《项目管理》设计管理控制程序
项目全流程管理方法
项目全流程管理方法项目全过程管理流程一、全过程管理总体要求项目全过程管理是指从项目确定到项目结束的整个过程中，对项目进行全面、系统、协调、有效的管理。
全过程管理的总体要求是：确立完整的项目管理体系，精细化管理各个环节，注重风险控制和质量管理，提高项目管理效率和项目实施质量。
二、项目实施阶段划分项目实施阶段分为六个阶段：项目策划阶段、工程前期阶段、设计阶段、招投标阶段、工程施工阶段和竣工验收阶段。
每个阶段都有其独特的工作内容和流程。
三、各阶段工作内容及流程一）项目策划阶段项目策划阶段是项目全过程管理的第一阶段，主要包括项目可行性研究、项目定位、项目目标的确定、项目计划的编制等工作。
这个阶段的重点是确定项目的基本情况和项目的总体方案，为后续的工作打下基础。
二）工程前期阶段工程前期阶段是项目全过程管理的第二阶段，主要包括项目立项、初步设计、施工组织设计、环境影响评价等工作。
这个阶段的重点是进行前期准备工作，为后续的设计和施工打下基础。
三）设计阶段设计阶段是项目全过程管理的第三阶段，主要包括方案设计、施工图设计、施工技术方案编制等工作。
这个阶段的重点是进行详细的设计工作，为后续的施工提供详细的设计方案。
四）招投标阶段招投标阶段是项目全过程管理的第四阶段，主要包括编制招标文件、发布招标公告、接受投标、评标等工作。
这个阶段的重点是选择合适的承包商，为后续的施工提供保障。
五）工程施工阶段工程施工阶段是项目全过程管理的第五阶段，主要包括施工准备、施工实施、质量控制、安全管理等工作。
这个阶段的重点是保证工程施工质量和安全，按照计划完成施工任务。
六）竣工验收阶段竣工验收阶段是项目全过程管理的最后一个阶段，主要包括竣工验收、结算、项目总结等工作。
这个阶段的重点是对工程进行验收，确保工程质量符合要求，同时对整个项目进行总结和结算。
以上是项目全过程管理的各个阶段和工作内容，通过全面、系统、协调、有效的管理，可以提高项目管理效率和项目实施质量，为项目的成功实施提供保障。
(完整)项目管理整体实施方案内容及工作流程
项目管理整体实施方案内容及工作流程（一）项目管理整体实施方案项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作.对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见,并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。
业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”,为业主决策提供支持;第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。
因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作.主要内容如下：工程管理主要工作1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制,进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。
2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等.3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。
4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。
5、组织设计单位进行现场设计交底。
审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。
6、检查工程承建单位的开工准备工作。
7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等,并提出审核意见.8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。
9、工程进度控制:提出工程控制性进度目标,并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求.当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。
设计控制程序
设计控制程序1.目的：为了规范设计工作程序，有效控制公司设计、技术工作的合理性及准确性，特制定本程序。
2.范围：本程序规定了公司设计任务的分配、设计方案实施程序的控制。
3.工作程序3.1设计任务分配3.1.1设计部经理接受市场部的设计项目，根据部门内部设计任务及《设计任务人员配备规定》，拟定项目设计小组。
3.1.2设计部经理填写《项目设计管理表》，确定项目的设计任务及人员配备，报总工程师审批。
3.2方案设计及方案评审3.2.1项目负责人领取《项目设计管理表》，进行工程分析，项目设计小组依据市场部《合同交底》及相应的法律法规、规范、标准等文件进行方案设计。
3.2.2项目小组完成的设计方案由项目负责人报送设计部经理，由设计部经理依据《设计文件评审制度》，组织相关人员进行设计方案评审，由项目负责人填写《方案评审表》，项目设计小组依据《方案评审表》进行方案修正，经评审后合格的方案进行施工设计，对不能交付的设计方案须重新进行设计、评审。
3.3施工图设计、评审及外部确认3.3.1满足设计要求的方案在项目设计小组内部进行深化，形成施工图。
3.3.2项目设计小组完成的施工图由项目负责人报送设计部经理，由设计部经理依据《设计文件评审制度》组织相关人员进行施工图评审，由项目负责人填写《施工图评审表》；项目设计小组依据《施工图评审表》进行施工图修正，经评审合格后的施工图交付进行外部确认，对不能交付的施工图需要重新深化、评审。
3.3.3设计项目施工图内部评审合格并审批后，由项目负责人报送甲方、设计院、总承包单位予以确认，并签署相应确认记录，经确认的施工图可以交付使用，投入生产；不满足外部确认条件的施工图需重新进行深化、评审、确认。
3.4施工方案交付投产、技术交底、技术服务3.4.1经外部确认的设计文件按《设计文件发放细则》印发至相关部门。
3.4.2项目设计人员对生产、施工环节进行施工方案技术交底，并填写印发《技术交底记录》。
设计管理流程
设计管理流程1.⽬的为规范公司项⽬⽅案设计、扩初设计、施⼯图设计阶段的操作流程，需加强对此阶段各环节的监控，以达到确保设计质量、进度和成本控制的⽬标。
2.适⽤范围适⽤于⽅案设计阶段、扩初设计阶段、施⼯图设计阶段的设计管理。
3.术语与定义⽆4.职责4.1设计管理部4.1.1负责收集设计所需的各种信息资料。
4.1.2负责编制设计任务书，并组织对设计任务书进⾏评审。
4.1.3负责设计单位的选择，负责设计合同的起草、谈判、签订、执⾏。
4.1.4负责组织对各阶段的设计成果进⾏评审。
4.1.5负责组织技术交底。
4.1.6负责⼯程施⼯阶段设计配合。
4.2营销管理部（新城市）/营销部（已进⼊城市）4.2.1按要求向设计管理部提供相关设计所需的信息资料。
4.2.2按权责参与设计任务书和设计成果的评审。
4.3成本管理部4.3.1负责提出设计阶段的成本控制建议和限额设计要求。
4.3.2按权责参与设计任务书和设计成果的评审。
4.3.3负责根据各阶段设计成果进⾏对应的成本测算。
4.3.4参与施⼯图会审和技术交底。
4.4⼯程技术部4.4.1按权责参与设计任务书和设计成果的评审。
4.4.2参与施⼯图会审和技术交底。
4.5项⽬公司⼯程部4.5.1按权责参与设计任务书和设计成果的评审。
4.5.2负责组织施⼯图会审4.5.3参与设计技术交底4.6项⽬公司综合部（报建）4.6.1负责完成图纸报批报建。
5.⼯作程序5.1⽅案设计阶段5.1.1⽅案设计阶段可细分为规划⽅案设计和建筑单体⽅案设计。
5.1.2设计管理部负责收集⽅案设计的信息输⼊条件，包括但不限于以下资料：1)设计前期阶段成果《概念设计成果》、《项⽬设计指导书》。
2)项⽬公司⼯程部提供《地质初勘报告》和⽔⽂资料。
3)营销管理部/营销部提交《项⽬定位策划报告》，根据概念设计⽅案进⼀步确定物业管理初步模式。
4)《建设⽤地规划许可证》。
5)成本管理部提出成本控制建议。
6)景观设计师提交对景观资源的利⽤和改造要求。
项目管理程序文件
一、设计交底、图纸会审管理制度为正确领会设计意图，明确技术要求，发现设计文件中的差错与问题，提出修改或洽商意见，避免技术事故与质量问题，特制定本办法。
1、设计交底和图纸会审是工程设计转向现场施工的必要程序，未进行设计交底和图纸会审的工程不得开工。
2、设计交底和图纸会审一般按主项分专业进行，在必要时可按设计图纸的交付情况分段进行。
3、设计交底和图纸会审由项目工程部组织，各施工单位必须组织相应专业人员参加。
4、为了加快工作进度，设计交底和图纸会审可同步进行。
5、建设单位工程建设指挥部、项目工程部和施工单位在收到图纸后，应立即组织专业人员阅图，在阅图的基础上，提出设计存在的问题。
6、施工单位在必要的准备后，向项目工程部提出设计交底和图纸会审的申请，由工程建设指挥部通知相关设计人员到场进行交底和答疑工作。
7、设计交底和图纸会审工作先由设计人员对设计图纸进行详细介绍，并说明施工规范的选用和关键技术部位和要求，使监理人员和施工人员正确领会设计意图和技术要求。
8、施工单位在设计交底的基础上，就设计图纸中存在的具体问题，要求设计人员当场进行答疑复，如需要作设计修改或设计补充，应限期完成。
9、对于一般性工程设计，经项目工程部认为没有必要进行设计交底的设计图纸，项目工程部应书面通知施工单位技术负责人，可由施工单位技术人员直接向施工班组作交底工作。
10、设计交底和图纸会审后，施工单位的技术部门应立即组织内部技术交底工作，向施工班组详细交待施工中应注意的问题及质量要求。
11、所有设计交底和图纸会审都必须形成会议纪要，对会审中发现的各类问题给以明确解决的措施和时间。
12、在设计交底和图纸会审后，施工过程中如仍然存在问题，施工单位应立即书面报告项目工程部，由工程建设指挥部联系设计人员解决；施工单位也可以直接与现场设计代表联系解决，当需要设计变更时，须由设计代表出具设计变更单。
13、施工单位在发现设计存在明显错误时，应立即停止施工并与项目工程部或设计代表联系解决，如施工单位仍然按照错误设计施工时，其返工的一切损失由施工单位承担。
建设工程项目管理过程控制程序
建设工程项目管理过程控制程序建设工程项目管理过程控制程序引导语：为规范建设工程项目管理过程，对项目的实施进行过程控制，使对过程有影响的各因素如质量、成本、进度、环境和职业健康安全等均处于受控状态，下面是yjbys店铺为你带来的建设工程项目管理过程控制程序，希望对大家有所帮助。
1 目的促进项目管理的科学化、规范化和制度化以确保工程项目的建设管理符合规定的要求，特制定本程序。
2 范围建设项目管理单位承接的新建、扩建、改建的建设工程项目管理项目，其中包括：2.1 项目管理承包(Project Management Contractor,简称PMC)对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析;在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等;在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计管理、采购管理、施工管理、初步设计、施工图设计和概预算审查等服务;在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务;代表业主对工程项目的质量、安全、进度、成本、合同、信息、环境等进行管理和控制。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。
2.2 项目管理服务(Project Management，简称PM)按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。
项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任。
3 职责3.1 项目经理部职责：a) 项目经理部是建设工程项目管理的全过程控制归口管理部门。
b) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位环境管理第一责任人，对本部门/单位环境管理工作负责。
c) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位职业健康安全第一责任者，对本部门/单位职业健康安全工作负责。
工程项目管理与控制
PFI (Private Finance Initiative) 政府部门发起项目，由财团进行项目建设-运营，并按事先的规定提供所需的服务，政府采用PFI目的在于获得有效的服务，而并非旨在最终的基础设施和公共服务设施的所有权。
BT是BOT的一种历史演变，即Build-Transf的基础设施建设，基础设施建设完工后，该项目设施的有关权利按协议由政府赎回。
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招标投标制自1999年8月《中华人民共和国招标投标法》颁布中央机构编制委员会办公室印发了《关于国务院有关部门实施招标投标活动行政监督的职责分工的意见》（国办发[2002]34号），规定国家发展计划委员会指导和协调全国招标投标工作，会同有关行政主管部门拟定《招投标法》配套政策，要求项目审批部门在审批必须进行招标的项目可行性研究报告时、核准项目的招标方式、招标范围等。
阶段
内容
审批或备案部门
备注
工程立项
项目建议书阶段
1．编制项目建议书
投资主管部门
同时做好拆迁摸底调查和评估；做好资金来源及筹措准备；准备好选址建设地点的测绘地图
2．办理项目选址规划意见书
规划部门
3．办理建设用地规划许可证和工程规划许可证
规划部门
4．办理土地使用审批手续
国土部门
5．办理环保审批手续
环保部门
《企业内部控制应用指引第11号---工程项目》相关规定
第六条 企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门的专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。
《企业内部控制应用指引第11号---工程项目》相关规定
在项目评审过程中，应当重点关注项目投资方案、投资规模、资金筹措、生产规模、投资效益、布局选址、技术、安全、设备、环境保护等方面，核实相关资料的来源和取得途径是否真实、可靠和完整。企业可以委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行评审，出具评审意见。从事项目可行性研究的专业机构不得再从事可行性研究报告的评审。
项目管理-设计变更管理程序
设计变更程序目录1 目的 (3)2 适用范围 (3)3 引用文件 (3)4 定义 (3)5 职责 (4)6 管理程序和规定 (5)7 附件 (7)1 目的为保证XXXXX制甲醇及转化烯烃项目的顺利进行，促进各有关单位全方位地开展工作，提高设计质量，减少设计变更单数量，缩短施工工期，特制订本管理规定。
2 适用范围本规定适用于XXXXX制甲醇及转化烯烃项目各阶段的全过程设计原因变更和非设计原因变更管理。
3 引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单或修订版均不适用于本标准。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
中国石化建〔2011〕574号《中国石化工程建设项目开工报告管理规定》执行。
中国石化建〔2002〕177号《中国石油化工集团公司固定资产投资项目实施管理办法》SEP-CSM-GS2009《工程开工报告审查程序》4 定义下列术语和定义适用于本标准。
4.1设计变更是指详细设计和工程实施过程中由于设计条件、采购条件等发生变化（与批复的基础设计文件相比较）或由于施工条件、材料采购、合理化建议等因素而必须修改设计的过程，它是工程建设中的一个重要组成部分。
为了减少浪费，设计变更应降到最低限度。
4.2设计变更的责任划分4.2.1 设计原因变更是指设计本身原因变更，即因设计单位的原因引起的设计变更。
包括：1)施工过程中因设计问题出现的设计漏项、设计错误、设计改进等，致使设计内容必须修改，方可进行下道工序等；2)设计单位提出的合理化建议，有利于提高工效、节约投资、促进工程进度进行的设计变更；因设计单位在采购订货和施工管理中失误造成设计变更。
上述情况，造成的设计变更引起的进度、费用和人工时耗所产生的影响，原则上由设计单位本身负责。
4.2.2非设计原因变更（业主变更）是指非设计原因发生的变更，是业主、监理公司或上级部门要求或设计条件发生变化的设计变更，统称为业主变更，包括：1)因业主或监理公司合理要求造成设计变更；2)因业主负责的采购订货造成设计变更；3)上级部门提出的要求或设计条件发生变化的设计变更等。
项目管理-设计协调管理程序
设计协调管理程序目录1 目的 (3)2 适用范围 (3)3 引用文件 (3)4 定义 (3)5 职责 (3)6 管理程序和规定 (4)7 附件 (5)1 目的为了协调多方关系，沟通信息，落实设计条件和设计进度，保证煤化工建设工程项目的按期建成，特制定本程序。
2 适用范围本程序文件适用于XXXXX制甲醇及转化烯烃项目。
3 引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单或修订版均不适用于本标准。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
SEP-SPM-GS1001《中国石化项目管理手册》《中国石化固定资产投资项目设计管理规定》（中国石化建设[2011]763号）《中石化关于工程建设项目总体设计单位工作职责的规定》SHSG-037-2005《工程项目设计协调会议规定》4 定义下列术语和定义适用于本程序。
4.1设计协调设计协调是完成工程设计的重要保证，是建设工程项目各个阶段多层次、多方位、立体交叉工作界面的有关工程设计条件、进度、质量等等多方面的协调和联络，包括设计协调会。
设计协调除在《中国石化项目管理手册》第2.4.2所列工程建设各阶段主要工作界面协调和装置、系统之间界面协调的内容外，更应关注如下相关单位之间多方面的协调：●XXXX与上级管理部门之间的设计管理界面；●XXXX与与政府相关部门之间的界面；●设计单位与XXXX、第三方支持/监督单位之间的界面；●设计单位与设备材料供应商之间的界面；●设计单位与施工承包商之间的界面；●总体设计单位与其他设计单位之间的界面。
5 职责5.1设计技术部专门负责建设工程项目设计协调、设计联络、设计输入条件等工作。
5.2设计单位应协助配合设计协调和设计联络，执行上级部门和XXXX与制定的规定和实施细则。
5.3实施单位（包括勘察、施工、供应、制造商等单位）参与设计协调。
6 管理程序和规定6.1 XXXX根据《中国石化固定资产投资项目设计管理规定》和《XXXX项目管理手册》等有关规定，编制设计协调实施细则，建立项目设计协调程序，协调落实设计界面、设计条件，在保证设计质量的前提下，按进度要求完成设计任务；要明确归口的沟通联系渠道和联络方式，确保各界面之间往来信息的及时、准确和唯一，避免“令出多门”，联络文件归档；定期召开设计协调会，做到多方协调，归口管理。
项目管理控制程序 (文件)
xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历版本换版/修订记录编制/修订人批准人生效日期A 依据IATF16949编制2017-9-12发布 2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定。
本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。
本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。
本程序由项目管理部提出。
本程序由项目管理部归口。
本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序 XXX/S12100 1．范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。
本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO 订单项目不纳入本程序管理。
2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003.术语和定义3.1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；3.2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；3.3项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；3.4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。
设计质量管理及控制程序
设计质量管理及控制程序2022 年 07 月 02 日 11:48(一)目的为确保项目的设计和开辟全过程处于受控状态，符合规定的质量控制要求，从而提高项目设计品质，加强成本控制，提高企业经济效益。
(二)合用范围合用于万科集团(以下简称“集团”)及子公司(以下简称“项目公司”)新开发项目及尚未进行方案设计的在开辟项目分期部份的建造、结构、设备、景观、智能、装饰等主要专业设计。
(三)职责分工1、集团公司设计管理部门(规划设计部、总工程师办公室)(1)负责编写各类设计任务书；(2)负责寻觅合适的规划设计、建造设计、景观、智能、室内及室外总图等设计供方，确定供方单位，并与设计单位进行合同谈判、签订及费用支付；(3)负责组织规划设计、建造设计、景观、智能、室内及室外总图设计工作，并审核各阶段、各专业设计成果；(4)负责组织各阶段、各专业的专题论证及汇报会；(5)负责施工过程的重大图纸变更管理及重大技术问题处理；(6)负责各类设计成果文件的存档工作。
2、项目公司(1)负责参预各阶段、各专业设计过程；(2)负责组织项目报批及外部协调工作；(3)负责组织除规划设计、建造设计、景观、智能、室内及室外总图设计以外的其它相关设计工作；(4)负责施工过程的日常技术管理。
二、工作程序(一)产品策划阶段1、集团规划设计部负责依据项目开辟进度计划编写《项目设计整体工作计划》，并报分管领导批准。
2、《产品意向书》由集团规划设计部负责牵头编制。
编制的依据是经审定的《项目可行性研究报告》、《产品策划定位报告》等。
总工程师办公室、营销策划部、项目公司技术负责人等参预编写。
编写拟定的《产品意向书》报分管领导审核、集团公司董事长或者其授权人批准后，在规划设计部备案。
(二)项目规划设计阶段1、规划设计前应向设计单位提交《规划设计任务书》。
《规划设计任务书》由集团规划设计部牵头依据《项目可行性研究报告》、《产品意向书》等编制并报分管领导审定。
超详细设计院管理、大型设计项目管理流程
超详细设计院管理、⼤型设计项⽬管理流程⼤型设计项⽬管理流程l组织结构体系及⼈员配置l设计⼯作周期及进度计划l设计⼯作质量保证措施l设计阶段对本项⽬投资控制措施l设计⼯作中的重点、难点及相应的解决⽅案l施⼯全过程的技术服务措施l设计变更控制l服务保障体系⼀、组织结构体系及⼈员配置我公司将为本项⽬配备⾜够的有丰富⼯程设计经验的设计⼈员，同时做好设计⽣产计划，编制清晰、完善的设计⼈员安排表（含设计⼈员在项⽬中的职务、⼿机号及座机号以便甲⽅就⼯程问题随时与设计⼈员沟通），并书⾯告知甲⽅。
按投标⽂件所配设计团队，组织结构图及⼈员安排如下：设计团队的配备：1、我公司将组织强有⼒、⾼⽔准、敬业务实、善于交流沟通的设计团队负责⼯程项⽬的设计服务⼯作。
2、项⽬设计团队的各专业技术⼈员均具备相应的技术职称、执业资格和丰富的实际经验。
其中，设计总负责⼈及各专业负责⼈均具备⾼级⼯程师职称或国家⼀级注册⼯程（建筑）师资格，同时拥有类似⼯程项⽬设计的突出业绩和经验。
3、在项⽬的整个设计服务过程中，我院将保持设计团队各专业技术⼈员相对稳定，未经业主同意，不更换设计⼈员；若我院安排的某专业设计⼈员不符合业主要求，或未经业主同意更换了设计⼈员，业主有权要求我院及时做出调整；同时，若业主对设计团队中任何⼀位设计⼈员的设计服务不满意时，可随时提出更换，我院将积极配合并予以调整。
⼆、设计⼯作周期及进度计划初步设计时间安排（20个⽇历天，从合同签订并发包⼈提供经审批通过的设计⽅案当天算起）第1天～第3天建筑专业研究消化甲⽅提供的设计⽅案，提出设计⽅案优化意见（若有）第4天～第5天建筑专业深化图纸建筑第⼀次提初设条件（平、⽴、剖⾯）给各专业第6天～第7天设备及⼈防反提经建筑专业协调后的设备、⼈防资料及条件图，结构反提结构剪⼒墙、柱⽹布置图及截⾯尺⼨第8天～第10天建筑第⼆次提经协调深化后的初设条件（含影响结构荷载的全部条件），各专业影响结构荷载的条件封闭第11天～第16天完成初设图绘制，编制初步设计说明第17天～第19天完成校核，审核，审定第20天晒图及提供初设图纸⽂件给甲⽅初步设计阶段计划表(设计周期20天)注：⼈防设计与初步设计同步进⾏。
设计管理流程
1.目的为规范公司项目方案设计、扩初设计、施工图设计阶段的操作流程，需加强对此阶段各环节的监控，以达到确保设计质量、进度和成本控制的目标。
2.适用范围适用于方案设计阶段、扩初设计阶段、施工图设计阶段的设计管理。
3.术语与定义无4.职责4.1设计管理部4.1.1负责收集设计所需的各种信息资料。
4.1.2负责编制设计任务书，并组织对设计任务书进行评审。
4.1.3负责设计单位的选择，负责设计合同的起草、谈判、签订、执行。
4.1.4负责组织对各阶段的设计成果进行评审。
4.1.5负责组织技术交底。
4.1.6负责工程施工阶段设计配合。
4.2营销管理部（新城市）/营销部（已进入城市）4.2.1按要求向设计管理部提供相关设计所需的信息资料。
4.2.2按权责参与设计任务书和设计成果的评审。
4.3成本管理部4.3.1负责提出设计阶段的成本控制建议和限额设计要求。
4.3.2按权责参与设计任务书和设计成果的评审。
4.3.3负责根据各阶段设计成果进行对应的成本测算。
4.3.4参与施工图会审和技术交底。
4.4工程技术部4.4.1按权责参与设计任务书和设计成果的评审。
4.4.2参与施工图会审和技术交底。
4.5项目公司工程部4.5.1按权责参与设计任务书和设计成果的评审。
4.5.2负责组织施工图会审4.5.3参与设计技术交底4.6项目公司综合部（报建）4.6.1负责完成图纸报批报建。
5.工作程序5.1方案设计阶段5.1.1方案设计阶段可细分为规划方案设计和建筑单体方案设计。
5.1.2设计管理部负责收集方案设计的信息输入条件，包括但不限于以下资料：1)设计前期阶段成果《概念设计成果》、《项目设计指导书》。
2)项目公司工程部提供《地质初勘报告》和水文资料。
3)营销管理部/营销部提交《项目定位策划报告》，根据概念设计方案进一步确定物业管理初步模式。
4)《建设用地规划许可证》。
5)成本管理部提出成本控制建议。
6)景观设计师提交对景观资源的利用和改造要求。
浅谈项目管理之设计管理工作
浅谈项目管理之设计管理工作设计管理工作是项目管理中的一个重要环节，它涉及到项目中所有设计相关的工作，包括设计方案策划、设计人员调配、设计进度控制、设计评审、设计成果管理等等。
设计管理的好坏，将直接关系到整个项目的顺利进行和成果质量。
首先，设计方案策划是项目设计管理的第一步。
它涉及到整个项目的设计理念、设计要求、设计目标等等。
设计方案策划要充分考虑项目的实际情况，合理安排设计资源，确保设计成果符合项目要求。
在设计方案策划中，需要明确设计的范围、内容、目标，以及设计工期、配合等方面的要求，制定合理的计划和保障措施，避免项目中设计阶段出现偏差，确保项目按计划进行。
其次，设计人员调配是设计管理工作中的一个重要环节。
根据项目的设计需求，合理调派设计人员，确保设计人员的能力和经验与项目要求相匹配。
同时要注意设计团队的稳定性，避免设计人员频繁更换，影响设计质量和工期进度。
在设计人员调配中，要做好沟通协调工作，了解设计人员的实际情况和工作安排，合理分配任务，充分发挥设计人员的潜力和能力。
第三，设计进度控制是设计管理的重要内容。
在设计管理中，时间是非常关键的，因为一旦设计延误，很可能会导致整个项目的延误。
因此，设计进度的控制至关重要。
在设计进度控制中，要充分考虑到设计周期、设计质量、设计人员数量和设计配合等方面，合理制定设计进度计划，建立进度追踪和反馈机制，并及时进行调整和协调。
第四，设计评审是设计管理的一个重要环节。
设计评审是确保设计成果符合项目要求的重要手段，通过评审能够发现设计中存在的问题和不足，及时进行调整和纠正，提高设计质量和效率。
设计评审要对设计成果进行全面、细致的检查和审查，发现存在问题和隐患的地方，通过专家论证等方式，确保设计成果符合项目要求和成果的可操作性。
最后，设计成果管理是设计管理的一个重要环节。
设计成果是设计人员通过设计工作所生成的各种图纸、文件、资料等成果，也是项目后续工作所依据的重要依据。
项目管理-设计质量控制程序
设计质量控制程序目录1 目的 (3)2 适用范围 (3)3 引用文件 (3)4 定义 (3)5 职责 (4)6 管理程序和规定 (4)1 目的为保证建设工程项目的设计质量，特制定本程序。
2 适用范围本程序适用于XXXXX制甲醇及转化烯烃项目。
3 引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单或修订版均不适用于本标准。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
SEP—SPM—GS1001《中国石化项目管理手册》《建设工程质量管理条例》（国务院第279号令）《建设工程勘察设计管理条例》（国务院第293号令）《中国石化固定资产投资项目设计管理规定》（中国石化建【2011】763号）SHSG—017—2005 《工程设计单位建立质量管理体系导则》SHSG—024—2005《工程设计质量信息管理办法》SHSG—021—2005《工程设计质量检查与成品质量评定办法》SHSG—028—2005《工程设计回访制度》SHSG—047—2005《工程设计项目专业设计规定编制提纲》SHSG—018—2005《工程设计岗位职责规定》SHSG—019—2005《工程设计程序规定》SHSG—046—2005《工程设计文件签署规定》SHSG—050—2005《石油化工大型建设项目总体设计内容规定》SHSG—033—2005《石油化工装置基础工程设计内容规定》SHSG—034—2005《石油化工装置详细工程设计内容规定》SHSG—048—2005《工程设计质量事故界定和处理办法》HG/T 20705-2009《石油和化工工业工程建设项目管理规范》4 定义下列术语和定义适用于本程序。
4.1设计质量设计质量包括设计文件质量、服务质量、设计产品质量。
4.2设计文件质量设计文件质量包括设计技术、图面、设计深度、设计变更等质量。
4.3服务质量服务质量包括采购支持服务、现场施工服务、生产准备与试车服务、竣工图编制归档等服务质量。
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COP7.5-2项目设计管理控制程序—————————————————————————————————版号：B编制：日期：批准：日期：COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 1/5 —————————————————————————————————1．0 目的确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。
2．0 适用范围本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理，其他各专项设计的监控与管理参照此程序进行调整简化。
3．0 职责3．1 公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。
3．2 设计部经理负责设计项目的管理工作; 内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。
3．3 设计部不同专业技术人员，具体负责项目各分项设计工作的监控与管理。
4．0 程序内容4．1 项目设计前期准备4．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理，其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资料等。
4．2 《设计任务书》编制4．2．1 设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》，提出对设计工作的具体要求，主要包括：工程地点、规模、功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。
4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。
4．3 方案设计阶段设计单位选择4．3．1 根据现有设计市场情况及其他途径，对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。
4．3．2 根据信息表对设计单位进行考察，提交相应的考察报告和参加方案设计单位初步排名，COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 2/5 —————————————————————————————————由设计部经理提交总工程师审阅后再提交总经理办公会议审定不少于三家方案设计单位。
4．4 方案设计4．4．1 根据项目需要，由公司决策层决定采用指定设计单位设计或是邀请招标设计方式选择确定方案。
4．4．2 指定设计单位设计1、由设计部向指定设计单位提供项目《设计任务书》及政府有关批准文件等设计有关资料。
2、设计部与设计单位双方进行委托设计合同谈判，合同文本经总工程师审阅后，由设计部经理提交总经理批准签字盖章后执行。
3、由设计部经理组织对设计方案进行有公司领导、各部门经理、有关专业技术人员参加的内部评审，建筑师负责评审记录，填写《设计方案评审表》，设计单位依评审结果，修改后交由公司领导层和董事会审定批准。
4．4．3 邀请招标设计1、设计部经理组织编写《项目招标文件》《投标须知》等招标所需文件，由总工程师审查批准。
2、在总工程师决定的发标日期、地点，向审定的几家设计单位发出《项目方案设计招标邀请函》及上述招标有关文件。
3、安排方案设计投标单位到工程地址现场察看和答疑，填好“发标答疑记录表”。
4、按规定日期与要求，回收、检查投标书、图纸及标书文件的有效性，回收《招标文件回执》。
5、由总工程师组织对投标方案进行有公司领导、各部门经理、有关专家及专业技术人员参加的内部评审，设计部负责评审记录，填写《设计方案评审表》，交由公司领导层和董事会审定批准，最终确定中标方案。
6、设计部代表公司向方案中标单位发出《中标通知书》，同时通知未中标设计单位，并按招标文件规定向其支付方案设计费用。
4．4．4 设计部将公司内部确认批准的项目设计方案提交政府有关主管部门组织评审。
§产品实现（生产和服务提供）COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 3/5 4．4．5 设计部根据政府主管部门以文件形式签发的方案评审意见，安排设计单位进行下一阶段设计工作。
4．5 设计合同签订4．5．1 设计方案审定批准或发出中标通知后，设计部负责与指定设计单位或方案中标单位进行委托设计合同谈判（初设及施工图设计），合同文件经总工程师审阅后，由设计部经理提交总经理批准，签字盖章后执行。
4．5．2 合同文本不应少于正本四份，在合同条款中应予规定。
4．6 设计过程管理4．6．1 初设开始前，设计部应向设计单位提供该项目《岩土工程勘察报告》、与产品一致性的《项目成本控制目录》等有关资料。
4．6．2 在初步设计过程中，设计部根据方案评审表和政府主管部门评审意见的精神或设计中的实际情况，组织外聘专家顾问组就方案的建筑、结构、水、暖、电等专业的设计内容与设计院进行讨论并形成意见，交总工程师审阅并执行。
4．6．3 在设计全过程中，设计部应根据合同书的要求与规定对设计工作进行经常性的跟踪了解，填写《设计过程管理记录表》。
4．6．4 初设完成后，经总工程师批准，设计部负责将初设成果提交开发部向政府有关部门报建。
4．6．5 设计部负责组织对初步设计成果文件进行评审，在评审过程中提出的所有修改意见均需由设计部填写《设计修改建议表》报总工程师审定批准。
4．6．6 初设评审结束后，设计部应将审定的设计修改意见及开发部反馈的政府有关部门对初步设计报建的审查、批复意见，一并提交设计单位，在施工图设计中作出修改。
4．7 施工图设计成果的评审、签收、发放4．7．1设计单位提交的施工图设计成果由设计部签收，收发双方均应填写《设计图纸收发单》。
4．7．2 施工图设计成果应由设计部组织公司聘请的专家顾问进行评审，专家的评审意见由总工程师审阅后汇总，统一交设计单位进行修改。
（执行COP8.2设计及其产品成本控制程序）4．7．3 设计部应及时将评审后已修改定案的图纸发放至工程部，并填写《设计图纸收发单》4．7．4 施工图纸和设计文件的发放使用范围，份数由总工程师根据工作需要决定。
COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 4/5 4．7．5 设计部负责设计文件图纸的发放、存档、保管。
4．8 设计修改与变更的管理4．8．1 施工过程中，由于施工原因而引起的设计修改与变更执行《COP7.5.1-3 设计变更与工程联系控制程序》。
1．对项目成本影响在10万元以下的，由总工程师签署意见并执行；在10万元以上的，由总工程师组织顾问专家组评审后，将书面意见提请公司总经理签署意见并执行。
2．对项目规划景观影响不大的，由总工程师直接签署意见并执行；对项目规划景观影响较大的，由设计部经理组织专家讨论后，将书面意见提交总工程师审阅后，提请公司总经理签署意见并执行。
4．8．2 由公司上级部门、公司领导、公司其他部门提出的设计修改与变更，影响不大的，由设计部经理组织公司专家组讨论后，将书面意见提交总工程师签定并执行；影响较大的，由设计部经理组织公司专家组，顾问专家组讨论后，将书面意见提交总工程师审阅后，提请公司总经理签署意见并执行。
4．9 设计管理工作总结4．9．1 项目结束后，由设计部经理组织有关人员根据项目经历与实施历程，从设计及其管理的经验角度进行总结及发展后评估。
4．9．2 按以上要求由设计部编制讨论《项目设计管理总结报告》，经部门经理审定后交总工程师审阅，报总经办备案。
4．9．3 设计部应将项目实施过程有关设计的所有文件资料整理归档。
4．10 设计咨讯管理4．10．1 设计部经理及专业技术人员需经常性的对外考察，以保证思想、眼界的不断更新，考察完成后，应编制考察报告，整理拍摄照片，作为设计咨询网络的主要部分。
4．10．2 部门文员应对部门所订阅的书刊杂志进行分类、整理、剪辑，此项工作也作为设计咨询网站的一部分。
4．10．3 设计部资讯管理由部门专人在设计部经理指导下负责完成。
应做到查找方便、更新及时、内容丰富、翔实、可靠，并有一定的指导意义。
4．11 专家利用措施4．11．1 专家聘用方式COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 5/51、公司长期聘请的专家顾问。
2、根据项目需要临时邀请的专家。
4．11．2 根据公司项目需要由设计部经理负责建立相关专家档案。
4．11．3 总工程师根据项目进展情况，提名有关专家参加以下工作，由设计部经理具体组织实施。
1、项目设计前期技术咨询。
2、设计方案评审。
3、初步设计评审。
4、施工图设计评审。
4．11．4 总工程师根据公司项目进展情况，对专家顾问的新聘、续聘、解聘提出建议，报公司总经理批准后实施。
5．0 相关文件与记录COP7.5.1-3 设计变更与工程联系控制程序QR-C7.5-2-02 项目方案设计招标邀请函QR-C7.5-2-03 发标答疑记录表QR-C7.5-2-04 招标文件回执QR-C7.5-2-05 设计方案评审表QR-C7.5-2-06 中标通知书QR-C7.5-2-07 设计修改建议表QR-C7.5-2-08 设计图纸收发单QR-C7.5-2-09 设计过程管理记录表6．0 相关法律法规设计单位信息表QR-C7.5-2-01B/0 1/1日期：项目方案设计招标邀请函QR-C7.5-2-02B/0 1/1 致（设计单位）：经敝公司研究，诚邀贵方参加（项目名称）方案设计的投标工作，现将有关内容和要求明确如下，请贵方予以确认：1、发标时间为年月日，回标时间为年月日，整个投标方案设计周期为个日历天，请投标单位按任务书要求提交相应设计文件。
2、发标答疑会议的时间为月日上（下）午（时间），地点为（公司地点），请贵公司负责人和有关设计人员莅临参加。
3、未中标设计单位的设计补偿费为万元人民币；在评标结果公布后日内支付。
4、请在收到邀请函个工作日内填写招标文件回执并交回本公司，同时请提交参与投标方案设计的设计人员组成名单。
河南开祥天城置业有限公司年月日QR-C7.5-2-04B/0 1/1招标文件回执致河南开祥天城置业有限公司：在认真研究了贵方项目《设计方案招标文件》后，我公司决定参加投标，并恪守《设计方案招标文件》规定的各项条款。
投标书将按《设计方案招标文件》要求，密封后在规定时间内送达。
投标单位（确认人）：（签章）年月日发标答疑记录表QR-C7.5-2-03B/0 1/1日期：设计方案评审表QR-C7.5-2-05B/0 1/1中标通知书QR-C7.5-2-06B/0 1/1 致（设计单位）：经敝公司及有关专家评审确定贵方为项目方案设计的中标单位，并负责以下阶段的设计工作，请贵公司予以确认。
招标单位：河南开祥天城置业有限公司年月日设计修改建议表QR-C7.5-2-07B/0 1/1日期：设计图纸收发单QR-C7.5-2-08B/0 1/1设计过程管理记录表QR-C7.5-2-09B/0 1/1。