后直接从码头载货送到连锁店上
架销售。

3.3案例分析：下订单的学问
快速高效的供应链造就了ZARA在服装行业的神奇，作者与服装企业的供应链研究专家邓为民博士共同讨论ZARA和国内某企业不同的下单模式、各自的利弊、背后不同的目的和原因，以及对企业发展的影响，等等。

邓博士：ZARA追求供应链快速反应，每周下单两次，接到订单能够在10~14天的周期内完成。

国内某企业目前有60%(估计值)的补单量，其没有补单周期，代理商分公司随时可以下订单。

这样比按照节拍固定下单时间不是更好吗？对于ZARA这种追求供应链速度的企业，为什么不立即下单，非要等到周一、周五才下单。

例如周二有需求，及时下单就能够节约3天时间。

为什么不及时下单呢？
作者：这有几个方面的因素要考虑，关键是企业运作的节奏和成本因素。

1. 关于ZARA的极速供应链，这个是相对的概念。

所以，对于每年要销售两亿件衣服、每年25个产品季的ZARA来说，共同的节奏就显得尤为重要。

如果是随订随补的话，业务管理就会更复杂，对企业运作管理的要求就更高，那么相应的成本、出错的概率也会更高。

我想，ZARA所追求的目标也应该是随订随补，那时候，ZARA就可能有365个产品季/年，或者182个产品季/年了。

2. ZARA是一个非常低调的企业，这似乎能推断出这家企业的运作风格——求稳。

这个“稳”就是节奏。

为了节奏，ZARA是不惜重金的。

3. 还有一个原因就是：ZARA的全球调配系统，将补货时间固定，有利于产品在各地的专卖店之间调配，减少库存。

4. ZARA虽然在固定资产投资上很慷慨，但是对运作成本的控制是非常严格的，固定节拍的订货有利于合并订单、批量裁剪、批量分配到外协工厂。

长约20公里的地下传送带网络成本是很高的。

当然，成品物流的成本也要讲究批量最优。

5. 还有就是配合营销策略：人为的缺货。

定期补货，可以让消费者牢牢地记住，一周内哪两天去ZARA专卖店能买到新款。

邓博士：我的分析和猜测是这样的——这家企业随时都可以下单，表面上比ZARA更快，实际上未必。

这家企业的每天下单，并不表示反应快。

他们每次所订的产品A，可能不是在同一个“节拍周期”的订货量，可能有时是未来1周的，有时是未来20天的，有时甚至是整个季的。

这就是风险。

ZARA按照节拍下单，订货量一定不会超过一个节拍的量，这种订货方式风险很小。

快速反应体现在少量订货，高频率订货；而不仅仅是下单的时间次数。

当然，你刚才提到节拍有利于配合，比如有利于调配，这也是很重要的原因。

该企业的这种下单方式还有另外一层更为严重的问题，比如，今天下单A1000双，生产线就要生产A1000双，但这个A大部分是未来的销量，短期内只需要50双，这就占用了生产线资源，使得市场急需生产的B没有资源生产，给终端的感觉是供应紧张，产能紧张，可能导致终端更夸张地提前批量订货(供应链的需求变异了，很危险)。

ZARA按照节拍多次小批量下单，生产线只
生产当前急需的(3天的)，不会给终端造成产能紧张的感觉。

高频率下单，意味着把生产批量尽量切分，物流当然也要切分，绝对不是合并订单，合并运输。

你在这里理解反了，追求经济的批量只会对供应链带来损失，而不是经济。

这家企业的这种下单方式，“人为”造成缺货，给人的另外一个感觉是产能不够，于是要么提前生产，要么扩充产能。

在需求下降的时候，就可能出现库存积压，或者产能大量闲置，企业出现巨大亏损，严重的只有等死。

这是很多中国企业的生动写照。

作者：有几个信息你再确认一下，即这家企业现在是不是采用随订随补的方式，他们经理好像已经下过一份文件，要求分公司、办事处每周下两次订单，好像是星期一和星期四，具体时间你可以问问这个经理。

邓博士：和计划部的人交流了，看了他们的订单和派单数据，某个款式，订货会各个办事处的订单平均是4件货，补单各个办事处平均是2.5件货。

当然，也有很多是1件，或者半件的补货。

这家企业现在是每天下单，周订单没有运作起来。

他们提到过每周下单的问题，“这需要终端人员以及各个环节运作思维转变”。

作者：同样是下订单，其背后的目的和原因是不同的。

1. 对于这家企业而言，下订单更多的是指畅销品的补货订单，简称补单，其目的是专卖店、办事处、分公司、营销公司调配部为了防止缺货而做的预测性的下订单。

这就有一个很危险的、极易产生预测放大从而形成库存的结果：专卖店是店长根据经验和实际需要预测一个数，将订单数量上交给办事处，办事处根据各个专卖店的统计数据，再加上一些预测，上报给分公司，分公司同样要做统计，做预测，到了营销总部的调配部，再做一次统计、预测。

经过多次的统计、预测、统计、预测之后形成的就是调配部下给生产公司和采购公司的补货订单。

注意了，这些都是预测性质的补货订单，是为了防止因缺货而造成各个利益考核体下的订单，也就是罪恶的库存产生的根源。

因为按统计数据显示，预测的时间缩短50%，其预测的准确率将增加50%。

这就是为什么要缩短预测期的原因。

2. 而对于ZARA而言，下订单是新品的订单，不是畅销品的补货订单。

其目的是为了满足客户的需求，是面向消费者，而不是专卖店的。

其信息系统支持星形的订单下达和汇总模式，而不是金字塔形的汇总模式，加上预测的时间短，准确率高，库存压力小。

邓博士：你提到的问题是根本，办事处是汇总的，不是经销商或者终端直接下单。

从国内某企业的实际运作来看，合并是必要的。