项目管理控制程序
项目管控和项目管理流程
项目管控和项目管理流程项目管控和项目管理流程是指对项目进行有效监控和管理的一系列方法和工具。
在项目实施过程中，项目管控和项目管理流程起着至关重要的作用，它们可以帮助项目团队有效地控制进度、成本和质量，最大限度地提高项目的成功率。
本文将详细介绍项目管控和项目管理流程的相关内容，包括定义、目的、重要性、流程及相关工具等。
1. 项目管控的定义和目的。
项目管控是指对项目执行过程中的各项活动进行监控和控制，以确保项目能够按时按质完成。
其目的是通过对项目进度、成本和质量等方面的监控，及时发现问题并采取措施加以解决，从而确保项目能够顺利完成。
项目管控的核心是对项目执行过程的监控和控制，以及对项目风险的评估和应对。
2. 项目管理流程的定义和重要性。
项目管理流程是指在项目实施过程中，按照一定的程序和方法对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。
项目管理流程的重要性在于，它可以帮助项目团队有效地规划和组织项目活动，明确项目目标和任务，提高项目执行效率，降低项目风险，确保项目能够按时按质完成。
3. 项目管控和项目管理流程的关系。
项目管控和项目管理流程是相辅相成的。
项目管理流程是指导项目执行的框架和方法，而项目管控则是在项目执行过程中对项目进行监控和控制，以确保项目按照计划进行。
项目管理流程为项目管控提供了规范和指导，而项目管控则是项目管理流程的执行和落实。
两者密切配合，可以帮助项目团队有效地实施项目。
4. 项目管控和项目管理流程的流程和工具。
项目管控和项目管理流程包括项目计划编制、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制、项目风险管理等一系列流程。
在项目计划编制阶段，项目团队需要明确项目目标、任务和资源分配，制定详细的项目计划。
在项目执行过程中，需要对项目进度、成本和质量进行监控和控制，及时发现问题并采取措施加以解决。
同时，还需要对项目风险进行评估和应对，确保项目能够按时按质完成。
在项目管控和项目管理流程中，常用的工具包括甘特图、里程碑计划、成本绩效分析、质量检查表、风险登记表等。
建设工程项目管理过程控制程序
建设工程项目管理过程控制程序1 目的促进项目管理的科学化、规范化和制度化以确保工程项目的建设管理符合规定的要求，特制定本程序。
2 范围建设项目管理单位承接的新建、扩建、改建的建设工程项目管理项目，其中包括：2.1 项目管理承包(Project Management Contractor,简称PMC)对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析;在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等;在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计管理、采购管理、施工管理、初步设计、施工图设计和概预算审查等服务;在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务;代表业主对工程项目的质量、安全、进度、成本、合同、信息、环境等进行管理和控制。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。
2.2 项目管理服务(Project Management，简称PM)按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。
项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任。
3 职责3.1 项目经理部职责：a) 项目经理部是建设工程项目管理的全过程控制归口管理部门。
b) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位环境管理第一责任人，对本部门/单位环境管理工作负责。
c) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位职业健康安全第一责任者，对本部门/单位职业健康安全工作负责。
3.2 企业经理职责a) 根据合同的要求对建设工程项目的范围进行确认 ;b) 根据建设工程项目的范围要求，成立项目管理机构(XXX项目经理部)并任命项目经理;c) 组织编制工程项目管理大纲;d) 为项目经理部提供顺利完成项目所必需的人力、物质资源。
项目管理及APQP控制程序(含表格)
项目管理及APQP控制程序（IATF16949-2016）1.目的确保产品、过程设计开发达到顾客所要求的进度，促进内部沟通，确保按时完成各阶段任务、步骤并引导资源、预防缺陷，降低成本，持续改进，以最低的成本及时提供优质产品，增强顾客满意。
2.适用范围适用于产品、过程的设计开发和更改的项目全程控制。
3.术语和定义3.1产品的设计和开发：对本公司来说采用属于新技术原理、新结构、新工艺、新设计构思和生产的全新产品，或公司现有产品结构上进行功能拓展使其具有新的功能，具有产品设计开发、更改的职责、权限。
3.2过程设计开发：按顾客提供的图纸或技术文件（含数模文件）委托公司开发的新产品。
3.3重大变更：产品结构及功能与定型或现有产品有较大变更、生产工艺及关键部件的控制方法有较大变化。
4.项目组织机构图及职责4.1 组织机构图4.2职责权限4.2.1总经理：负责项目立项批准、预算批准，提供项目协调支持、资源配备、高风险事项的协调，有权指派或调整项目组长及有关部门的职责权限，。
4.2.2项目组：负责实施产品设计、开发策划、验证、确认、更改全过程；未指定项目负责人的产品由生产该产品的车间技术主管负责。
:4.2.3 项目组长：项目管理过程的总负责,负责项目的计划执行、协调、进度控制及关键里程碑阶段评审验证确认，向总经理汇报或提交高风险事项，针对相关风险问题，有权调整相关责任人员和任务包括指派专人协助、批准项目进程及其内容。
4.2.4技术部：负责组织有设计责任产品的策划、设计、评审、验证、确认，以及批产前的过程设计开发工作；参与顾客要求开发产品的评审、确认。
4.2.5生产部：负责组织产品样件试制或小批样件试制的生产准备工作。
生产车间负责对顾客要求开发产品的过程设计开发工作；参与有设计责任产品开发采购部技术部生产部管理代表质量部办公室 车 间 安环部销售部检 验 计量设 备仓 库 总经理财务部供方顾客人事行政项目组或多功能小组的设计、评审、验证、确认，以及批产过程设计开发工作。
2024年工程项目过程控制程序(三篇)
2024年工程项目过程控制程序对整个工程，按人、机、料、法、环五大环节进行全方位全过程的控制，从而保证工程质量。
1图纸会审和技术交底1、图纸会审和技术交底是两个过程，实际开展中可同时进行，也可分开进行。
2、内部图纸由设计部送相关部门留存后下发项目部;外部图纸由经营部门从甲方处拿回送相关部门留存后交工程综合部下发项目部，当甲方不能一次提供完整图纸时，由项目部出面从甲方处获取图纸，在满足施工需要后上交相关部门留存。
3、图纸会审工作由工程综合部组织;内部图纸的技术交底工作由工程综合部组织;外部图纸的技术交底工作由经营部组织;当图纸会审和技术交底同时开展时，对于外部图纸由经营部组织开展;相关部门参与该工作。
4、图纸会审和技术交底工作在图纸下发项目部后开展，具体完成时间应在工程开工后10天内完成。
5、图纸会审和技术交底均应形成记录，交主管领导审批和相应设计人员确认后下发相关部门。
6、确属图纸错误方面的问题须通过设计变更的形式来最终解决。
7、当图纸不能一次提供完整时，图纸会审和技术交底工作也不会一次完成，将分阶段进行。
2劳动力班组的考察工作由公司工程综合部进行，随后介绍合格的劳动力班组进场进行施工，在施工期间，由项目部负责班组的考核工作，并报公司工程综合部备案。
3施工准备1、组建完善的项目领导机构和调派首批入场工人。
2、项目部在开工前后10天内提出工程的总体材料计划。
3、设立项目部专用帐号，实行资金的专款专用。
4、安置现场设施，解决现场遗留问题并做好后勤工作。
4现场技术交底1、严格执行三级施工技术交底制度。
2、严格执行三级安全技术交底制度。
3、由项目经理负责编制指导实际施工的施工控制计划或施工方案。
5施工过程1成本控制（见7.4）2人员控制a项目部在工程开工之初提出总体劳动力控制计划，并根据工程进度提出阶段性的详细劳动力计划。
b.工程综合部和项目部共同控制进场劳动力的数量和质量。
c.属有关机构要求需持证上岗的岗位必须持证上岗。
项目控制程序规章制度
项目控制程序规章制度第一章总则第一条为规范项目管理活动，保障项目按时按质完成，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于项目管理过程中的控制程序，适用于公司内所有项目管理人员。
第三条项目控制程序是指根据项目管理计划，通过相关措施和手段，对项目实施过程进行监控和调节，保障项目顺利完成的程序。
第二章项目控制程序的组织与管理第四条公司项目管理部门是项目控制程序的主要组织单位，负责编制项目管理计划、监控项目实施情况、解决项目管理中的问题。
第五条项目控制程序的实施需要形成完善的组织架构和管理系统，明确各岗位的职责和权限。
第六条项目控制程序的执行应遵守公司相关制度和政策，保证项目管理的规范性和科学性。
第三章项目控制程序的内容与方法第七条项目控制程序包括项目计划的制定、实施过程的监控与调整、项目风险的评估与处理等内容。
第八条项目计划的制定要符合项目的实际情况，明确项目的目标、任务、资源需求和实施进度等内容。
第九条实施过程的监控与调整是指在项目实施过程中，及时掌握项目的进展情况，根据情况调整项目计划，保证项目进度和质量。
第十条项目风险的评估与处理是指在项目实施过程中，对可能出现的风险进行评估和分析，采取相应的措施进行处理，避免对项目造成影响。
第四章项目控制程序的实施第十一条项目控制程序的实施需要有专门的项目管理人员进行负责，明确分工，合理安排工作。
第十二条项目管理人员要保持良好的沟通和协作，协调项目组成员的工作，解决项目管理中的问题。
第十三条项目控制程序的实施需要遵循科学的管理方法和工具，提高项目管理效率和质量。
第五章项目控制程序的监督与评估第十四条公司领导对项目控制程序的实施情况进行定期监督和评估，及时发现问题并制定解决措施。
第十五条项目管理部门对项目控制程序的实施情况进行定期自查和评估，发现问题及时整改。
第十六条项目控制程序的效果与成效需要进行评价，及时调整和改进工作方法。
第六章附则第十七条本规章制度解释权属于公司项目管理部门。
工程项目过程控制程序
工程项目过程控制程序工程项目过程控制是指在项目执行期间，通过有效的计划、监控和控制手段，确保项目按照既定的目标和计划进行，达到预期的质量、时间和成本要求。
下面将介绍一个典型的工程项目过程控制程序，包括项目计划编制、项目进度管理、项目质量管理和项目成本控制。
一、项目计划编制1.明确目标：项目计划编制的第一步是明确项目的目标，包括项目的需求、范围、可行性和预期成果等。
2.制定工作分解结构（WBS）：根据项目目标，将项目工作划分为具体的任务和子任务，并建立起层次化的工作分解结构。
3.确定工期和资源：对每个任务进行时间估算，制定项目工期和资源计划。
4.编制项目进度计划：根据工作分解结构和资源计划，制定项目的进度计划，并确定关键路径和关键任务。
5.制定沟通计划：确定项目成员和利益相关者之间的沟通方式和频次，确保信息流畅和沟通有效。
二、项目进度管理1.监控进度：通过收集实际进度数据，对比计划进度，不断监控项目进度的执行情况。
2.分析偏差：对比计划进度与实际进度的差异，分析造成偏差的原因，并根据偏差的性质和影响程度进行分类。
3.制定纠正措施：根据分析结果，制定相应的纠正措施，调整项目资源分配和任务执行顺序，以缩短偏差。
4.更新进度计划：根据纠正措施和调整后的进度，更新项目进度计划，并及时向项目组成员和利益相关者进行沟通和交流。
三、项目质量管理1.制定质量标准：根据项目目标、需求和规范，制定适用于项目的质量标准和指标。
2.制定质量计划：根据质量标准和指标，制定适用于项目的质量计划，包括质量管理活动、质量检查和测试的时间和方式。
3.实施质量控制：通过质量检查、测试和评估，不断监控项目的质量执行情况，并及时发现和纠正异常情况。
4.持续改进：对于发现的质量问题，及时采取纠正措施，并进行总结和归纳，提高项目质量管理的效果和水平。
四、项目成本控制1.编制项目预算：根据项目计划和资源需求，制定详细的项目预算，包括各项成本的预估和控制措施。
工程项目管理控制流程
工程项目管理控制流程（1）目录流程1 工程项目进度操纵流程 2 流程2 项目质量操纵流程 10 流程3 项目安全操纵流程 13 流程4 项目成本操纵流程 24 流程5 项目目标成本报审流程 30 流程6 项目信息治理流程 40 流程7 风险治理流程 46 流程8 组织和谐操纵流程 51 流程9 联营项目治理方法 55流程1工程项目进度操纵流程进度操纵的最终目标确实是确保工程项目合同工期的实现。
进度操纵的总任务确实是在满足工程项目总进度打算要求的基础上，编制或审核施工进度打算，并对其执行情形加以动态操纵，以保证工程项目按期竣工交付使用。
一、建立工程项目进度操纵组织体系总公司确立进度操纵治理组织体系，本着自上而下逐级治理，自下而上逐级负责的原则，完成工程项目进度操纵总目标。
项目部建立以项目经理为首的进度操纵组织体系，项目副经理、项目工程师、各子项目负责人、施工班组长、分包负责人差不多上该体系的成员。
依照操纵进度的需要，将操纵进度的各项治理职责、操纵任务具体落实到执行人，制定目标、任务、检查方法和考核方法。
各承担施工任务者和施工治理者都应依照进度操纵目标，对进度操纵负责。
二、施工时期进度操纵流程1、项目施工进度治理的预备、策划内容：⑴依照合同工期编制施工进度操纵目标分解图；⑵施工进度操纵的要紧工作内容和深度；⑶进度操纵人员的具体分工；⑷与进度操纵有关各项工作的时刻安排及工作流程；⑸进度操纵的方法(包括项目部进度检查日期、数据收集方式、进度报表格式、上报时刻等)；⑹进度操纵的具体措施(包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等)；⑺施工进度操纵目标实现的风险分析；⑻尚待解决的有关问题。
2、进度操纵程序内容：⑴依照施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确打算开工日期、打算总工期和打算竣工日期，确定项目分期分批的开、竣工日期。
⑵编制施工进度打算，具体安排实现进度目标的工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时刻、劳动力打算、材料打算、机械打算及其他保证性打算。
项目管理控制程序(文件)
xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历2017-9-12发布2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定。
本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法,请公司各有关部门必须严格遵照执行。
本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。
本程序由项目管理部提出。
本程序由项目管理部归口。
本程序起草人:本程序审核人:本程序会签人:文本程序批准人:XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序XXX/S12100 1.范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具,包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求,特制订本程序。
本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目与非产品类项目的管理与流程控制,对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目与SVO订单项目不纳入本程序管理。
2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡就是注日期的引用文件,其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版本均不适用于本标准,然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究就是否可使用这些文件的最新版本。
凡就是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准。
《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003、术语与定义3、1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发与交付为目标的项目,其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计与开发项目(以下简称整车类业务项目);3、2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其她项目,如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目;3、3项目等级——按项目类型(产品类与非产品类)与项目投资金额大小划分的项目级别(详见附件一);3、4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点与过程设计过程开发的六大节点,用于评估项目在其规定的时间就是否能满足顾客的时间、质量与产能要求,可直接反映项目运行状态与评估风险。
(完整版)项目管理控制程序(质量体系文件)
(完整版)项目管理控制程序(质量体系文件)项目管理控制程序 (质量体系文件)目标本控制程序旨在确保项目管理的高质量和有效执行。
通过规范和指导，项目团队能够按照既定的流程和标准开展工作，以达到项目的目标和交付要求。
质量体系文件的作用质量体系文件是项目管理的重要组成部分，它提供了指导项目团队进行工作的准则和标准。
质量体系文件确保项目按照一致的标准和最佳实践开展，从而提高项目交付的质量和效率。
质量体系文件的内容质量体系文件将包括以下内容：1. 项目管理流程：详细描述项目从开始到结束的流程和阶段，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等。
2. 项目管理标准：定义项目管理活动的最佳实践和要求，例如沟通管理、风险管理、变更控制等。
3. 角色和责任：明确项目团队成员的角色和责任，以及沟通和决策的过程。
4. 项目文件：列出项目管理过程中生成的所有文件和文档，包括项目计划、需求文档、风险登记簿等。
5. 质量控制：详细描述项目质量控制的方法和流程，包括检查点、审查和测试等。
6. 变更管理：定义项目范围变更的流程和管控机制，确保变更请求经过审批和跟踪。
7. 问题解决：明确问题的报告和解决流程，以及沟通和协调的机制。
8. 绩效评估：对项目执行过程进行评估和反馈，确保项目团队持续改进和研究。
9. 项目关闭：描述项目关闭的流程和要求，包括验收、总结和档案管理等。
使用质量体系文件的步骤1. 熟悉质量体系文件的内容和要求。
2. 在项目启动阶段，与项目团队共同制定项目管理计划，并根据质量体系文件的要求进行安排和落实。
3. 在项目执行期间，严格按照质量体系文件的要求和流程进行工作，记录必要的文档和数据。
4. 定期审查和评估项目执行情况，发现问题和改进机会，并进行适当的调整。
5. 在项目收尾阶段，按照质量体系文件的要求完成项目总结和报告。
结论通过实施本质量体系文件，项目管理团队能够更好地规范项目的执行和交付过程，提高质量和效率。
同时，团队成员可以更清晰地了解自己的角色和责任，更好地配合合作，推动项目的顺利进行。
项目管理控制程序(文件).doc
xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历版本换版 / 修订记录编制/修订人批准人生效日期A依据 IATF16949 编制2017-9-12 发布2017-9-20 实施XXXXXXXX 有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据 IATF16949 相关要求制定。
本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。
本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。
本程序由项目管理部提出。
本程序由项目管理部归口。
本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序XXX/S12100 1．范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构 / 职责、节点定义及提交、项目分级 / 开发周期、项目评审、项目 VPP 等要求，特制订本程序。
本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经 ECM 会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和 SVO 订单项目不纳入本程序管理。
2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003.术语和定义3.1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；3.2 非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；3.3 项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；3.4 项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。
项目管理控制程序
1目的本文件是项目管理业务域纲领性文件，为使项目执行全过程得到有效的管理和控制，满足项目合同规定和公司管理体系的要求，特制定本程序。
2适用范围2.1本程序适用于公司对工程项目投标/报价阶段、合同阶段及项目执行阶段工作程序的管理。
2.2本程序明确了项目执行过程中的主要管理工作，规定了在项目执行过程中的主要工作程序及工作职责。
2.3在执行过程中，项目经理办公室可根据公司相关规章制度的发布、公司人力资源的配置、项目的工作性质、实际情况及顾客/业主的具体要求，对本程序的规定内容予以适当的增减。
3术语和定义无。
4职责和权限图4.1 项目组织架构4.1项目经理办公室4.1.1负责公司各项目建设的管理体系策划与建立;4.1.2负责公司各项目统筹协调、资源配置、进度管理工作;4.1.3负责公司各项目计划、合同执行、内控、综合管理工作;4.1.4负责公司项目经理的统一管理、培训、考评工作；负责公司各项目“铁三角”经理的工作督导、考评工作;4.1.5负责为项目派遣项目经理执行签订合同的项目，并派出项目经理参与项目的预立项、投标报价；4.1.6负责组织编制各项目责任书。
4.2项目经理4.2.1 由项目经理办公室选派，负责项目从预立项开始直至项目关闭的全过程管理，经授权后代表公司按照合同要求和公司有关规定，进行项目执行的全面管理工作，最终使项目目标达成；4.2.2负责审定项目的概、预算，并对最终结果负责；4.2.3负责提交《开工报告》、《项目计划书》、《项目计划调整报告》、《项目决算报告》、《项目激励分配方案》，签订《项目管理目标责任书》；4.2.4负责主持项目组例会，形成会议纪要，作为形成决议、工作协商、工作安排等的依据备案；负责定期向公司提交《项目进度表》，及时进行重大情况和关键节点完成情况及预算执行情况通报；4.2.5负责在项目完成后将客户信息档案及项目资料归档。
项目经理从预立项阶段开始参与项目预立项阶段的技术准备工作，参与合同的商务/技术谈判直至合同签订转入正式执行，协助完成《预立项申请书》；4.2.6 负责项目组成员在项目组内的人事权，包括项目组成员的选择、任职、奖惩、工作安排、指挥、调离等；4.2.7 有权参与外购供应商、外协施工单位的招标标书编制及商务谈判，有供应商、施工方选择的否决权及付款的审批权。
项目管理控制程序
项目管理控制程序(共20页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--项目管理控制程序依据ISO9001：2000标准编制A版编制：审核：批准：实施日期：发放编号：文件更改记录XXXX有限责任公司1、 目的编写本文的目的是为公司的所有项目提供一个规范的、一致的和严格的管理制度，从而保证项目开发质量和进度，节省项目开发成本。
2、 范围适用于公司所有项目的立项、实施和结项全过程的控制。
3、职责总经理办公会议确定立项事宜；项目管理经理和项目所属部门主管监控项目的实施；项目经理按照本文的要求具体实施项目。
4、工作流程图10、程序读者对象本条例的读者包括公司各部门经理、项目经理、软/硬件工程师和其他有关管理人员。
定义本条例中涉及的一些名词定义如下：1) 项目：生产产品和提供服务的过程，包括软件开发、产品开发、产品预研、系统集成、网络维护和网站维护。
2) 产品：公司生产的可出售的有形实物，包括eBook 阅读器、雷达模拟器、电子书光碟，等。
3) 服务：满足顾客要求的非有形实物，包括应用软件开发及技术支持、系统集成、集团网络维护、公司网站维护、产品售后服务。
4) 为了规范文档编号，现将目前公司各项目部门以及文档编号定义如下：表1 项目编号表2文档编号文档编号格式：XXXX ……代表“远景”，不变；PRJ …代表“项目”，不变； xx …项目名称代号，见表1；yyy …文档名称代码，见表2； zzzz …代表“年号和当年序号”，今年为“03zz ”。
例如，省店项目组今年的第一份测试记录的文档代号是：XXXX-PRJ-SD-CSJ-0301。
立项 项目来源1) 公司项目分为产品性项目和服务性项目，前者生产有形实物产品，后者提供非实物型服务；2) 产品性项目的立项分为生产立项和预研立项，前者开发产品上市销售，后者为已上市产品的升级换代或新产品的开发作前瞻性研究。
监或技术总监与市场总监联合提出。
项目管理程序和控制要点
项目管理程序和控制要点一、项目代建管理总程序：见图5-1:项目代建管理总程序。
二、前期手续办理程序和控制要点1、前期手续办理程序（略），见第一项项目代建管理总程序。
2、控制要点：控制的重点是充分理解政府部门的政策规定、办事程序，并结合项目的特点，将可能出现的问题和解决方策作出预先安排，以缩短政府部门的审批周期，避免不必要的反复。
（1）充分熟悉相关法律法规；（2）熟悉各委办局的工作程序；（3）材料要齐全、符合法定形式审查标准；（4）协调各协作单位的工作关系，保证项目按期、按时正式开工建设。
三、设计管理程序和控制要点1、设计阶段管理工作程序，见图5-2:设计阶段管理工作程序；2、设计阶段控制要点（1）目标设计阶段目标：在控制投资前提下，建筑造型、使用功能及设计标准满足建设单位要求；结构安全可靠；符合城市规划、公用设施等主管部门的规定。
设计管理是对设计进度、设计质量和工程投资进行监督管理，积极协调良好的外部环境，及时办理各项报建报批手续，为后期工作顺利开展奠定基础。
整个项目投资始终控制在计划内，设计进度和设计质量满足合同要求。
（2）设计阶段质量控制要点工程项目设计阶段是质量控制、投资控制的关键性阶段，必须处理好质量和投资二者关系。
设计质量直接影响工程质量,督促设计单位确保设计质量是项目管理部的首要任务。
各个设计阶段的内容不同，工序不同，对设计质量的控制要求也有所不同，有关各工序质量控制要点见表5-1：设计质量控制的主要环节表。
（3）设计阶段进度控制要点1）督促设计单位按照设计进度计划提供各阶段的设计文件，确保工程建设的需要。
2）对设计进度实施动态控制。
定期检查设计工作实际完成情况，一旦发生偏差，及时分析原因，并提出纠正措施。
必要时应对原进度计划进行调整或修订，以确保设计工作按计划完成。
（4）设计阶段投资控制要点项目投资控制贯穿于项目建设的全过程，在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75%~95%，技术阶段，影响项目投资的可能性为35%~75%，施工图阶段，影响项目投资的可能性为5%~35%。
工程项目过程控制程序
工程项目过程控制程序随着工程项目规模的不断增大和复杂性的增加，项目过程控制成为了项目管理中不可或缺的一环。
项目过程控制程序是指一套具体的步骤和措施，用于确保项目的顺利进行和达到预期的目标。
下面将详细介绍一个典型的工程项目过程控制程序。
首先，在项目启动阶段，需要进行项目计划的制定。
项目计划是项目过程控制的基础，它包括项目目标、里程碑和关键路径等关键要素。
项目经理需要根据项目的要求和目标，确定项目相关的资源配备和任务分工，制定出详细的项目计划，并与相关部门和人员进行沟通和协商。
接下来，在项目实施阶段，需要对项目进行有效的监控和控制。
项目经理需要根据项目计划，建立项目进度计划和成本计划，设定项目的关键节点和阶段目标，并制定相应的项目控制指标。
项目经理需要负责监督各个阶段的工作进度和成本支出，及时发现并解决项目实施中的问题和风险。
在项目实施的过程中，项目经理还需要与项目团队保持良好的沟通和协作。
项目经理需要定期组织项目会议，了解项目成员的工作进展和问题，及时解决项目中的难题和冲突，确保项目的顺利进行。
此外，项目经理还需要定期对项目进行评估和复盘。
项目评估是指对项目的执行情况进行全面的评价和分析，包括项目的目标是否达成、所使用的资源是否合理等。
项目复盘是指对项目的各个方面进行总结和反思，发现项目中存在的问题和不足，并提出改进措施。
最后，在项目结束阶段，需要进行项目总结和归档。
项目经理需要对项目进行总结和评估，制定出项目的总结报告，并将项目相关的文档和资料进行整理和归档。
项目经理还需要与项目团队进行项目庆功会，以表彰团队成员的努力和贡献。
综上所述，一个完整的工程项目过程控制程序应包括项目计划的制定、项目实施的监控和控制、与团队的沟通和协作、项目评估和复盘以及项目总结和归档等环节。
通过这些措施，可以确保项目的顺利进行和达到预期的目标，提高项目的成功率和管理效果。
因此，在工程项目管理中，合理制定并执行过程控制程序是非常重要的。
施工项目安全管理目标与控制流程
施工项目安全管理目标与控制流程施工项目安全管理应贯穿整个过程，是项目管理工作的重中之重。
本节主要阐述了施工项目安全的管理目标与控制流程。
一、施工项目安全控制的对象施工项目安全控制的对象分别为劳动者、劳动对象和劳动手段、劳动条件和劳动环境。
（一）劳动者依法制定有关安全的政策、法规、条例，给予劳动者的人身安全和健康以法律保障措施，以约束控制劳动者的不安全行为，消除或减少主观上的安全隐患。
（二）劳动对象和劳动手段为了规范物的状态，以消除和减轻其对劳动者的威胁和造成财产损失，以改善施工工艺、改进设备性能来消除和控制生产过程中可能出现的危险因素，避免损失扩大的安全技术保证措施。
（三）劳动条件和劳动环境通过防止和控制施工中高温、严寒、粉尘、噪声、震动、毒气和毒物等对劳动者安全与健康影响的医疗、保健、防护措施及对环境的保护措施，来改善和创造良好的劳动条件，防止职业伤害，保护劳动者身体健康和生命安全。
二、施工项目安全控制的目标及目标体系（一）施工项目安全控制的目标施工项目安全控制目标是指在施工过程中，安全工作所要达到的预期效果。
安全控制目标由总承包单位负责制定。
施工项目安全控制目标应实现重大伤亡事故为零的目标以及其他安全目标指标。
例如，控制伤亡事故的指标（死亡率、重伤率、千人负伤率、经济损失额等）、控制交通安全事故的指标（杜绝重大交通事故、百车次肇事率等）、尘毒治理要求达到的指标（粉尘合格率等）、控制火灾发生的指标等。
（二）施工项目安全控制目标体系施工项目总安全目标确定后，还要按层次进行安全目标分解到岗、落实到人，形成安全目标体系——施工项目安全总目标，项目经理部下属各单位、各部门的安全指标，施工作业班组安全目标，个人安全目标等。
三、施工项目安全控制程序施工项目安全控制程序主要有五个步骤。
（1）确定项目的安全目标。
按“目标处理”方法，在以项目经理为首的项目管理系统内进行分解，从而确定每个岗位的安全目标，实现全员安全控制。
工程项目过程控制程序范本
工程项目过程控制程序范本一、编制目的为确保工程项目的顺利进行、达到预期目标，规范工程项目的过程控制，制定本程序。
二、适用范围本程序适用于所有工程项目。
三、主要内容1. 工程项目的核心目标和要求a. 召集项目相关人员进行会议，明确工程项目的核心目标和要求。
b. 将核心目标和要求明确写入项目计划书中，并与项目相关人员共享。
2. 工程项目的详细规划a. 组织项目相关人员进行详细的规划，并确保规划的可行性和合理性。
b. 将详细规划写入项目计划书中，并与项目相关人员共享。
3. 项目组织和沟通a. 成立项目组织结构，并确定各个岗位的职责和权限。
b. 确保项目组织结构的适应性和灵活性，能够根据项目的需要进行调整。
c. 建立良好的沟通机制，确保项目相关人员之间的有效沟通和信息共享。
4. 工程项目的资源调配a. 根据项目的需求和资源的可用性，进行合理的资源调配。
b. 确保项目所需的资源得到充分保障，避免资源的浪费和不必要的延误。
5. 工程项目的计划执行a. 根据项目计划书的要求，组织项目相关人员按时按质完成各项任务。
b. 对项目的进展情况进行定期的监控和评估，及时发现并解决问题。
6. 工程项目的风险控制a. 针对项目可能出现的各类风险，制定相应的应对措施。
b. 定期进行风险评估和跟踪，及时调整项目计划和控制措施。
7. 工程项目的质量控制a. 根据项目的质量要求和控制指标，建立相应的质量控制体系。
b. 对项目的关键过程和关键节点进行质量检验和质量评估，及时纠正和预防问题。
8. 工程项目的进度控制a. 根据项目计划的要求，制定详细的进度计划，并监控项目的进度执行情况。
b. 对项目的关键路径和关键任务进行重点监控，确保项目能够按时完成。
9. 工程项目的成本控制a. 制定详细的成本预算，并按照预算进行成本控制。
b. 对项目的成本执行情况进行定期的监控和评估，及时调整项目的资源调配和成本控制策略。
10. 工程项目的变更管理a. 建立变更管理机制，确保项目变更的适时性和合理性。
项目管理控制程序
OK
项目报价投 标
NG
内部报价单 外部报价单 项目投标书
营业部根据项目成本核算表制作模具/检具内部报价 单及外部报价单，经相关部门会签经管会批准后，
向客户报价、投标。
竞标
OK OK
商 谈
NG 技术协 议商务
商务谈判纪要
营业部根据公司经营目标与客户进行商务谈判参与 竞标。
合约评审表
竞标成功，营业部负责填写合约评审表并组织生管 部、技术部、检具部、质保部、采购部、管理部、 财务部进行评审，由以上部门会签经管会批准。
支持
技术协议 工艺流程 作业指导书
生产前项目经理组织技术部、检具部对生产作业人 员进行技术协议、工艺流程及作业指导书内容及要
求进行培训。
机加部 检具部 钳工部
生产
质保部 检具部 钳工部
预验收
项目小组 检具部
NG 里程
《生产过程控制程序》
生产过程参见《生产过程控制程序》
预验收过程参见《生产过程控制程序》，模具预验 收阶段要求质保部提供质保检验报告，项目经理组
部、检具部编写DFMEA表，对设计失效模式进行分
析；5）设计过程参见技术部《设计开发控制程序
VDA6.4质量体系文件—程序文件
项目管理控制程序
XXXXXXXXXXXXXXXX有限公司
编号
版本 修改状态
页码
第页
共 10 页
采购部
供方选择
NG 项目小组
里程
OK
《采购控制程序》 采购部根据采购技术要求按照供方选择程序进行供 方的选择和开发。
织客户预验收，质保部整理问题点清单并进行立 项，项目经理组织编制问题点整改计划并进行会签 《生产过程控制程序》 下发；项目经理监控问题点整改消项，对严重影响 《产品出货包装防护规 项目进度和质量，造成客户抱怨的责任部门将进行 考核。预验收合格出货参见《产品出货包装防护规
项目管理控制程序(质量体系文件)
项目管理控制程序(质量体系文件)项目管理控制程序（质量体系文件）1. 引言该项目管理控制程序为确保项目顺利实施、有效控制和高质量交付的质量体系文件。
本文档旨在提供项目管理团队和相关人员在项目各阶段中所需使用和遵守的准则和规程，以确保项目达到预期的质量标准。
2. 目标和目的该项目管理控制程序的目标是：- 确保项目按照预定计划和预算进行，并在质量上达到预期目标；- 提供明确的项目管理框架，以确保项目组织和资源有效管理；- 确保项目团队和相关人员了解并遵守适用的法律法规和合约要求；- 鼓励和支持项目团队的沟通、合作和知识共享。
3. 适用范围该项目管理控制程序适用于所有参与此项目的项目管理团队成员、项目组织的成员以及与项目相关的外部合作伙伴和利益相关者。
4. 重要定义为了确保文件的一致性和理解，以下是一些重要术语的定义：- 项目：指特定目标和交付成果的临时工作；- 项目管理：指规划、组织、指导和控制项目的过程；- 质量：指符合既定要求和期望目标的特性；- 质量管理：指通过制定和实施质量计划、质量控制和质量保证活动来实现质量的过程；- 质量体系文件：指用于规范项目质量管理的文件。
5. 项目管理控制程序概述该程序包括以下主要内容：- 项目计划和控制：涵盖项目目标、范围、时间、成本、质量和风险管理；- 质量管理：包括质量策划、质量控制和质量保证；- 项目组织和资源管理：确保项目团队和资源的有效管理和协调；- 沟通和协作：促进项目团队和相关方之间的有效沟通和合作；- 监督和评估：监督项目执行情况，并进行评估和改进。
6. 实施过程该项目管理控制程序的实施过程包括以下步骤：1. 确定项目目标和需求；2. 制定项目计划和资源分配；3. 设计和实施质量管理计划；4. 监控和控制项目进展和质量；5. 进行项目团队的沟通和合作；6. 定期监督和评估项目执行情况；7. 持续改进项目管理过程。
7. 核心责任在实施该项目管理控制程序过程中，以下是各项目管理团队成员和相关人员的核心责任：- 项目经理：负责规划、组织、指导和控制整个项目过程；- 项目团队成员：按照项目计划和质量要求完成任务，并积极参与沟通和合作；- 质量管理人员：负责制定和实施质量管理计划，并进行质量控制和质量评估；- 相关方和利益相关者：提供必要的支持和合作，并参与项目的监督和评估。
项目管理控制程序 (文件).doc
xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历2017-9-12发布 2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定。
本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。
本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。
本程序由项目管理部提出。
本程序由项目管理部归口。
本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序 XXX/S12100 1．范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。
本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO 订单项目不纳入本程序管理。
2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003.术语和定义3.1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；3.2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；3.3项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；3.4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Q/XQ -------------------有限公司企业标准
Q/XQ-CX23
项目管理控制程序
Project Management Control Procedure
XXXX-11-2发布 XXXX-11-3实施
--------------------------------有限公司发布
项目管理控制程序
1 目的
为了更好的满足顾客和市场需求, 在有限的条件约束下，运用项目管理的方法，更有效地实现新产品开发的目标，特制定本程序。
2 适用范围
适用于新产品的设计和开发项目的全过程管理和控制。
3 引用文件
无
4 术语与定义
4.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。
本公司要求在设计开发周期大于7个月且项目费用在5万以上的设计开发任务必须依据项目进行，特殊情况下技术分管领导可以要求周期和费用小于以上要求的设计开发任务依据项目进行。
4.2 项目管理：就是透过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。
4.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。
4.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。
4.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。
4.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。
4.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。
4.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。
4.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。
4.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。
4.11 项目采购管理：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。
5 管理职责
5.1 技术中心确定新产品开发项目经理, 技术分管领导批准。
5.2 项目经理负责成立项目组。
5.3 技术中心负责新产品开发项目的监督和协调；
5.4 项目经理负责新产品开发项目全过程的组织、协调、管理和控制；
5.5 技术中心负责组织项目完成的验收；
5.6 财务部负责项目预算执行的监控；
5.7 总经理办公室负责项目相关资源的提供。
6 控制要求和方法
7. 相关/支持文件
1)《产品质量先期策划控制程序》
2)《产品设计和开发程序》
3)《可信性工程控制程序》
4)《首件鉴定控制程序》
5)《采购控制程序》
6）《项目管理-质量管理作业规定》7）《项目管理－风险管理作业规定》8）《项目管理－变更管理作业规定》8.质量记录
9. 项目管理流程图
项目启动阶段项目计划阶段
附录1
项目授权书
JL-CX23/01 编号：
项目范围说明书
编制：审核：审定：批准：日期：日期：日期：日期：
项目成员表
编制：审核：审定：批准：日期：日期：日期：日期：
附录4
项目分解结构表
日期：日期：日期：日期：
项目职责分配矩阵
JL-CX23/06 编号：
编制：审核：批准：日期：日期：日期：日期：
附录7
项目资源需求表
日期：日期：日期：日期：
项目预算/费用表
编制：审核：审定：批准：日期：日期：日期：日期：
附录9
项目沟通计划表
JL-CX23/09 编号：
编制：审核：审定：批准：
日期：日期：日期：日期：
项目风险和机会识别表
JL-CX23/10 编号
必须制定应对措施
编制：审核：审定：批准：
日期：日期：日期：日期：附录11
项目质量检查计划表
日期：日期：日期：日期：
项目变更控制单
JL-CX23/12 编号
日期：日期：日期：日期：附录13
项目质量控制检查表
附录14
项目沟通记录
编制：
附录15
项目总结报告
JL-CX23/15 编号
编制：审核：审定：批准：日期：日期：日期：日期：。