三三制薪酬
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6
薪酬体系设计
你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？
7
三三制薪酬设计技术总览
8
第一部分 三大价值导向
9
1.个人价值
或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外 部环境而发生太大的变化，它主要包括：
地点 能力
个人 价值
学历 专业
工龄
职称
10
2.岗位价值
或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一 特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献 大小的基础平台。
◆自创：9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计，在业界堪称典范。 ◆专著：《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全
攻略》、《人力资源规划实务》、《纵横人心》等书籍二十余套。
培训咨询：胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次，亲自带队为300多家企业成
指导管理咨询项目，咨询客户包括：中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫 铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人 集团、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调等知名企业
目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总比例（人力ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ本率） 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率
解决的问题是： 人力成本的合理
性
17
2.0人力资源效率与价值
比率
人均年收入
人力成本率 时间
18
3.0人力成本的内涵与比例
人力总成本(100%)
薪酬费用(假定为100%)
消耗费用
每月支付费用(87.5%)
1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，
⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员
2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时
⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系
12
4.三大价值的关系
雇员
个人本身 的知识、 技能、态 度等因素
固有价值
作用于
岗位
岗位的职 责、特征 和企业的 绩效期望
使用价值
使用价值
市场价值
薪酬 福利
公平 分配价值
资历工资
岗位薪资
绩效薪资
根据学历、工 龄、职称等要 素制定该薪资
通过岗位评价 确定岗位价值 比来制定薪资
将员工工作结 果与绩效标准 对照制定此薪
14
6.三大价值导向运用练习
本科
高中
15
第二部分
三大基础工程之一 ——人力成本分析
16
1.0人力成本分析
描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。
法 定 外 福
招 聘 费 用
培 训 费 用
其 他 费 用
利 19
4.0人力成本分析方法一
4.1历史数据推算法 A 根据历史数据求出“薪资比率（常数）” ◆薪资比率=薪资总额÷销售额=A% B 根据企业预测销售目标求出“薪资总额” ◆薪资总额=销售额×薪资比率
20
4.0人力成本分析方法二
4.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 ◆损益临界点=固定成本÷临界利益率 ◆临界利益率=临界利益÷销售额 ◆临界利益=销售额-变动成本 B 统计出现在临界点时的人力成本 C 人力成本率=临界点的人力成本÷临界点 的销售额
21
4.0人力成本分析方法三
4.3劳动分配率推算法 ◆劳动分配率=人力成本÷附加值 ◆附加值=销售额-购入值（材料+外加工费
三三制薪酬
2020/8/11
胡八一 博士
现任：柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问 曾任：松下电器人事处处长、杜邦（中国）人力资源总监 特聘：北京大学、中山大学、浙江大学EMBA特邀导师 专栏：《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源》 嘉宾：CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》特邀嘉宾
2
柏明顿管理咨询集团
●2000年 柏明顿（广州）创建; ●2004年 柏明顿（北京）设立； ●2007年 柏明顿（上海）设立; 咨询客户：三十多个行业，咨询客户近800家；20000余家 团队规模：全职顾问90余人，项目经理20余人，合伙人12位 客户认可：续单率同行最高，达57%
2011年全国质量、服务双十佳信誉单位 2010年杰出人力资源管理咨询奖 2009年全国十佳人力资源管理咨询机构 2008年中国人力资源行业十佳单位 2004年全国十大人力资源管理咨询机构 2003年人力资源管理技术贡献杰出奖
E-mail:huby@ 全国统一咨询服务热线
400-6216-088
励、企业大学建设、企业培训体系、人才梯队建设
3
前言 与薪酬有关的要素
4
人力资源管理“5P”模型
组织体系
人员体系
岗位体系
薪酬体系
绩效体系
5
薪酬问题导引
企业依据哪些要素确定员工薪酬的高低？
标准工作时间内薪资 标准工作时
(60.5%)
间外薪资
其他支付费 用(12.5%)
变数太大,无 法确定固定 比例,因各企 业情况而异
基本
各种补贴
本讲义特指
工资
职 位 工 资
绩 效 工 资
职 务 补 贴
住 房 补 贴
交 通 补 贴
伙 食 补 贴
加 班 费 用
临 各谴 法 时 种散 定 补 奖费 福 贴 金用 利
1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时
⊙人才浪费，或英才变成庸才 ⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失
2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时
⊙无法全面履行职责 ⊙勉强履行职责但质量或绩效不高
11
3.贡献价值
或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这 个价值是否值得企业主发生购买行为。 个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值 时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。
咨询范围 ：4大领域
●战略规划系统:战略管理、商业模式、企业文化
●组织管控体系:组织设计、集团管控、高管责、权、利 ●运营规范体系：流程优化、全面质量管理、TPM全员生产维护
、计划与物控体系、精益生产、现场5S管理 ●人才开发系统：人力资源规划、领导力模型、绩效管理、薪酬
设计、胜任力模型、定岗定编、员工职业规划与晋升、股权激
产生出
业绩
岗位的职 责、特征 和企业的 绩效期望
市场价值
13
5.价值分配与薪酬设计
人力资源管理与开以的核心目标 就是促使人力价值链的升值：
员工的价值与价值分配
岗位 职责
共同 创造价值
什么学历 什么职称 经验多久
在何岗位 做何工作 是否适用
做得如何 有无贡献 贡献多大
考核 评估
客观 评估价值
固有价值
薪酬体系设计
你心目中好的薪酬体系应该是怎样的？
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三三制薪酬设计技术总览
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第一部分 三大价值导向
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1.个人价值
或称“固有价值”，即雇员个人本身所具有的价值，不易随着外 部环境而发生太大的变化，它主要包括：
地点 能力
个人 价值
学历 专业
工龄
职称
10
2.岗位价值
或称“使用价值”，即把具有一定量的固有价值的雇员安排在某一 特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定雇员所能做出的贡献 大小的基础平台。
◆自创：9D模式股权激励、8+1绩效量化技术、三三制薪酬设计，在业界堪称典范。 ◆专著：《8+1绩效量化考核技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《激励员工全
攻略》、《人力资源规划实务》、《纵横人心》等书籍二十余套。
培训咨询：胡博士先后主讲管理相关课题2000余场次，亲自带队为300多家企业成
指导管理咨询项目，咨询客户包括：中国五矿集团香炉山钨矿、广州机械集团、云浮硫 铁矿、罗浮山制药、广东美涂士化工、旺大生物科技、康臣药业、福马食品、哈尔滨人 集团、新长城房地产、江西丰城矿务局、湖南经济电视台、扬子空调等知名企业
目的：分析人力总成本的合理性 预算和控制薪资总额或总比例（人力ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ本率） 有目标性的提高人均效益，即降低人力成本率
解决的问题是： 人力成本的合理
性
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2.0人力资源效率与价值
比率
人均年收入
人力成本率 时间
18
3.0人力成本的内涵与比例
人力总成本(100%)
薪酬费用(假定为100%)
消耗费用
每月支付费用(87.5%)
1、当雇员的贡献价值大于企业的报酬时，
⊙经营才能赢利，才会想办法留住该雇员
2、当雇员的贡献价值小于企业的报酬时，甚至出现负价值时
⊙经营就无法赢利，企业只能终止与该雇员的合作关系
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4.三大价值的关系
雇员
个人本身 的知识、 技能、态 度等因素
固有价值
作用于
岗位
岗位的职 责、特征 和企业的 绩效期望
使用价值
使用价值
市场价值
薪酬 福利
公平 分配价值
资历工资
岗位薪资
绩效薪资
根据学历、工 龄、职称等要 素制定该薪资
通过岗位评价 确定岗位价值 比来制定薪资
将员工工作结 果与绩效标准 对照制定此薪
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6.三大价值导向运用练习
本科
高中
15
第二部分
三大基础工程之一 ——人力成本分析
16
1.0人力成本分析
描述：将人力成本与销售额、总成本等数据进行对比。
法 定 外 福
招 聘 费 用
培 训 费 用
其 他 费 用
利 19
4.0人力成本分析方法一
4.1历史数据推算法 A 根据历史数据求出“薪资比率（常数）” ◆薪资比率=薪资总额÷销售额=A% B 根据企业预测销售目标求出“薪资总额” ◆薪资总额=销售额×薪资比率
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4.0人力成本分析方法二
4.2损益临界推算法 A 由财务部计算出公司损益临界点 ◆损益临界点=固定成本÷临界利益率 ◆临界利益率=临界利益÷销售额 ◆临界利益=销售额-变动成本 B 统计出现在临界点时的人力成本 C 人力成本率=临界点的人力成本÷临界点 的销售额
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4.0人力成本分析方法三
4.3劳动分配率推算法 ◆劳动分配率=人力成本÷附加值 ◆附加值=销售额-购入值（材料+外加工费
三三制薪酬
2020/8/11
胡八一 博士
现任：柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问 曾任：松下电器人事处处长、杜邦（中国）人力资源总监 特聘：北京大学、中山大学、浙江大学EMBA特邀导师 专栏：《南方企业家》、《赢周刊》、《才富》、《人力资源》 嘉宾：CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》特邀嘉宾
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柏明顿管理咨询集团
●2000年 柏明顿（广州）创建; ●2004年 柏明顿（北京）设立； ●2007年 柏明顿（上海）设立; 咨询客户：三十多个行业，咨询客户近800家；20000余家 团队规模：全职顾问90余人，项目经理20余人，合伙人12位 客户认可：续单率同行最高，达57%
2011年全国质量、服务双十佳信誉单位 2010年杰出人力资源管理咨询奖 2009年全国十佳人力资源管理咨询机构 2008年中国人力资源行业十佳单位 2004年全国十大人力资源管理咨询机构 2003年人力资源管理技术贡献杰出奖
E-mail:huby@ 全国统一咨询服务热线
400-6216-088
励、企业大学建设、企业培训体系、人才梯队建设
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前言 与薪酬有关的要素
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人力资源管理“5P”模型
组织体系
人员体系
岗位体系
薪酬体系
绩效体系
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薪酬问题导引
企业依据哪些要素确定员工薪酬的高低？
标准工作时间内薪资 标准工作时
(60.5%)
间外薪资
其他支付费 用(12.5%)
变数太大,无 法确定固定 比例,因各企 业情况而异
基本
各种补贴
本讲义特指
工资
职 位 工 资
绩 效 工 资
职 务 补 贴
住 房 补 贴
交 通 补 贴
伙 食 补 贴
加 班 费 用
临 各谴 法 时 种散 定 补 奖费 福 贴 金用 利
1、当个人价值大于岗位价值，即固有价值大于使用价值时
⊙人才浪费，或英才变成庸才 ⊙增加人力成本，若不增加由必然人才流失
2、当个人价值小于岗位价值，即固有价值小于使用价值时
⊙无法全面履行职责 ⊙勉强履行职责但质量或绩效不高
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3.贡献价值
或称“市场价值”，即雇员在某一特定岗位上为企业创造的价值，这 个价值是否值得企业主发生购买行为。 个人价值是雇员固有的，只有将它作用于某个岗位并产生出正价值 时，企业对雇员的业绩的购买才是赢利的。
咨询范围 ：4大领域
●战略规划系统:战略管理、商业模式、企业文化
●组织管控体系:组织设计、集团管控、高管责、权、利 ●运营规范体系：流程优化、全面质量管理、TPM全员生产维护
、计划与物控体系、精益生产、现场5S管理 ●人才开发系统：人力资源规划、领导力模型、绩效管理、薪酬
设计、胜任力模型、定岗定编、员工职业规划与晋升、股权激
产生出
业绩
岗位的职 责、特征 和企业的 绩效期望
市场价值
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5.价值分配与薪酬设计
人力资源管理与开以的核心目标 就是促使人力价值链的升值：
员工的价值与价值分配
岗位 职责
共同 创造价值
什么学历 什么职称 经验多久
在何岗位 做何工作 是否适用
做得如何 有无贡献 贡献多大
考核 评估
客观 评估价值
固有价值