企业战略分析ppt案例分析
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关于企业国际化战略的案例分析ppt课件
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TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源（生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等）
无形资源（人力资源、创新 资源、声誉资源等）
指企业分配资源的效率，它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生，在不断重 复和实践中变得越来越有价
值
14
总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞 争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势， 加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球 化，拓展国际发展空实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”
TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源（生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等）
无形资源（人力资源、创新 资源、声誉资源等）
指企业分配资源的效率，它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生，在不断重 复和实践中变得越来越有价
值
14
总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞 争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势， 加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球 化，拓展国际发展空实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”
案例美国西南航空公司的竞争战略分析PPT(共51页)
• 通常，1顿盒饭值 6美元，但按照西南航空公 司这种办法计算，则1顿盒饭值60美元。
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
市 场高
吸中 引 力低
市场吸引力---竞争能力组合决策
竞争能力
强
中
保持优势 。以最快可行的速度投
资发展 。全力保持优势
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
有选择发展 。在最有吸引力细分市
场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获
利能力
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任 务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来 自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有 率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
市 场高
吸中 引 力低
市场吸引力---竞争能力组合决策
竞争能力
强
中
保持优势 。以最快可行的速度投
资发展 。全力保持优势
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
有选择发展 。在最有吸引力细分市
场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获
利能力
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任 务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来 自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。
• “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有 率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
SWOT案例分析模型(共41张PPT)
别和选择，确定组织目前应采取的具体战略 优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔玛SWOT分析案例
与方针 机会(Opportunity):
S：优势 ？ ？ ？
4.和別人有什么不同的？ ？
2种常用分析法:
PEST分析法
五力分析法
政治 法律 环境
经济 环境
社会 环境
技术 环境
产业
新进 入的 威胁
供应 商的
议价
能力
买方
的 议价
能力
替代
品的 威胁
现有 企业
的
竞争
机会和威胁指的是外部要素
机会： • 日益新兴的市场，如互联
网。 • 兼并、合资、战略联盟。 • 进入细分市场获取更多盈
利。 • 新兴的国际市场。 • 竞争对手退出的市场。
SWOT分析的作用
了解与您企
业有关的外
部环境
了解您企
业自身的
内在环境
指出您企
业应该 走向何处
指出您企 业能向何
处发展
SWOT分析步骤
1、罗列组织内部的优势和劣势，以及外部的 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。 状态：外部有机会，公司有优势。 条件2— 资讯收集网络化，解读转化更抢手
作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分 析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识 、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉 将会对SWOT分析法产生影响。
• P＝个人经验（Personal experience）
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔玛SWOT分析案例
与方针 机会(Opportunity):
S：优势 ？ ？ ？
4.和別人有什么不同的？ ？
2种常用分析法:
PEST分析法
五力分析法
政治 法律 环境
经济 环境
社会 环境
技术 环境
产业
新进 入的 威胁
供应 商的
议价
能力
买方
的 议价
能力
替代
品的 威胁
现有 企业
的
竞争
机会和威胁指的是外部要素
机会： • 日益新兴的市场，如互联
网。 • 兼并、合资、战略联盟。 • 进入细分市场获取更多盈
利。 • 新兴的国际市场。 • 竞争对手退出的市场。
SWOT分析的作用
了解与您企
业有关的外
部环境
了解您企
业自身的
内在环境
指出您企
业应该 走向何处
指出您企 业能向何
处发展
SWOT分析步骤
1、罗列组织内部的优势和劣势，以及外部的 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。 状态：外部有机会，公司有优势。 条件2— 资讯收集网络化，解读转化更抢手
作为市场营销经理，你是如何运用SWOT分 析法的呢？无非是将你的经验、技巧、知识 、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉 将会对SWOT分析法产生影响。
• P＝个人经验（Personal experience）
企业SWOT分析案例(ppt共35张)全文
延时符
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素：
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 （法定的核准进入条件）。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种：
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
◆重大技术突破◆技术壁垒◆新技术的发明和进展◆技术传播的速度◆代替技术出现
PEST法
延时符
OT分析方法
波特五力模型
对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的基础之上，提出了分析产业结构的『五力分析』，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力共同决定，五股作用力就称为『五力』。
进入障碍的高低
进入威胁取决于两个因素：
● 市场障碍 — 市场竞争条件下的壁垒。● 非市场障碍 — 政府管制造成的壁垒 （法定的核准进入条件）。
1
现有在位企业的报复手段、程度
2
● 价格打压 ● 材料垄断● 市场垄断 ● 供应链整合等
延时符
波特五力模型分析
替代品
替代品指的是和现有产品具有相同功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的『性价比』。
企业
代替品
潜在竞争者
客户
供应商
现有竞争者
延时符
波特五力模型分析
现有竞争者
任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争激烈程度，是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展的前景所决定的。
一个产业的竞争格局有以下几种：
◆ 完全垄断 ◆ 寡头垄断 ◆ 垄断竞争 ◆ 自由竞争
延时符
P-政策/法律
E-经济
S-社会环境
T-技术
OT分析方法
◆政府稳定性◆劳动法◆贸易法◆税收政策◆经济刺激方案◆行业性法规等
◆经济周期◆GNP趋势◆利率/汇率◆货币供给◆通货膨胀◆失业率◆可支配收入◆经济环境◆成本
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
我国典型企业案例分析(ppt 227页)
- 208 -
PEK-4303-04965-02-I
GE成功地从一个电力设备制造商转向为高技术和服务的提供商
业务种类 组织机构 核心能力 收入来源
企业蓝图
81年
350种 机构臃肿，官僚主义严重，41000 名员工有27000人都有不同头衔
电力设备制造业
服务业16.4%， 制造业83.6% 进入所有可能盈利的领域，居于同 类市场领导地位只有： • 照明 • 电力系统 • 电力发动机
-
• 有未来，回报期长
• 受政策影响大
-
• 行业处于成长期
• 创新能力要求高风险大
• 技术领先
- 206 -
PEK-4303-04965-02-I
为了解决五矿在多元化方面存在的问题，五矿集团应遵循以下原则来优化现有的多元 化投资组合
• 从现有的多元化投资或相关的领域中选择并确定未来发展的战略性重点
15% 179.1
-14% 168.6
271.8
1213
资料来源：普鲁士格集团年报，罗兰•贝格公司分析
- 216 -
PEK-4303-04965-02-I
通过一系列的扩张和优化，普鲁士格使得旅游业迅速成为其核心业务之一
优化价值链
扩大分销渠道
加强旅行代理 网络建设
信息技术的应 用
• 将价值链细分为旅游产品分销、旅游产品经营、航空公司、导游服务、酒店五部分，加大航空公 司和酒店的投资，因为80%的利润来源于此两部分
阶段 1986-1991 1992-1995 1996至今
投资目的
投资行为
结果
• 控制货源支持贸易 • 获得财务收益
• 投资于上游企业 • 投资亿元级项目
中兴案例分析.ppt
从１９９８年到２００１年，南亚、非洲一些国家成为中兴通讯 国际市场发端的“福地”，中兴海外市场实现了由“点”到“面” 的突破。１９９８年，中兴中标巴基斯坦交换总承包项目，金额 达９７００万美元，是当时中国通信制造企业在海外获得的最大 一个通信“交钥匙”工程项目，令世界瞩目。
新征程：走得更宽更远
侯为贵曾说：“大家 都说中兴是‘牛’文化，但 牛在战斗的时候速度也是很 快的！”当前，中兴通讯要 在经济寒冬中开始新的“战 斗”。 当前的国际金融危机 已从虚拟经济蔓延到实体经 济，全球电信市场也正面临 严峻考验。但每一次危机都 是一次优胜劣汰的选择过程， 危机中往往有新的机遇。那
中兴通讯公司总股本183133.6215万 股，流通A股146730.7043万股，限售 A股7255.428万股，流通H股 29147.4892万股。中兴通讯的股本结 构在随着公司的发展不断的变更，以适 应公司的发展模式和社会经济的发展趋 势。
企业战略分析
中兴通讯是中国重点高新 技术企业、技术创新试点企业和 国家863高技术成果转化基地， 承担了近30项国家“863”重大 课题，是通信设备领域承担国家 863课题最多的企业之一，公司 每年投入的科研经费占销售收入 的10%左右，并在美国、印度、 瑞典及国内设立了15个研究中心。
公司的股权结构状况—“中兴模式”
中兴通讯自1995年成立以来， 依托深圳的政策环境，探索出一条国 有企业发展的成功之路，即“国有控 股，授权经营”的混合经济发展模式， 这使得中兴具有“产权清晰、授权经 营、规范运作”的特色。中兴在成立 之初就不断的进行经营体制的创新， 探索适应市场经济的新模式，随着中 兴的不断发展，到今天，中兴根据自 身的发展需要和社会经济的发展模式， 对公司股权不断进行更新和重组，使 得中兴在发展壮大的道路上优化改善 自身发展模式提升自身竞争力。 股本结构 中兴通讯流通A股总计14.67亿，占总 股本80.12%。（见下图）
PPT制药公司案例分析
第二部分——产业分析 一、产业定义 广州白云山制药股份有限公司在我国国民经济行业中属于： C2700医药制造业。 医药制造业（Pharmaceutical Manufacturing Industry）就是指原 料经物理变化或化学变化后成为了新的医药类产品。该产业主要 负责化学药品原药制造、化学药品制剂制造、中药饮片加工、中 成药制造、兽用药品制造、生物及生化制品的制造、卫生材料及 医药用品制造。医药制造业有五级品类管理，从大宗原料药、特 色原料药、仿制药、非专利药到专利新药阶段，品类不断升级。 医药制造业是国民经济的重要组成部分，是世界上公认的最具 发展前景的国际化高技术产业之一，也是世界贸易增长最快的朝 阳产业之一。它与人民群众的生命健康和生活质量等切身利益密 切相关，是全社会关注的热点。
3、 市场增长速度： 行业总体保持快速增长，规模不断壮大。2005年全国 医药工业实现现价总产值4508亿元，比2000年增加2637 亿元，2000～2005年年均递增19.2%。2003年实现工业增 加值1606亿元，比2000年增加934亿元，年递增19.0%； 实现销售收入4271亿元，比2000年增加2510亿元，年递 增19.4%；实现利润361亿元，比2000年增加了218亿元， 年递增20.4%；2004年七大类医药商品销售总额2572亿元 ，比2000年增加了1067亿元，年递增14.3%。从2003年至 2009年，我国医药行业工业产值从3103亿元增长到10382 亿元，平均年复合增长率达22.30%，高出同时期我国国 内生产总值平均年复合增长率近6个百分点。
◆1995年，白云山重点研制开发的头孢系列产品被列为广州市“八五”计划。 成为国内唯一能进行系列化生产的头孢类原料药、制剂基地。 ◆1998年，白云山制药被深交所作“ST”特别处理。 ◆2001年，广州医药集团有限公司重组“白云山”，何济公公司、明兴公司、 天心公司、光华公司、侨光公司、卫材公司成为“白云山制药”属下企业 。 ◆2002年4月，白云山股份在深交所解除“ST”特别处理标识。 ◆2005年5月，白云山股份公司与李嘉诚先生旗下和记黄埔（中国）公司合资 成立广州白云山和记黄埔中药有限公司成立。 ◆2005年，全国首创“家庭过期药品回收机制”。 ◆2005年 “BYS”商标获得广东省著名商标。 ◆2006年9月，白云山何济公公司与白云山外用药厂合并成立白云山何济公制 药厂。 ◆2006年，白云山商标被认定为“中国驰名商标”。 ◆2007年8月，白云山股份公司与 “美国百特公司”旗下百特（中国）投资有 限公司合资成立广州百特侨光医疗用品有限公司。 ◆2007年，头孢硫脒获得国家技术发明二等奖。 ◆2008年，头孢硫脒获中国专利优秀奖。 ◆2008年，广州白云山制药总厂吸收合并白云山侨光公司； ◆2008年，“白云山”品牌价值评估为105.20亿元，子品牌“抗之霸”品牌价 值评估为21.03亿元。
战略管理失败案例柯达ppt
战略管理失败案例柯达ppt
目录
• 柯达公司背景 • 柯达战略管理失败案例分析 • 柯达战略转型的必要性 • 柯达战略转型的可行性 • 柯达战略转型的未来展望 • 结论
01
柯达公司背景
柯达公司介绍
• 柯达公司是一家创立于1881年的美国跨国公司， 总部位于美国纽约州的罗切斯特市。作为一家全球 领先的影像和印刷解决方案提供商，柯达公司在摄 影、电影、印刷和医疗等多个领域拥有广泛的产品 线和解决方案。
竞争环境的压力
竞争对手不断涌现，且技术创新能力不断提升。 柯达公司缺乏竞争优势，市场份额不断缩小。
公司生存和发展的需要
需要寻求新的业务增长点，以确保公司的长期发展。 数码时代带来的机遇，使得柯达公司转型成为必然。
重振公司品牌形象
将柯达公司从一家传统胶卷厂商转型为数字影像领导者。
通过技术创新和市场开拓，重振柯达品牌形象。
柯达在行业中的地位
• 柯达公司在影像和印刷行业有着举足轻重的地位。作为一 家百年企业，柯达公司在过去的几十年里一直是全球影像 行业的领军企业。然而，随着数码技术的快速发展和市场 竞争的加剧，柯达公司在某些领域开始失去竞争优势。此 外，柯达公司在医疗影像和印刷领域也有着较高的市场份 额，但这些领域的竞争同样激烈。
02
柯达战略管理失败案例分析
没有跟上数字时代的步伐
柯达公司作为曾经的胶卷大王，在数字时代来临之际，未能 及时跟进并转型，错失了发展数字摄影技术的黄金时期。
在数字相机逐渐普及的背景下，柯达公司未能积极应对市场 变化，继续在胶卷业务上投入大量资源，导致市场份额逐渐 被竞争对手侵蚀。
没有充分利用自己的品牌优势
柯达的失败经验对其他 企业来说具有重要的启 示和借鉴意义。
目录
• 柯达公司背景 • 柯达战略管理失败案例分析 • 柯达战略转型的必要性 • 柯达战略转型的可行性 • 柯达战略转型的未来展望 • 结论
01
柯达公司背景
柯达公司介绍
• 柯达公司是一家创立于1881年的美国跨国公司， 总部位于美国纽约州的罗切斯特市。作为一家全球 领先的影像和印刷解决方案提供商，柯达公司在摄 影、电影、印刷和医疗等多个领域拥有广泛的产品 线和解决方案。
竞争环境的压力
竞争对手不断涌现，且技术创新能力不断提升。 柯达公司缺乏竞争优势，市场份额不断缩小。
公司生存和发展的需要
需要寻求新的业务增长点，以确保公司的长期发展。 数码时代带来的机遇，使得柯达公司转型成为必然。
重振公司品牌形象
将柯达公司从一家传统胶卷厂商转型为数字影像领导者。
通过技术创新和市场开拓，重振柯达品牌形象。
柯达在行业中的地位
• 柯达公司在影像和印刷行业有着举足轻重的地位。作为一 家百年企业，柯达公司在过去的几十年里一直是全球影像 行业的领军企业。然而，随着数码技术的快速发展和市场 竞争的加剧，柯达公司在某些领域开始失去竞争优势。此 外，柯达公司在医疗影像和印刷领域也有着较高的市场份 额，但这些领域的竞争同样激烈。
02
柯达战略管理失败案例分析
没有跟上数字时代的步伐
柯达公司作为曾经的胶卷大王，在数字时代来临之际，未能 及时跟进并转型，错失了发展数字摄影技术的黄金时期。
在数字相机逐渐普及的背景下，柯达公司未能积极应对市场 变化，继续在胶卷业务上投入大量资源，导致市场份额逐渐 被竞争对手侵蚀。
没有充分利用自己的品牌优势
柯达的失败经验对其他 企业来说具有重要的启 示和借鉴意义。
长城汽车战略管理案例分析ppt课件
无形：
04年来，先后入选“民营上市公司十强”、“中国企 业500强”、“中国机械500强”、“中国制造500强”、 “中国工业企业500强”、“中国汽车工业销售收入三十 强”等。2010年再次入选 “中国汽车工业主营业务收入 30强”、“中国企业500强”。
11
公司内部环境分析— —核心能力
长城皮卡车在市场上保持着非常强劲的优势，连续多年 在皮卡行业中销量第一，在全球的市场中表现也是非常好 的，在国外也有了非常大的影响力。哈弗SUV品类，在自 主品牌中，哈弗SUV系列已连续7年保持全国销量和出口量 第一。长城主要的核心能力是拥有国际一流的研发设备和 体系，能够造出质量很好的车，还有就是长城汽车有价格 的优势，比较适合普通家庭使用。
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S W O T 分析矩阵
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S W O T 分析
S： 1、良好的政策支持。 2、投资环境为企业创造有利的发展空间。
3、廉价的劳动力和广阔的市场需求。
W： 1、造车技术不成熟，车辆设备相对合资品牌的要差，竞争力不强。 2、，企业历史不长，品牌知名度不高。 3、国人对国产车认同度不高，买车都会先考虑合资车。 4、没有高端车型，部分市场进入不了。
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10
公司内部环境分析— —资源
有形：
1、长城汽车技术中心是国家认定企业技术中心，负责公 司产品的规划、开发、技术支持和研发管理等自主创新 活动。
2、长城汽车工程院是国家级长城汽车技术中心的主要组 成部分，承担着长城汽车集团新产品过程开发设计。
3、长城汽车模具中心成立于2005年3月，建筑面积 36500平方米，总资产3.5亿元人于中低端客户，竞争对手主要可以分为日系车、 德系车、美系车、韩系车、国产车。日系车改型快、油耗低、使用效率 高、配置丰富、造车技术相对比较成熟，但日系车安全性相对其他车都 要低，皮薄，不耐撞，还有中国和日本的的政治关系问题也影响着客户 的购买，德系车在中国消费者心目中的印象当之无愧的第一位，德系车 比较重视机械方面的技术，车辆操控性能好，配置比较豪华，坚固耐用， 技术成熟先进，安全性高，但德系车油耗相对高，外形无亮点 内饰设 计比较老旧刻板，价格也偏高，经常出现加价现象，保养费用高，车内 空间不够大。美系车车宽大舒适，安全性也不错，汽车刚性较强外形生 猛独特 技术成熟 造车底蕴丰富 内饰设计出色，但美系车油耗高，动力 性一般 造车精细度不够。韩系车省油，科技含量较高，时尚味足，整 车年轻有活力，驾驭感出众，有价格优势，但安全系数低，发动机技术 不成熟，车辆折旧快。国产车价格公道，质量可以，但造车技术不成熟， 品牌知名度不高。
04年来，先后入选“民营上市公司十强”、“中国企 业500强”、“中国机械500强”、“中国制造500强”、 “中国工业企业500强”、“中国汽车工业销售收入三十 强”等。2010年再次入选 “中国汽车工业主营业务收入 30强”、“中国企业500强”。
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公司内部环境分析— —核心能力
长城皮卡车在市场上保持着非常强劲的优势，连续多年 在皮卡行业中销量第一，在全球的市场中表现也是非常好 的，在国外也有了非常大的影响力。哈弗SUV品类，在自 主品牌中，哈弗SUV系列已连续7年保持全国销量和出口量 第一。长城主要的核心能力是拥有国际一流的研发设备和 体系，能够造出质量很好的车，还有就是长城汽车有价格 的优势，比较适合普通家庭使用。
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S W O T 分析矩阵
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S W O T 分析
S： 1、良好的政策支持。 2、投资环境为企业创造有利的发展空间。
3、廉价的劳动力和广阔的市场需求。
W： 1、造车技术不成熟，车辆设备相对合资品牌的要差，竞争力不强。 2、，企业历史不长，品牌知名度不高。 3、国人对国产车认同度不高，买车都会先考虑合资车。 4、没有高端车型，部分市场进入不了。
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公司内部环境分析— —资源
有形：
1、长城汽车技术中心是国家认定企业技术中心，负责公 司产品的规划、开发、技术支持和研发管理等自主创新 活动。
2、长城汽车工程院是国家级长城汽车技术中心的主要组 成部分，承担着长城汽车集团新产品过程开发设计。
3、长城汽车模具中心成立于2005年3月，建筑面积 36500平方米，总资产3.5亿元人于中低端客户，竞争对手主要可以分为日系车、 德系车、美系车、韩系车、国产车。日系车改型快、油耗低、使用效率 高、配置丰富、造车技术相对比较成熟，但日系车安全性相对其他车都 要低，皮薄，不耐撞，还有中国和日本的的政治关系问题也影响着客户 的购买，德系车在中国消费者心目中的印象当之无愧的第一位，德系车 比较重视机械方面的技术，车辆操控性能好，配置比较豪华，坚固耐用， 技术成熟先进，安全性高，但德系车油耗相对高，外形无亮点 内饰设 计比较老旧刻板，价格也偏高，经常出现加价现象，保养费用高，车内 空间不够大。美系车车宽大舒适，安全性也不错，汽车刚性较强外形生 猛独特 技术成熟 造车底蕴丰富 内饰设计出色，但美系车油耗高，动力 性一般 造车精细度不够。韩系车省油，科技含量较高，时尚味足，整 车年轻有活力，驾驭感出众，有价格优势，但安全系数低，发动机技术 不成熟，车辆折旧快。国产车价格公道，质量可以，但造车技术不成熟， 品牌知名度不高。
企业经典案例分析PPT(17张)
（2）组织结构和业务结构不合理，存在内部竞争和相互争夺资源现 象，无法形成规模经济。
目前集团公司有30多家子公司，大多数子公司又同时开展多元化 业务。从事进出口贸易业务的子公司有10家，留学业务的子公司 有12家，劳务合作业务的子公司有12家，工程承包业务的子公司 有5家，远洋运输业务的子公司有4家，房地产业务的子公司有2家， 远洋渔业业务的子公司有2家。
如通过海员外派，发展起来了远洋运输；利用外派渔工劳务的优 势，先后在非洲和南美洲开拓了远洋捕渔业务；由海上衍生出了 陆地劳务业务，特别是日本研修生业务长足发展为公司创造了相 当可观的利润。
以国际工程承包业务为先导，带到了公司进出口业务以及劳务输 出业务的发展，做到承包工程业务做到哪里，就把劳务、进出口 业务做到哪里。
这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面：一是从组织结 构来看，集团公司的管理幅度过大，领导易于陷入日常事务中而 无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。 二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至出现 了内部的恶性竞争，导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。
多元化的集团公司
有关政策建议
（1）鉴于目前集团公司主业不突出的问题，建议公司将业务划分 为主营业务及非主营业务。由于公司的劳务业务和工程承包业务 的投资收益高且发展前景好，公司宜将这两个业务作为主营业务， 其他则为非主营业务。对于主营业务，应有“成长比规模更重要” 的意识，重点培育这两个产业的核心竞争力，而不能过分追求近 期收益。
多元化集团公司战略的制定与实施
通过两年多的调查研究，笔者提出如下战略调整的总体 思路及具体的解决方案：本着“有所为，有所不为” 的原则将业务结构划分主营业务与非主营业务；对于 主营业务则全面提升，而非主营业务则调整优化，对 于投资项目要根据其财务效益情况作出相应的调整。 通过选择适度多元化的业务组合，以求公司业绩整体 优化。并视战略实施结果的反馈和全面评审，进一步 对业务组合和资源配置作调整，如此循环反复，推动 公司跨越式发展。
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx
华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年，而欧洲企业研发部门的 人均费用大概为 12 万～15 万美元/年，是华为的 6 倍。华为研发人 员年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员年均工作时间大 约 1300～1400 小时，人均投入时间之比为 2∶1。因此，华为在产品 响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。 也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
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一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
企业战略管理案例分析ppt课件
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• 而在核心价值——舒适的睡眠质量， 比如床舒适度、卫生以及隔音等有 关方面增加投入。通过这种价值链 的重组与再造，福美乐公司有效降 低了成本，而且在核心价值方面提 高到超过二星级，而价格比一星级 旅店略高，从而创造了一个全新的 旅店市场，受到了市场的高度认同， 获得了巨大的成功。
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福美乐的成功
源于什么？
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• 福美乐的成功很大程度上在于对客 户价值链的精确分析，并通过有效 设计价值链有效降低了顾客成本， 提高顾客收益，主要是对组织间价 值链联系分析之后的结果。
• 具体来说，艾柯公司在组建福美乐 公司时，先提出了一个顾客的核心 价值：需要以较低的价格获得一夜 舒适的睡眠，然后通过客户价值因 素的精确分析，大胆在核心价值增 加投入，在非核心价值大幅削减， 比如首先削减了大堂、休息室、餐 饮等方面的服务，减少接待人员， 减少屋内面积与设施，并且房间与 备件运用工厂标准生产，提高规模 与质量，降低成本。
企业战略管理案例分析
——案例：福美乐的成功
目录
红海战略与蓝海战略
凯恩波利斯公司与艾柯公司成功 的共同之处
凯恩波利斯公司的优劣 势
在我国，类似的巨型电影城是 否可行？
福美乐的成功
2
红海战略与蓝海战略
❖ 红海战略：指在现 有的市场空间中竞 争，是在价格中或 者在推销中作降价 竞争，他们是在争 取效率，然而增加 了销售成本或是减 少了利润。
5
凯恩波利斯公司的 优劣势分析
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6
1.优势
❖ （1）通过大型的观 影厅，实现了在家 庭中与其他影院难 以享受到的视听感 受与观影环境。电 影屏幕很大，一般 影院屏幕宽7米高5 米，它高10米宽29 米，投影设备相较 常规的35厘米，是 70厘米规格，并有 发烧级的音响。位 置宽敞，不遮挡视 线，有独立底座， 声波不相互反射。
企业多元化案例分析.ppt
双汇集团简介
•
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于"中
国食品名城"河南省漯河市。目前，企业总资产70多亿元，员工4.5万人，
年屠宰生猪1500万头，年产肉制品150万吨，是中国最大的肉类加工基地，
在2007年中国企业500强排序中列166位。
•
双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，
丰新材料有限公司
•
2003年3月 双汇工业园三工程开工建设，总投资约
10亿元。
•
2003年12月双汇集团通过ISO4001认证
•
2004年9月双汇低温肉制品被国家质检总局评为
“中国名牌”产品
•
2005年10月双汇集团屠宰厂通过ISO22000认证
•
2007年6月29日双汇国有产权重组全面完成，引进
战略投资者美国高盛
开始建设，总投 资2.6亿元，共7个项目
•
1996年9月 双汇食品城一期工程全部竣工
•
1997年1月 成立“双汇集团股份制改造及股票
•
上市办公室”筹划股票发行事宜
•
1997年7月 双汇集团通过ISO9002质量认证体系
•
1997年7月 绵阳双汇食品有限公司成立
•
1997年10月 许昌双汇牧业有限公司成立
•
1958年 7月 集团公司前身——漯河市冷仓成立
•
1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂
•
1984年7月 万隆当选厂长
•
1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世
•
1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司，注
册资金4438万美元
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战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
战略的特征
全局性
必须从组织全局的角度出 发，确定组织发展的远景
目标和行动纲领。
长远性
战略的着眼点是组织的未 来，是为了谋求组织的长
心间。凯勒说：一本书像一艘船，带领我们从狭獈的地
方，驶向生活的无限广阔的海洋。翻阅一本本书，我从
生活四面墙中解
企业战略管理
企业战略管理有助于明确企业核心能力，
主讲人：某某某
时间：2020.x.xx
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脱，看到那广阔无垠的世界。我看到三毛笔下《撒哈拉
故事中》那一层层壮观沙土上过着落后生活的撒哈拉威
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
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PART 02
企业战略分析ppt案例 分析
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点评老师：金冬晴穿上书鞋，踏遍世界900字指尖滑过
书面，我已走遍天下千山万水；走进书中世界，我已访
遍史上古今闻人；细细品味书上字，我已尝遍人间酸甜
苦辣。我穿上通晓天下的书鞋，从而踏遍世界的各个角
落，丰富我的人生。一字字的山光水色，一句句的民间
STRATEGY 趣事，一篇篇的天下万物，从书中随风飘逸，映入读者
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略
战略
为企业的发展指明方向
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略
提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足 谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略
是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。
基，想到了《海燕》的勇敢与骄傲的形象让我敬佩。在 书中，我结识了一位位名人，我感悟了一道道生命真理，
从而充实我的
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》 被认为是中国最早对战争进行全局 筹划的著作。现在，“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左 右胜败的谋略、方案和对策。从这 个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》 就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。
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界诸位名震天下的闻人。斯迈尔斯：书籍能引导我们进
入高尚的社会，并结识各个时代的最伟大人物。指尖滑
过书面，众多伟人就此与我握手。闭上眼，我想到了毛
泽东，想到了他描写的《沁园春雪》所激起我内心激昂
的豪迈；沉思中，我想到了冰心，想到了她的《谈生命》
PART 01 所给予我的人生价值的感悟；思绪纷飞，我想到了高尔
企业战略概括
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略
反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会发 生变化。此时，企业只有不断地跟踪反 馈方能保证战略的适应性。
战略管理的原则
全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价和修正。
整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。
01 外，我见到了世战略基本概念
03
Basic concepts of strategy
战略管理概述
Overview of Strategic Management
02
企业战略概述
Overview of Enterprise Strategy
04
战略管理过程
Strategic management process
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PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
目 录 人，我看到《鲁滨孙漂流记》中的鲁滨孙过着寂寞孤独
十八年的荒岛余生日子，我看到海伦凯勒在《假如给我 三天光明》中的黑暗世界中坚强走过的意志。我看到的，
已经不是仅仅的四面墙，而是那遥远的世界中许多不为
人知的事物，是那埋没在人间的一个又一个的奇迹，让
我万水千山走遍。畅游书中，我已穿越时空，贯古今中
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
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PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。