现代企业绩效考核方法述评

表 １ 基于员工特征、行为和工作结果的绩效考核方法的比较
类别
主要内容
优点
缺点
得的回报挂钩， 才能使绩效管理发挥应有的作用。 作为支持绩效管理的工具， 绩效考核的方法选择 是企业绩效管理的重要内容。
目前， 国内外学者在加强绩效考核方法的科学
衡量的是员工的
受干扰因素多， 主
沟 通 能 力 、对 企 业 开发费用低， 易使 观随 意 性 大 ， 可 能
强制 选择
法
特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对出 现的， 它们分别标志着员工完成工作的成功 与否。而哪句话表明员工的绩效更高， 考核者
该技术依据的是员工的具体行 为， 能够有效避免评价误差。
事先并不知道。
缺点
员工数量较多时， 评价容易出 现“ 趋 中 趋 势 ”。
被考核的员工很多时 （ 超过 ２０ 个） 不 适 用 ， 并 可 能 产 生 自 相矛盾的结果。 不利于衡量比较优秀的员工， 当 评 级 为“ 中 ”的 员 工 过 多 时 ， 可能压制其积极性。
基于 的 忠 诚 度 、创 新 精 用， 衡量的维度有 出 现 较 大 的 评 估
个 人 神、工作知识等， 意义。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
偏差； 指标不易量
特征 回 答 了 员 工 是 怎
化， 无法提供有效
性和有效性方面已经做了大量的研究， 其中行为
样的问题。
的反馈信息。
评价法、目标管理法 、３６０度 考 核 法 、平 衡 计 分 法 等
Ｋｅｙ Ｗｏｒ ｄｓ： ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ， ｂｅｈａｖｉｏｒ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ， ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ， ３６０ ｄｅｇｒｅｅ ｆｅｅｄｂａｃｋ， ｂａｌａｎｃｅ ｓｃｏｒｅ ｃａｒｄ
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设 置 要 遵 循 ＳＭＡＲＴ原 则 ， 即 ： ① 具 体 的（ Ｓｐｅｃｉａｌ） 、 主； ④提供分析的信 息 量 比 较 大 ， 管 理 者 可 从 中 获
② 可 衡 量 的 （ Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ） 、 ③ 可 达 到 的 取较多的第一手资料。
（ Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ） 、④相 关 的 （ Ｒｅｌｅｖａｎｔ） 、⑤有 时 限 的
克服以上两种方法的缺点， 并克 服考核的平均主义问题。
民意 测验
法
由 与 被 考 核 者 有 关 的 同 事 、下 级 、客 户 等 不 存 在监督关系的人， 对被考核者从几个方面进 行评价， 从而得出被考核者的考核结果。
具有民主性， 有利于员工积极参 与。
关键 事件
法
考核的主管将员工在完成工作任务时所表现 出来的特别能够代表其工作绩效的行为记录 下来， 并通过与其下属人员的面谈来讨论被 考核者的工作业绩。
在３类绩效考核方法中， 基于员工行为的绩效 考核方法内容最为丰富， 包括主观行为评价法和客
观行为评价法。表２是对各种行为评价方法的综合 述评。
从表２中可以发现， 由于各种方法的优缺点和 适用范围不同， 决定了能够在实践中得到较多应用 的 评 价 法 有 ： 排 序 法 、 强 制 分 布 法（ Ｆｏｒｃｅｄ Ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ Ｍｅｔｈｏｄ） 、等 级 评 估 法 、行 为 观 察 量 表 法和行为锚定评分法等。
员工进行改进。 结果应用较公平。
通 过 为 员 工 设 定 避免了主观偏见， 开 发 和 使 用 耗 时
一 个 最 低 的 工 作 容易接受和执行， 较多， 可能出现短 基于 绩效标准， 然后将 能够 将 个 人 绩 效 期行为， 可能使用 工 作 员 工 的 工 作 结 果 与组织绩效结合 错误的绩效标准， 结果 与 其 进 行 比 较 的 起来， 适用于薪酬 或 出 现 绩 效 标 准
局限性， 从绩效考核上升到绩效管理。目标管理评 向， 使考核失之公允。
价法包括了计划、指 导 、考 核 和 改 进 四 个 紧 密 联 系 ２．４ 平衡计分卡
的阶段， 分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈
平衡计分卡是由哈佛商学院的著名教授罗伯
四个阶段相结合， 不断地激励员工在实现企业目标 特·卡 普 兰 （ Ｒｏｂｅｒｔ Ｋａｐｌａｎ） 与 其 同 事 大 卫·诺 顿
行为 或有效的， 以指导 效的反馈信息， 其 的偏差。
２ 绩效考核方法综述
在西方人力资源管理理论与实践的发展中， 绩 效考核方法经历了单纯基于员工特征、行为或工 作 结 果 的 考 核 方 法 ， 向３６０°考 核 、平 衡 计 分 法 等 全 面衡量企业、团队及员工绩效的综合型考核方法 转变的过程。特别是平衡计分卡， 有助于企业从整 体绩效管理角度， 建立有效的绩效考核指标体系。
以员工行为作为 使用具体的行为 开发和使用耗时
考核方法以及层次分析法、模 糊 综 合 评 价 、主 成 分
基于 衡量的基础， 评价 维度， 能够提供有 较多； 开发费用较
分析法等综合评价方法已广泛地应用于国内外绩
员 工 哪 种 行 为 是 正 确 助于员工改进绩 高， 可能出现评估
效管理实践中， 并取得良好的效果。
目标管理 （ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｂｙ Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ， ＭＢＯ） 评价 现意外的变化， 从而 影 响 目 标 实 现 的 情 况 时 ， 如 果
法。目标管理评价法的依据是目标管理理论， 是彼 环境的变化促进了目标的达成， 则考核结果将有利
得·德鲁克１９５４年在 《管理的实践》 一书中提出来 于员工， 如果环境的 变 化 阻 碍 了 目 标 的 达 成 ， 则 考
方法。
和晋升决策。 不充分的问题。
２１
· 企业管理 ·
ＷＯＲＬＤ ＳＴＡＮＤＡＲＤＩＺＡＴＩＯＮ ＆ ＱＵＡＬＩＴＹ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ
程中， 基于员工行为的考核方法内容丰富， 应用较 广； 基于工作结果的考核方法主要是目前流行的目 标 管 理 评 价 法 ； 而３６０°考 核 和 平 衡 计 分 法 ， 则 是 更 全面和系统的考核方法。 ２．１ 行为评价法
设 计 成 本 高 、对 考 核 者 素 质 要 求高， 限制了其在实际工作中 的应用。
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世界标准化与质量管理
２００８ 年 ６ 月 第 ６ 期
· 企业管理 ·
２．２ 目标管理评价法
难的过程， 而设定中的博弈行为往往造成目标设定
适用于工作成果评价的考核方法， 目前主要有 时缺乏现实的依据； ④当外界环境在目标设定后出
的方向上努力， 促进 个 人 能 力 的 成 长 ， 并 使 过 程 中 （ Ｄａｖｉｄ Ｎｏｒｔｏｎ） 于１９９２年 共 同 开 发 的 ， 是 一 种 以 企
的。它通过对实现企业目标的关键性指标的选择， 核结果可能会伤害员工的积极性。
将考核过程与管理过程相统一， 在对关键环节实施 ２．３ ３６０°考核法
管理和控制的基础上， 利用绩效管理机制充分调动
３６０°考核法（ 又称全视角考核法） ， 是指由直接
人员的积极性 和 创 造 力 ， 从 而 实 现 企 业 的 管 理 目 上级、其他部门上级、下级、同事和客户对个人进行
１ 引言
绩效考核是现代人力资源管理的核心任务之
表１ 对 基 于 员 工 特 征 、行 为 和 工 作 结 果 的３ 类 绩 效考核方法的优缺点进行了对比。在实际应用过
一 ， 是 员 工 调 任 、升 迁 、绩 效 薪 酬 等 重 大 人 事 决 定 的主要指标来源， 也是实施员工激励的基础。绩效 管理理论认为， 只有将绩效考核结果与人们所获
世界标准化与质量管理
２００８ 年 ６ 月 第 ６ 期
· 企业管理 ·
现代企业绩效考核方法述评
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○徐向真 （ 济南大学， 山东 济南 ２５００２２）
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""# 摘 要： 绩效考核的方法选择是企业绩效管理的重要内容， 目前， 已有多种考核方法应用于国
标。
多 层 次 、多 维 度 的 评 价 方 法 。
目标管理评价法主要包括以下两个方面的重
３６０°考核法的优点主要表现在以下方面： ①不
要内容： 一是企业必须与每一位员工共同制定一套 同的评价者从各自的工作角度来考察被考核者， 因
便于衡量的工作目标； 二是考核者定期与被考核者 而考核的结果能够反映被考核者在不同场景、不同
价
配对
比排序法更客观准 确 ， 可 避 免“ 趋
法
比较 法
其 他 员 工 两 两 配 对 相 比 较 来 判 断 谁 “ 更 好 ”， 并 按 照“ 胜 出 ”次 数 的 多 少 对 员 工 进 行 排 序 。
中 趋 势 ”。
强制 分布
法
强行按照一定比例来确定考评等级， 即将被 考核的员工分配到类似于一个“两头小， 中间 大 ”的 正 态 分 布 的 有 限 数 量 的 类 型 中 。
讨论其目标完成情况， 从而确定被考核者的绩效水 方面的行为特征和业绩， 综合这些评价结果能够得
平。目标管理评价法的关键环节就是以目标管理的 到比较全面和客观的评价； ②评估方法较简单， 可
计划阶段为基础的目标设置和分解的过程。目标的 操作性强； ③多方评 价 者 的 参 与 ， 使 得 评 价 更 为 民
设计成本低， 在认定员工的良好 和劣等表现上有效， 有助于改善 绩效。
将被考核者的工作内容划分为相互独立的考
核项目， 对不同的项目制定明确的评价标准，
客 观
等级 评估
开发成本低， 容易操作， 打分档次 并 将 标 准 分 为 几 个 等 级 选 项（ 如“ 好 、中 、差 ”
设置自由， 考核内容相对全面。
表 ２ 各种行为评定绩效考核方法的主要内容及优缺点
考核方法的类型
主要内容
优点
通过比较排出全体被考评员工相对绩效的优
时间成本很少， 简单易行， 一般适
主
排 劣顺序。排序比较的绩效可以是某个单一的
序
合于员工数量比较少的评价需
观 行
法
特定绩效维度， 更常见的是员工整体的工作 求。
状况。
为
评
在某一绩效标准的基础上把每一个员工都与
内外绩效管理中。本文对这些方法进行深入剖析， 并对其适用性进行比较分析。 关键词： 绩效考核 行为评价法 目标管理评价法 ３６０度考核法 平衡计分法 Ａｂｓｔｒ ａｃｔ： Ｎｏｗａｄａｙｓ， ｓｅｖｅｒａｌ ｍｅｔｈｏｄｓ ｏｆ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ， ｗｈｉｃｈ ｉｓ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｉｎ
行
法 等） ， 考 核 者 根 据 被 考 核 者 的 实 际 表 现 ， 对 各
为
考核项目作出等级评价。
评
价
根据考核要求设计的量表， 考核者对员工不 具有等级评估法的优点又克服了 行为
法
观察 同考核项目的表现作出评价， 主要是通过观 主观判断的偏差， 考核标准可以
量表 法
察员工表现出各种行为的频率来评定工作绩 效。
ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， ｈａｖｅ ｂｅｅｎ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄ ｉｎ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｔ ｈｏｍｅ ａｎｄ ａｂｒｏａｄ．Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ａｎａｌｙｚｅｓ ｔｈｅｓｅ ｍｅｔｈｏｄｓ ａｎｄ ｃｏｍｐａｒｅｓ ｔｈｅｉｒ ａｐｐｌｉｃａｂｉｌｉｔｙ．
容易受到考核者素质的影响， 容易出现主观因素的干扰。
使用成本高， 需要评价者付出 大量的时间和精力， 并容易出 现评价偏差， 通常只能作为其 他考核方法的补充。
受主观因素影响较大， 对等级 的理解存在偏差； 没有考虑各 考核项目的权重； 对员工改进 绩效缺乏指导。
当被考核者的数量较多时操 作不方便， 仅适用于对企业基 层 操 作 人 员 、技 术 人 员 或 销 售 人员的考核。 典型行为的描述数量有限（ 一 般不多于 １０ 条） ， 不可能涵盖 所有的工作内容和表现， 设计 成本较高。
但是３６０°考核也存在以下方面的缺点： ①参与
（Ｔｉｍｅ－ ｂａｓｅｄ）原则。
面大， 组织较困难， 考核过程费力费时； ②不同的评
由于目标管理评价法将考核过程与管理过程 价者也从一定程度上反映其利益取向和性格特征，
相统一， 就超越了行为评价法进行相对单纯评价的 受主观因素影响较大； ③有时会出现小团体主义倾
作用绩效反馈的行为目标， 可操 作性较强。
行为 锚定 评分
法
将关键事件法和等级评估法结合形成规范化 的评价表格， 它以等级分值量表为工具， 配之 以关键行为描述或事例， 然后分级逐一对员 工绩效进行评价。
可以使被考核者找到绩效改进方 向， 具有较强的开发培训功能； 适 合与薪酬挂钩。
要求考核者从许多陈述中选择与被考核者的