海工项目管理与控制程序
海工项目管理与控制程
序
TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
1.4项目管理与控制程序
一、成立项目组
公司对关键民品实施项目管理，组建项目组，项目组代表公司对项目进行全过程管理。项目组由项目经理、项目商务经理、项目技术经理、项目生产经理、项目质量经理组成。重大项目可增设项目物资经理和安全经理，项目经理任项目组组长。项目组及其人事安排经公司总经理办公会审议通过后成立。
二、项目组的职责
项目组的工作职责主要是负责所承造产品的组织策划和管理协调，确保安全保质按期完成项目建造任务。
项目经理：负责项目组的管理。负责统筹组织项目管理经营、生产、技术、质量、物资等有关工作，负责按公司线表计划组织指定项目的节点计划并管理实施，负责督促收集、整理项目的技术及其商务资料归档，承担项目的安全、质量管理责任。
商务经理：在主管领导和项目经理的领导下负责合同的商务洽谈，负责项目的商务工作（包括收款及加减帐等），对项目合同的执行情况（包括进度、质量、成本、服务、收款等）进行全面、全过程跟踪，定期向项目经理和主管领导报告商务工作情况，负责有关商务资料的收集、整理、归档工作，完成项目经理安排的其它工作。
生产经理：负责项目生产计划的组织实施，负责组织项目生产策划和生产技术准备工作，负责安全、质量日程监督管理，完成项目经理安排的其它工作。
技术经理：对项目技术方面的工作负总责，负责按项目的节点计划组织落实完成技术方面的各项工作，负责组织项目技术上的问题与甲方的协调，负责提供与商务有关的技术资料给商务经理，负责组织处理和解决项目施工的各种技术问题，协助制造单位进行项目的技术攻关，负责有关技术资料的修改、反馈、完善的组织落实工作，避免在后续产品上重复出现首制产品上发生的技术与资料浪费问题，负责按有关规定完成技术资料归档的组织落实工作。
质量经理：负责组织编写产品质量大纲，并按要求组织实施，掌握产品质量动态、协调对内、对外报验，及时处理船东、船检口头或书面意见，并向项目经理报告重要信息，负责质量方面的材料收集、整理和归档工作。
三、项目组的运作
1、建立项目汇报制度：各专业经理或主管向项目经理汇报，原则上一周一报，重大事项随时汇报，项目之间计划冲突时，由项目经理报公司企管规划部平衡协调。
2、建立工作例会制度：检查、督促项目计划的执行，协调船东、船检以及产品协助单位的各项工作，并编制月度报告向公司领导汇报。
3、建立项目组内部成员考核制度：由项目经理实施，并负责对项目成员月度考核，按公司规定提出考核意见。
4、建立数据收集汇报制度：项目组应对日常搜集的数据信息进行分类统计，以量化形式收集、分析和报告工程进度状况和完成进度的趋势，衡量项目实际进度，形成各种标准的以表格和图形形式描述的报告，对进度执行过程分析和提供解决方案。并在一个月内组织完成《单产品建造技术、生产效率指标》填写上报工作，项目组召集各有关建造单位召开总结会以找差距为主，分部门、分专业汇报，经过集中讨论，确定改进措施；完成资料收集归档工作。所有程序文件、进度计划和报告应按船东要求提供书面文件和电子版本。
5、在合同签订后45天内，项目组应提供进度控制程序、详细进度计划、进度衡量系统、S曲线等，以供船东审核通过。
四、项目安全控制
1、项目安全目标：
加强船舶建造过程的安全管理工作，防止发生事故，保障人身及财产安全。
2、建造安全技术管理原则
各级领导和员工必须认真贯彻执行“安全第一，预防为主”的安全生产方针,坚持安全生产“五同时”即在计划、布置、检查、总结、评比生产的时候，同时计划、布置、检查、总结、评比安全工作。
贯彻执行“谁主管、谁负责”的原则，产品的项目经理为该船安全生产的第一责任人，主管监造师是该船的安全生产直接责任人，建立该船建造安全管理班子，做到安全工作的组织落实，形成分级管理，分线负责，纵横结合，实现安全生产。
安全管理部及事业部安技员要经常深入生产现场，检查安全工作，督促有关单位及时排除各种隐患，严格执行公司安全生产规章制度，坚决制止违章指挥、违章操作行为。
3、工艺技术安全控制措施
（1）工艺技术应坚持安全原则：高空难以施工的作业，力争尽可能在地面完成，推行壳舾涂一体化。
（2）编制施工工艺文件时，必须有安全技术要求的内容。
4、建造过程安全控制措施
（1）所有参与造船特种作业人员，必须经过专门培训考核合格，实行持证上岗；其余工种人员必须经过本工种安全知识教育；采用新技术、新工艺、新材料时，施工人员必须经过专门培训。
（2）建造过程中贯彻执行以下安全管理制度：
?个人劳动保护用品制度；
?登船/登高管理制度；
?吊运确认制度；
?防触电制度；
?工业卫生制度；
?防火防爆工作
?下水安全管理制度
?系泊试验安全管理制度
?航行试验安全管理制度
?6S管理制度
?外包工、外来调试人员安全管理制度
?防台、防汛安全管理制度
（3）在建造过程中，凡涉及到安全技术的确认项目（如超负荷起重作业、密闭舱室油漆作业、布墩、下水等），须通知专职安技人员参与检查确认。
五、项目设计控制
1、详细设计控制
2、生产设计控制
生产设计控制节点表
3、项目设计协调控制
为了早暴露问题、发现问题、讨论问题和解决问题，借鉴50000吨半潜船和深水工程勘察船的成功经验，根据需要，建立各种会议制度。分别有五方集中审图会、三方技术协调会、电力推进设备技术协调会、专业特种设备技术协调会、吊机技术协调会和生产设计技术协调会等。
五方集中审图会由船东、CCS上海审图中心、DNV上海审图中心、上海船舶研究设计院和船厂参加；每月进行一次电力推进设备的技术协调会；为提高生产设计设备布置组织由船东、上海船舶研究设计院、CCS现场验船师、DNV现场验船师、设备厂和船厂现场施工人员共同参与的生产设计技术协调会，通过三维模型的演示，船东从使用和维护方面提出意见，设计院从规范和法规方面提出意见，现场验船师从现场检验角度提出意见，厂家从设备的性能要求方面提出意见，船厂施工人员从现场施工的工艺性方面提出意见，设计人员根据各方意见进行综合协调和沟通，尽可能满足各方要求。为了及时沟通和协调技术问题，另外设计部在三维建模后每周组织一次三维审图，邀请船东代表和现场施工人员共同参与讨论，解决各种技术难题。
六、项目质量控制
1、质量方针：
质量第一，用户至上，可靠顶用，精益求精，诚信服务。
2、项目质量指标
?船体焊接X光一次拍片合格率≥90%
?工序交验一次合格率≥98%
?超声波探伤一次合格率≥94%
?对外交验一次合格率≥96%
?预防为主，不发生重大质量事故
3 质量控制标准
（1）产品设计建造主要规范、标准：
?CCS规范和规则
?DNV规范和规则
?中国造船质量标准CSQS2005
?国际现行的公约规范
?其他相关的标准文件
（2）产品主要质量管理体系标准：
?GB/T19001-2008质量管理体系要求
?IMS/HS01-2009IMS管理手册
?本船签订的有效建造合同
?正式批准的本船质量保证计划
?其他适用于本产品的GB、CB质量标准
4 质量保证措施
（1）质量管理职责
按GB/T19001-2008质量管理体系要求建立、实施和保持质量管理体系；建立在总经理领导下独立行使职权的质量保证组织，总经理对产品建造质量负全责；生产管理部负责组织和协调各部门的生产技术准备落实情况；现场办负责物资采购，控制采购质量和纳期；技术部门负责与设计单位的技术接口和生产设计，对产品设计质量负责；施工部门负责编制详细建造计划书，对施工准确性负责；品质保证部负责检验和试验，进行质量把关，营业部组织对建造合同进行评审，确保经营生产和资源能力满足合同要求。
公司在《IMS管理手册》正常运行下，对生产和服务进行质量保证与质量控制，实施对全过程所有质量职能责任和技术作业活动进行检查、监督和审核，保证产品质量满足质量目标。各部门按公司和现行文件落实各类人员的质量责任制度。
（2）工艺技术控制措施
?本船建造所使用的所有工艺标准须符合中国船舶建造质量标准（CSQS）和公司的
施工标准，公司的施工标准需提供给船东，以供参考，并应得到船级社认可。
?按照合同及技术规格书的要求，严格控制产品的技术状态管理工作，控制图样和
技术文件的更改和管理，保证生产现场、检验和各职能部门使用的图样和技术文件现行有效，且相互一致。
?工艺技术的管理，严格执行公司质量管理体系程序文件。
（3）生产管理质量控制措施：
?公司编制“*******建造方针”，组织协调生产管理，确保生产建造周期满足合同要
求。重点控制生产设备和工装符合建造本船的质量保证条件。
?担负生产、安装工作的部门要加强现场文明生产控制，严格执行体系文件和相关
保证防护措施，加强建造期间装船设备的保护。
（4）采购产品质量控制措施
?本船所用的材料与设备需保证质量，公司需根据技术说明书及国际公认规范选择
材料、装置、机电设备等。凡涉及船舶性能及验船规范的材料、设备代用，应征得船东和船级社的同意，并满足合同要求。
?进货检验时，发现质量问题，检验员应在检验单上如实记录，并做出结论。当船
东对检验结论有不同意见时，品质保证部应会同船东进行复验，并确定纠正和处理措施。
?公司收到所有船东提供的物资设备需安全放置，预防腐蚀，机械损坏，侵蚀，偷
盗等。
（5）过程质量控制
产品负责人按工艺阶段编制计划．组织开展产品建造阶段完整性、质量完好性评审工作，保证工艺阶段的正确转移。
（6）检验和试验质量控制
?本船建造由CCS与DNV联合进行检验，双方商定的船舶、设备、设施检验和试验
要通知船级社和船东代表参加。
?品质保证部建立质量巡回检查制度，积极开展施工过程中的质量监控工作，特别
加强对关键工序的施工现场巡回检查，坚持“三检”制度，配合生产部门开展自主
质量管理的质控活动，实施预防和把关的职能。品质保证部按生产计划、检验、试验项目清单及相关图纸、工艺和规范标准要求，及时做好产品检验，完成全部检验职能工作。按检验程序和试验大纲进行检验、试验工作并做好标识。
?船东代表和验船师提出的书面意见或者由品质保证部反映的质量意见，公司有关
部门必须在三天内处理反馈，并执行信息反馈制度。在产品的检验过程中，对不合格的项目实行升级交验制度。为使船东代表检验方便，公司向船东代表及时提供施工建造进度计划。试航15天前，以书面通知船东。系泊试验和航行试验按
船级社和船东批准的试验大纲进行。
（7）人员质量控制
做好人员岗位技术培训和人员上岗资格认证认可工作。凡参加本产品特殊过程的操作者须持证上岗。
（8）监视和测量装置质量控制
计量室制定满足*******需求的监视和测量装置计划，规定生产和检验所用的监视和测量装置满足*******建造的精度要求，并始终保持在合格有效期内使用；生产、检验共用的工艺装备及测试设备用作检验手段时，使用前应按规定要求加以校验。
（9）售后服务质量控制
?按合同规定，对使用方接船人员进行操作培训。
?按合同的要求和公司相关适用的体系文件，进行售前/售后服务。
七、项目进度控制
1、项目主要节点目标
开工：
进坞：
出坞：
试航：
交船：
2、项目风险控制
根据对项目的分析，本项目将在以下几个阶段进行重点策划，采取有效措施，控制好进度风险，确保项目按计划实施：
（1）前期生产设计及详细设计阶段风险控制
（2）分段制作阶段风险控制
（3）船坞阶段风险控制
（4）码头调试阶段风险控制
项目管理基本框架
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目
作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。 总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项
《项目管理》设计管理控制程序
COP7.5-2项目设计管理控制程序—————————————————————————————————版号：B 编制：日期： 批准：日期：
COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 1/5 —————————————————————————————————1．0 目的 确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量 及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。 2．0 适用范围 本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理，其他各专项设计的监控与管理 参照此程序进行调整简化。 3．0 职责 3．1 公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 3．2 设计部经理负责设计项目的管理工作; 内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3．3 设计部不同专业技术人员，具体负责项目各分项设计工作的监控与管理。 4．0 程序内容 4．1 项目设计前期准备 4．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理，其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划 红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资 料等。 4．2 《设计任务书》编制 4．2．1 设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》，提出对设计工作的具体要求，主要包括：工程地点、规模、 功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。 4．3 方案设计阶段设计单位选择 4．3．1 根据现有设计市场情况及其他途径，对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。 4．3．2 根据信息表对设计单位进行考察，提交相应的考察报告和参加方案设计单位初步排名，
(完整版)项目管理策划书指导意见)
云南建工集团有限公司项目管理策划指导意见 为推进云南建工集团项目实施前期策划管理，科学谋划和整体部署项目实施各环节工作，促进公司与项目部的沟通，梳理项目实施思路，分析项目实施的重点难点，提前制定应对措施，提升项目的管控水平，深入开展项目精细化管理，达到项目管理效益最大化和风险最小化，实现快速稳健发展的目标，特制订本指导意见。 第一章总则 一、项目管理策划工作分投标和实施两个阶段分别进行，本指导意见主要针对实施阶段的策划，适用于集团公司范围内承建的施工承包工程项目。 二、项目管理策划是围绕实现项目的质量、安全、工期、技术、成本等管理目标，以确定项目管理模式，梳理项目组织思路，统筹安排项目实施各环节；确定分包及采购模式；分析确定项目重点难点和应对措施；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置初步方案；是明确项目管理过程中重要工作的项目管理纲领性文件，务求可操作性，能对项目实施起到指导作用。 三、项目管理策划由项目管理策划书和各专业计划书组成，各专业计划是项目管理策划的支撑，它们共同组成了项目管理策划体系。项目管理策划的组成详见附件一。 第二章编制和审批 一、《项目管理策划书》编审须在项目开工前完成，一般工程由项目经理负责组织编制，重大项目由公司层面项目管理部门牵头组织编制，重大项目
的定义由各单位根据本企业规模自行确定。策划工作任务分解可参照附件二《项目策划任务表》。 二、《项目管理策划书》由公司生产管理委员会组织相关职能部门评审，一般工程由生产副总经理审批后执行，重大工程经生产副总经理审核，总经理审批后执行。重点工程在项目开工前，项目管理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队主要人就项目组织思路、重点难点、风险控制、主要措施等现场阐述评审，相关部门负责人及公司主要领导参加，以达到帮助项目经理部理清项目管理的思路和管理的重点关键点，加强公司与项目的沟通交流的目的。 三、项目管理策划应遵循下列程序： 1、了解项目各相关方的要求； 2、分析项目环境和条件； 3、收集项目的有关资料及类似工程信息； 4、明确项目目标； 5、确定项目管理组织模式、结构和职责； 6、明确项目管理主要内容； 7、编制项目管理策划书； 8、汇总整理，报送、评审、批准。 9、项目管理策划的执行； 10、结合实施实际，对策划书进行及时调整完善； 四、项目管理策划可依据下列资料编制：
活动策划项目管理教学文稿
XXX公司晚会 组长：王楠鹄 小组成员：郭顶先、温冠敏、古明君、卓思生、刘焱 一、项目目标 （1）增强XXX公司核心凝聚力，提高市场竞争力 （2）调动员工积极性，让其感受到企业的关怀，提升员工的企业归属感 （3）表彰优秀的公司员工，通过激励，将全体员工的工作热情调动起来，投入到未来工作中 二、项目干系人 （1）项目经理：负责整个晚会，是晚会的“总导演” （2）办公室：负责监督整个晚会筹备、策划、推进、召开 （3）总经理：负责审核整个晚会项目，以及听取晚会后评估汇报 （4）项目管理团队：在项目经理带领下，执行项目工作，为晚会筹备、开展、顺利召开保驾护航 （5）项目资助人：公司老板、赞助商 （6）公司全体员工：参与晚会，是项目目标的应用主体 三、项目管理团队
团队解析: 宣传部：负责整个晚会的前期对内宣传工作，营造企业晚会气氛；配合外联部对外拉赞助 外联部：引进外资，结合公司内部资金，支撑整个晚会的费用支出 采购部：拥有晚会费用支配权，对晚会所需耗材、奖品等进行采购、支出 财务部：对晚会花销统计、审核，控制支出 综合部：整个晚会的核心部门，会同各个部门开分析研讨会，对整个晚会流程进行策划，出具多个方案交项目经理分析，项目经理采纳后上呈总经理核批； 另外对已决定的方案进行细化，组织人员推进晚会开展，协助财务部对晚 会成本开支进行控制 接待部：按照既定晚会流程，组织人员对会场进行布置，桌椅摆放、座位编排，以及迎宾、带位工作 后勤部：安排司机、车辆运送晚会所需耗材、奖品，配备车辆保障迎宾、送客工作，以及安排足够人员、车辆在晚会时待命做应急工作 办公室：代替总经理负责监督整个晚会由筹备到开展、到结束的工作
海工项目管理与控制程序
1.4项目管理与控制程序 一、成立项目组 公司对关键民品实施项目管理，组建项目组，项目组代表公司对项目进行全过程管理。项目组由项目经理、项目商务经理、项目技术经理、项目生产经理、项目质量经理组成。重大项目可增设项目物资经理和安全经理，项目经理任项目组组长。项目组及其人事安排经公司总经理办公会审议通过后成立。 二、项目组的职责 项目组的工作职责主要是负责所承造产品的组织策划和管理协调，确保安全保质按期完成项目建造任务。 项目经理：负责项目组的管理。负责统筹组织项目管理经营、生产、技术、质量、物资等有关工作，负责按公司线表计划组织指定项目的节点计划并管理实施，负责督促收集、整理项目的技术及其商务资料归档，承担项目的安全、质量管理责任。 商务经理：在主管领导和项目经理的领导下负责合同的商务洽谈，负责项目的商务工作（包括收款及加减帐等），对项目合同的执行情况（包括进度、质量、成本、服务、收款等）进行全面、全过程跟踪，定期向项目经理和主管领导报告商务工作情况，负责有关商务资料的收集、整理、归档工作，完成项目经理安排的其它工作。 生产经理：负责项目生产计划的组织实施，负责组织项目生产策划和生产技术准备工作，负责安全、质量日程监督管理，完成项目经理安排的其它工作。 技术经理：对项目技术方面的工作负总责，负责按项目的节点计划组织落实完成技术方面的各项工作，负责组织项目技术上的问题与甲方的协调，负责提供与商务有关的技术资料给商务经理，负责组织处理和解决项目施工的各种技术问题，协助制造单位进行项目的技术攻关，负责有关技术资料的修改、反馈、完善的组织落实工作，避免在后续产品上重复出现首制产品上发生的技术与资料浪费问题，负责按有关规定完成技术资料归档的组织落实工作。 质量经理：负责组织编写产品质量大纲，并按要求组织实施，掌握产品质量动态、协调对内、对外报验，及时处理船东、船检口头或书面意见，并向项目经理报告重要信息，负责质量方面的材料收集、整理和归档工作。 三、项目组的运作
项目管理实施策划书
项目管理实施策划书 策划书即对某个未来的活动或者事件进行策划，并展现给读者的文本。下面就是给大家带来的项目管理实施策划书，欢迎大家阅读参考! 项目管理实施策划书1 为保障我县用水供应平稳、优质、安全，切实解决园区、园区需水问题，特制定本实施方案。 一、建设内容 新建70万立方米水库一座，铺设30千米供水管道。 二、建设模式 采取“建设—移交”的方式实施：即项目管理单位采用招投标的方式，面向社会选定投资建设单位，与其签订相关投资建设合同，并提供项目建设用地;投资建设单位作为项目的投资、建设主体，按照项目管理单位的要求开展工作。 三、实施步骤 为确保项目顺利实施，按照合理划分、分步推进的原则，按照五个阶段组织实施：
(一)编制可研报告阶段(20_年3月—20_年4月)。联系协调有资质的设计单位，全面进行可研报告的编制工作，并完成评审。 (二)编制初设报告阶段(20_年5月—20_年6月)。联系设计单位，商讨建设方案，编制完成初设报告，并完成评审。 (三)落实报批手续阶段(20_年7月—20_年9月)。领导小组各成员单位，认真履行职责，完成水库建设的水资源论证报告、建设用地预申报告、规划选址意见、环评报告等13个报批文件，完成项目建设手续。 (四)项目实施阶段(20_年10月—20_年6月)。完成招投标工作，落实开工前的各项准备工作，全面进入施工阶段，按期完成建设任务。 (五)组织验收及移交管理运行阶段(20_年7月—10月)。组织省市县相关部门开展三级验收，完成项目审计工作，并确定水库运行管理单位，移交管理单位管理运行。 四、保障措施 (一)加强组织领导。为确保水库项目顺利实施，县上成立以县政府分管领导任组长、县水务局局长任副组长、各相关部门领导为成员的水库建设领导小组，负责项目实施的协调工作。各有关部门既要各司其职、各负其责，又要相互支持、密切配合，通
项目管理的基本概念
项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄
项目管理策划要点
项目策划要点 1、营销交底 项目中标后，公司市场开发部应以书面形式向公司相关部门进行营销情况交底，在项目管理交底时一并对项目部进行营销交底。 交底资料：项目招标、投标文件及交底说明。交底说明包括：项目工程概况、项目重难点、相关资源配备、商务经营关系、合同风险条款以及项目实施人员需哟啊注意的问题、投标过程情况、后期变更索赔方向、相关资料等。 投标过程情况：投标报价依据和投标报价情况。报价依据应说明所采用的招标资料（招标文件、招标文件答疑、补遗、招标设计图纸，工程量清单），定额，编制办法，工料机的编制价格等，投标报价情况主要说明不平衡报价项目。 2、施工调查 中标后3天内启动，摸清施工边界条件，对比投标期与施工期的条件变化对工期、成本、风险控制的影响。为项目策划提供依据。由公司生产管理部牵头并整理成文，公司相关部门和项目部参加，必要时可以邀请公司专家参与，一般5-7天完成。 3、项目管理策划 完成现场调查后7天内完成策划书编制，7-10天内完成上报和审批。公司总经理负责组织项目策划的评审。最终审批为集团公司或公司在建工程管理委员会。 项目管理策划书由生产管理部牵头，各部门依据项目管理策划编制责任矩阵分工，按照编制要点进行策划书编制。 项目管理策划要点： 项目概况：工程概况、工程量及子项目清单项目；项目名称、位置、各子项目（单位工程）的逻辑关系；工程所处地区的自然环境、地质及水文条件；交通、水、电、通讯等施工条件；资源（劳、材、机）市场情况，建设、设计、监理、质量监督单位及地方政府情况；明确与各方的接口及职责分工。 管理目标：明确工期、质量、安全、环保、职业健康、责任成本、效益、商务、文明施工、建设单位信誉度目标等。 产品清单：主要分工程产品清单、组织产品清单、管理产品清单、社会产品清单。 管理责任矩阵：项目管理类别、组织结构及部门职责，以管理责任矩阵表示。 现金流分析及资金计划：1、根据项目总预算编制项目现金流测算，根据期间预算编制期间现金流预算。按月开展现金流预算执行情况分析。2、严格按照公司资金归集制度进行账户财务处理。
项目管理策划书的作用
项目管理策划书的作用 篇一：项目策划的重要性及如何做好项目策划浅析 新形势下项目策划的重要性及如何做好项目策划浅析 （中国水利水电第六工程局有限公司邓凡阔辽宁省丹东市） 摘要：在国家宏伟的发展趋势下，作为基建项目末端主体施工企业，处于激烈的竞争环境中，在 结合自身的实际情况，做好项目的策划与实施，对项目的良性发展有举足轻重的地位。 关键词：项目策划实施 XX逐渐远离，中国即将进入“十三五规划”高速发展期，规划建议第三条指出：“完善能源安全储备制度。加强城市公共交通、防洪防涝等设施建设。实施城市地下管改造工程。加快开放电力、电信、交通、石油、天然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务”为新的发展趋势。各类基建项目在国家大力支持下，迎来了新的建设高峰期，施工企业作为基建项目管理主体末端，在现阶段基建项目高标准目标要求下，面临着行业内外激烈竞争，企业内部人员结构严重两极化，技能化低下，人均生产能力落后等系列原因影响，如何圆满、保值增效的完成施工项目管理工作，是施工企业今后面临的长期难题，本文就公司推行的“项目策划与实施工作”在有效促进项目管理持续良性发展的重要性及如何进
行策划工作开展实施，提出个人浅薄看法。 1. 项目策划的定义及主要内容 项目策划是一种具有建设性、逻辑性思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性特征的活动。 简单的说，工程项目策划就是制定方案，进行计划，实现某个预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划，就是对如何完成工程项目（建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等），制定方案，编制计划，实现预期目标。 项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目综合计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划，它的输出就是“项目综合计划”。 2. 项目策划的必要性 近年来，公司坚持推行“项目策划”工作，是公司保持良性可持续发展的重要举措，项目公司决策层应从有利于企
项目管理程序
1 目的 为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 2职责 2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。 2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。 2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。 2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。 2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。 3工作程序 3.1项目界定 3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。
(项目管理)项目运营方案
项目运营方案（初稿） 目录 一、意义和指导思想 二、市场环境 三、管理架构 四、年度经营指标和经营成本 五、营销策划 六、工作展开 七、分段实施 八、配套支持 九、三年发展计划 十、风险因素
一、意义和指导思想 ⒈意义 ⑴是公司走创意化产业研发之路的探索，是企业投资管理和运营服务管理的专业化分工的有效尝试。 ⑵是3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇之时，以中国民营企业运营产品介入国有电信服务业的互利双赢战略的初始和首创。 ⑶将通过双方资源的合理整合，全面促进无线增值应用业务全方位加速发展，其中合作双方将计划用3到4年时间促使公司手机游戏用户数额达到占中国手机游戏市场份额30%的中期目标 ⒉指导思想 开源节流，积极进取；技术为本，产品创新；整合资源，用活机制；脚踏实地，激励奔腾！ 二、市场环境 ⒈中国电信集团3G手机游戏市场概况 随着3G网络覆盖以及3G手机的推广普及，3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇。手机游戏在即将过去2009年已经成为手机增值应用内容提供商最大的增长亮点，有赶超手机铃音之势头。据中国电信BREW平台近日统计的数据，截至到2009年11月30日，通过JVAV/BREW平台手机游戏下载量达到3356万次，同比增长348.01%，活跃用户超过2200万，总体收入达到6.86亿元，短短两年不到的时间，发展非常迅速。。 ⒉中国移动通信及中国联合通信公司手机游戏市场概况 易观国际发布《2009年度中国手机游戏市场季度监测》显示：中国JAVA手机游戏市场2009年度总体市场规模达到22.87亿元人民币。其中中移动与中联通JAVA游戏市场规模为16.01亿元人民币，由于新计费平台上线，多种推广活动和运营商基于新平台推出的游戏打包等推广活动刺激了用户下载，使本年度JAVA保持稳定增长状态，其同比增长146.84%。 ⒊市场简略分析 ⑴中国电信： 中国电信今年加大了手机游戏整治和营销推广力度，积极参与市场的主动出击，并围绕三个重点：一是：调整SP/CP准入机制，屏蔽非法下载渠道，制定了以运营商为平台的更加规范、健康、安全的手机游戏
项目管理策划书的用途
项目管理策划书的用途 导语：写策划书的时候，要尽可能具体的写出策划名称。接下 里是给大家的项目管理策划书的用途，文章希望大家喜欢！ 20XX逐渐远离，中国即将进入“XX五规划”高速发展期，规划建议第三条指出：“完善能源安全储备制度。加强城市公共交通、防洪防涝等设施建设。实施城市地下管网改造工程。加快开放电力、电信、交通、石油、天然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务??”为新的发展趋势。各类基建项目在国家大力支持下，迎来了新的建设高峰期，施工企业作为基建项目管理主体末端，在现阶段基建项目高标准目标要求下，面临着行业内外激烈竞争，企业内部人员结构严重两极化，技能化低下，人均生产能力落后等系列原因影响，如何圆满、保值增效的完成施工项目管理工作，是施工企业今后面临的长期难题，本文就公司推行的“项目策划与实施工作”在有效促进项目管理持续良性发展的重要性及如何进行策划工作开展实施，提出个人浅薄看法。 1.项目策划的定义及主要内容 项目策划是一种具有建设性、逻辑性思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性特征的活动。 简单的说，工程项目策划就是制定方案，进行计划，实现某个 预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划，
就是对如何完成工程项目（建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等），制定方案，编制计划，实现预期目标。 项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目综合计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划，它的输出就是“项目综合计划”。 2.项目策划的必要性 近年来，公司坚持推行“项目策划”工作，是公司保持良性可持续发展的重要举措，项目公司决策层应从有利于企业长远发展、项目管理目标顺利达标的高维度重视，统筹细致的开展项目策划，并在具体过程中坚定不移的执行与纠偏。 不进行工程项目策划行不行？对某些小型工程项目，管理者可能成竹在胸，根本不需要什么工程项目策划照样能把工程做好；但对一些复杂的、大型工程项目，事先不进行工程项目策划，肯定会对过程中可能出现的风险因素分析不透彻，无系统整体性的概括及周全的预防措施，出现问题后盲目行动，给社会、企业、个人均造成了很大损失。当然不同的项目其风险因素各有不同，如外部环境变化、内部环境的重大变化、资金链断裂、资料丢失等等类似的工程案例不少。有的项目工期一拖再拖、有的项目出现重大安全质量问题，还有的项
项目管理程序
第 1 页 共 9 页 1.目的 本程序作为对产品实现控制程序的一个补充，规定了项目管理的有关要求。 2.适用范围 本程序适用于公司新产品实现策划过程中的项目管理，也可以作为工程变更过程中项目管理的参考。 3.术语和定义 3.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。 3.2 项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 3.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 3.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 3.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 3.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 3.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 3.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。 3.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 3.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 3.11 项目采购管理 ：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。 3.12 里程碑就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑（Milestone ）。 3.13质量阀：产品开发及启动过程中各阶段之间的质量控制阀。质量阀是对特定要素的强制性评审，以保证在产品项目阶段尽可能早地发现和解决质量问题。如果打开，即进入下一阶段；如果关闭，则要重新进行 前一阶段的制造及后一阶段的准备工作及评审，直至打开。本公司定义的里程碑检查等同于质量阀检查。 4．职责 4.1项目经理负责制定项目计划，并组织各部门制定相应的子项目计划； 4.2项目经理负责跟踪项目计划的执行情况，并组织项目里程碑的评审，跟踪评审结果的实施； 4.3项目管理科负责组织所有项目经理召集每月的项目管理例会，跟踪各项目管理的进度，并保持与顾客沟通； 4.4所有部门，必须接收项目经理以及项目管理科对项目任务实施进度的检查，当任务存在延期
项目管理策划书编制方法
项目工程管理策划书，是这么完成的！ 如何做一份《项目工程管理策划书》？好的《项目工程管理策划书》应突出工程管理重点、涵盖工程建设全过程；预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。 一、项目概况 1.位置及环境 项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。 2.建设用地规划要求 项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等。 3.建筑概况 总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。 4.建筑分期概况 项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。 二、项目部架构及人力资源计划 1.项目管理组织架构
在人力资源部的协助下制定项目管理组织架构；项目部人员构成、培训及发展计划。 （1）质量保证体系 项目部质量管理组织形式、人员配置；组建包括监理、总包的质量、技术人员在内的质量技术小组，解决项目日常质量和技术问题。 （2）岗位职责 各岗位的工作内容、职责描述。 （3）项目部费用 项目部办公场所及办公设备计划；项目部费用计划。 三、项目建设计划、场地综合利用规划 1.项目建设计划 依据《项目开发计划》和《项目建设综合计划》编制《项目工程管理策划书》中的项目建设计划部分； 该部分应纳入政府管理部门、市政配套部门等与项目建设有关的控制部门、监管部门、配合部门的报送、审批、准许时间节点； 亦应纳入公司内部的产品、营销、设计、成本、采购等相关部门的计划； 该部分应由总体计划、分期计划和标段计划组成。 2.项目建设总平面规划 根据总体、分期、标段建设计划，结合项目市政配套条件，考虑营销配合要求、室外道路、管网、景观绿化等建设的先后顺序，综合布置施工道路、临时水电网及施工用临时设施、大型设备、材料加工及堆放场地等，做到在项目建设过程中不拆迁、不返建，不影响各期的建设和交付。
项目过程管理
1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性，提高开发质量，特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派，协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作，并 参与开发的阶段性输出评审，开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写，具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审，开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料
归档工作；并提供开发的具体用户需求和产品完善建议，并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作，并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发，产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型，作为设计开发的依据，同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上，必须首先满足用户的普遍需求，然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式；编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点，以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容，必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务，开发部经理必须提出《任务撤消申请单》，经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类，为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括:
项目管理策划书(模板)
XX项目管理策划书 一、编制依据 （一）《建设工程项目管理规范》； （二）中国中铁航空港建设集团有限公司《工程项目精细化管理手册（试行版）》； （三）机场分公司《项目管理策划评审办法》 （四）该项目的施工调查报告； （五）招标文件、设计文件（含施工图纸）、工程合同及有关合同文件； （六）同类项目的相关资料、市场信息与环境信息。（七）项目目标管理责任书 二、项目概况 （一）工程概况（工程） 从具体项目名称、地域位置、合同总价、工期要求、详细工程数量（分专业、工点）及子项目清单（附工程纵断面简图）、标段重点、难点工程、建设标准要求等相关内容方面进行叙述。 （二）合同环境（成本） 1、业主、设计、咨询、监理单位名称。 2、合同价以及价款水平分析：从投标报价分册合同价编制原则、取费标准、降造幅度、当地资源调查价与投标编制价差、中标单价与当地市场成本价的横向对比、限制性条款等
方面进行经济分析。 （三）合同约定目标（安质） 1、工期目标：施工合同开竣工日期。 2、质量目标：施工合同质量目标。 3、安全环保目标：施工合同安全环保目标。 4、合同类型：属于总价、单价承包何种类型合同模式，风险包干范围。 5、管理目标： 6、重要合作对象： 三、项目组织方案 （一）项目组织结构（人力） 明确项目组织结构图，确定项目经理和职能部门主要成员，明确项目经理部班子、各部门岗位职责。 （二）主要管理人员（人力） 根据中标工程的具体专业特征，从选择履历较为丰富、有同类工程施工经验的管理人员方面进行编写。项目财务负责人实行上级公司委派制。对主要管理人员进行具体职能分工。 （三）工区任务划分（工程） 根据工程专业类别、工程分布、管段现场条件，依据策划配置资源，编写工区划分方案。 （四）劳务和专业分包队伍配置方案（人力、成本） 根据招投标文件、合同规定及业主要求，结合项目规模的大小、技术复杂程度、管理跨度等方面安排专业劳务队伍
项目管理的基本原理和方法
项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;
控制计划管理程序修订稿
控制计划管理程序 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
1.目的 根据产品质量先期策划，为保证样件、试生产和生产的满足顾客要求，而规范控制计划的开发。 2.范围 适用于本厂内产品的样件试制，小批量试产和批量生产所用的控制计划。 3.相关文件 《产品质量先期策划程序》 《特殊特性控制程序》 《生产件批准程序》 《过程FMEA控制程序》 4.职责 技术部负责控制计划编制。 多方认证小组负责对控制计划的评审的审定。 品部负责检验、测量和控制。 技术部制造部具体负责控制计划的实施。 营销部负责与顾客联系确认/批准（必要）。 5.工作程序 控制计划的编制、审核、批准。 5.1.1控制计划由技质部项目负责人编制。 5.1.2多方认证小组认证控制计划（审核）。
5.1.3经多方认证后的控制计划报厂长批准生效。 5.1.4当顾客有要求时，各控制计划经顾客确认/批准。 控制计划种类及内容 5.2.1控制计划分为三种：样件、试生产和生产控制计划，应分别编制控制计划。 A.样件控制计划：在试制过程中，重点进行尺寸测量，材料和性能试验的描述。 B.试生产控制计划：样件试制后，试生产之前重点对尺寸的测量，材料和性能试验的描述。 C.生产控制计划：在正式生产中，对产品/过程特性、过程控制、试验及测量系统作全面的文件化的描述。 控制计划表的格式 5.3.1如顾客未书面规定，“控制计划”采用APQP手册规定格式。相同原材料生产出来的同一个系列的产品。当顾客有要求时，则须提供一份单一的控制计划。 控制计划相应栏目，应按如下要求填写和制订。 5.4.1样件、试生产、生产 选择控制计划分类，根据所加工产品的不同过程的时期的控制计划，在分类的方框内打上“×”符号。 5.4.2控制计划编号 填入控制计划编号 7-3-1 控制计划管理程序版本：A第3页共5页 5.4.3零件号/最新更改水平 填入被控制产品的图号。
项目管理策划书模板
项目管理策划书模板（新） 中铁一局集团有限公司 XXX（工程项目名称） 项目管理策划书 （提纲范本） 编制单位： 编制日期：年月日
目录 1工程概况及边界条件 1.1工程概况 1.2产品清单 1.3工程所在地环境 1.4水文地质条件 1.5施工条件 1.6业主、设计、咨询、监理单位情况1.7合同环境 1.7.1合同价款以及价款水平分析 1.7.2合同类型 1.7.3合同价款调整条款 1.7.4合同对承包商行为的限制条款1.7.5有关承诺 1.7.6投标阶段设计文件的深度 1.7.7其他标段承包商情况 2项目风险分析及对策 2.1工程特点、重点、难点 2.2风险分析 2.3防范风险的对策 3项目管理目标 3.1工期目标 3.2质量目标
3.3 安全、环保目标 3.4 经营目标 3.5 信用评价目标 4 项目管理组织体系 4.1 项目组织结构 4.2 主要管理人员 4.3 工区划分 4.4 项目的管理模式及分包模式 4.5 项目层面管理责任矩阵 5 进度计划 5.1 总工期、里程碑节点工期 5.2 主要工序时间安排及指标 5.3 兑现措施 6 施工方案策划 6.1 总体施工思路及顺序策划 6.2 重难点工程施工方案简述 6.3 大临工程布置方案（附平面布置图及建设标准） 7 劳动力资源配置策划 7.1 需求计划 7.2 业主对分包模式的限制 7.3 来源及组织方式 8 物资策划 8.1 需求计划 8.2 业主对甲供、甲控、自购范围的限制
价格经济比选 来源及运输方式 机械设备策划 需求计划 业主的相关要求 经济比选及配置方式 合同管理、经营目标策划 合同管理策划 成本控制策划 责任成本预算 责任成本控制措施 二次经营策划 质量目标策划 创优规划 控制措施 安全、环保、文明工地目标策划 危险源辨识 控制措施 高危风险项目安全专项方案及应急预案 信用评价策划 现金流分析及资金计划 项目文化建设与宣传策划 相关奖惩办法（包含一般员工绩效考核办法）8.3 8.4 9 9.1 9.2 9.3 10 10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.3 11 11.1 11.2 12 12.1 12.2 12.3 13 14 15 16
万科项目工程管理策划书编制指引
预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。 深入研究、理解所建工程，精细梳理工程建设全过程的各个环节是编好《项目工程管理策划书》的前提。《项目工程管理策划书》的内容应突出工程管理重点、涵盖工程建设全过程。 一、项目概况 1.位置及环境 项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。 2.建设用地规划要求 项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等。 3.建筑概况 总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。 4.建筑分期概况 项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。 二、项目部架构及人力资源计划 1.项目管理组织架构 在人力资源部的协助下制定项目管理组织架构； 项目部人员构成、培训及发展计划。 （1）质量保证体系 项目部质量管理组织形式、人员配置； 组建包括监理、总包的质量、技术人员在内的质量技术小组，解决项目日常质量和技术问题。
（2）岗位职责 各岗位的工作内容、职责描述。 （3）项目部费用 项目部办公场所及办公设备计划； 项目部费用计划。 三、项目建设计划、场地综合利用规划 1.项目建设计划 依据《项目开发计划》和《项目建设综合计划》编制《项目工程管理策划书》中的项目建设计划部分； 该部分应纳入政府管理部门、市政配套部门等与项目建设有关的控制部门、监管部门、配合部门的报送、审批、准许时间节点； 亦应纳入公司内部的产品、营销、设计、成本、采购等相关部门的计划； 该部分应由总体计划、分期计划和标段计划组成。 2.项目建设总平面规划 根据总体、分期、标段建设计划，结合项目市政配套条件，考虑营销配合要求、室外道路、管网、景观绿化等建设的先后顺序，综合布置施工道路、临时水电网及施工用临时设施、大型设备、材料加工及堆放场地等，做到在项目建设过程中不拆迁、不返建，不影响各期的建设和交付。 总平面规划亦应考虑场地内外的相互影响和制约。 （1）开放示范区 考虑项目建设先后顺序，合理规划位置，交通方便； 不影响市政管道接入、小区道路和管网布置； 项目建设全周期均可利用，或者作为永久设施的一部分。 （2）临时设施 临时办公室、宿舍、食堂等应考虑项目建设及交付的先后顺序，结合永久道路、管网布置，做到项目建设后期或项目建设完毕后拆除； 成品、零部件仓库和设备维修车间的布置原则同上； 上述生活区域应与施工区分开布置，并设置隔离或明显分界标志。