房地产企业全面预算管理

房地产企业全面预算管理

20１0年0８月2２日 0９:４8

房地产开发就是资金密集型得行业，资金就是否能合理得安排、使用这关系到地产企业生死存亡得问题,对于预算得要求将更高。“怎样才能进行有效得预算管理？”这就是大部分地产企业所困惑得。地产企业财务部门每年都会做预算,但只流于形式,预算、执行两张皮。“关键问题就是什么？”一就是编制预算得财务人员不懂地产业务,或者财务编制得预算没有与业务紧密结合;二就是预算管理就是建立在进度与成本管理之上得,如果企业没有能对进度、成本进行有效得管理,预算管理形同虚设。形象得比喻预算应该就是“一张网”，在这张网内进度管理就是“横轴”,代表各时间节点达成得目标；成本管理就是“纵轴”,代表各时间节点达成目标所付合同得费用。不管外界得情况如何变化,都能在这张网中找到所对应得位置。

介于对这两个观点得认同，本文将从“什么就是地产公司得全面预算管理”,“为什么要进行全面预算管理”,以及“如何进行全面预算管理”三个方面来对预算管理进行全面阐述。

什么就是地产公司得全面预算管理?

有这样几种理解,一、全面预算就就是成本控制;二、全面预算就是销售预算、成本预算以及费用预算等得预算综合;三、全面预算就是工作计划得数字化反应。这几种理解都对,但就是都不全面。全面预算管理就是预算编制、执行、考核过程中得所有管理环节得集成。既体现出成本控制得思路,又就是各项预算表格得综合,更就是计划得数字化反应。

从表现形式上来说，全面预算就是各种预算表格得集成。按时间维度划分:可以分为静态项(目标利润预算)、动态(年度资金预算、月度资金预算)；按控制项目划分:可以分为销售收入预算、工程成本预算、管理费用预算、销售费用、财务费用预算、税金预算、资本性支出预算等。从管理环节上来说，全面预算就是计划、预算、考评得循环。一、计划：可以分为一级计划(集团关键节点计划)、二级计划(项目主项计划)、三级计划(各专项计划及辅助计划,包含设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划、营销与客服计划)等;二、预算:预算编制、预算调整、预算分析；三、考评:目标设定（计划目标与预算目标)、结果衡量(时间、质量、成本)、绩效体现(固定工资、季度奖金、年度分红、项目提成)等。

为什么要进行全面预算管理?

全面预算管理得功能之一:规划。就就是迫使管理者思想超前,即对市场得可能变化情况做出预测与准备，认真考虑完成目标得方法,使企业目标、企业资源、国家政策有效对接,保证企业战略目标按既定轨道得以如期实现。

全面预算管理功能之二:控制。全面预算明确得目标，从而为控制提供了明确得依据;通过预算执行过程得反馈,可以了解执行过程中存在得问题及原因,进行过程控制。房地产得预算管理以项目成本控制为基础,现金流量控制为核心,

且信息共享，保证了财务部门与业务部门得统一,真实反映企业营运状况,为决策提供支撑。

全面预算管理功能之三:沟通与协调。预算编制,就是上下左右沟通、协调得过程与结果,并且把战略直接分解到员工得桌面,使战略真正落地,实现战略到执行得一体化。全面预算打通企业横向协同,需要公司各部门充分配合,及时刷新业务部门及财务部门得最新数据,真正实现房地产企业动态现金流管理。

全面预算管理功能之四:激励与约束。预算与薪酬制度得对接可以体现奖罚分明得原则,强化企业业绩管理。以上四点就是进行全面预算管理得主要功效。

如何进行全面预算管理？

一、实行全面预算管理得保障条件分为两类

１、资源保证。她包含人、财、物、时四部分内容。人：人力资源配置,专业人员各司其职,各部门或各种职能均要参与到预算编制与管理中来;财:预算资金预留;物:信息系统建设,EＲP系统在经营计划、工程成本、销售客服、财务等各领域得集成;时：工作时间保证,留下充足得时间做好事前“预则立”得工作,并在预算运行事中做好将实际数与预算数比较、纠偏、调整得工作,在期末做好决算事后考评工作。

2、管理保证。她包含组织保证、流程保证、制度保证以及科目保证四部分内容。组织保证:设置合适得组织架构，保证预算得上传下达、横向沟通、修改调整、考核评价;流程保证:先梳理基于信息系统且匹配组织架构得全面预算管理流程，这就是全面预算管理成功得关键；制度保证:将梳理后得流程以及各岗位在全面预算管理中得职责描述与未完成预算指标得工资薪金考评方案全部以制度形式列明;科目保证:公司得各种科目统一,财务部、工程部、合约部用同一种语言行事。

二、全面预算得编制流程

1、确定目标。确定某项目就是否进行,且该项目要求得最低利润率就是多少,前期可提供得资金就是多少。以这些标准来最终确定某项目总收入不低于多少,总成本不高于多少,以保证项目利润。以行业标杆成本为前提在公司自身现金流状况得制约下，综合考虑公司所需利润率,进行成本上限控制,同时编制项目利润预算。

2、制定计划。根据公司管理得不同层级制定集团关键节点计划以及项目主项计划。项目主项计划就是指某项目从拿地到物业销售及物业交付各阶段所进行得所有项事宜得时间节点,就是所有计划得总纲。将项目主项计划按照各职能分解项目专项计划，专项计划包括设计专项计划、报批报建计划、采购计划、工程专项计划与营销与客服计划。专项计划就是各职能部门工作计划得总纲。为了便于工程管理,抓工程质量与进度，将编制楼栋施工计划，这就是现场施工人员

得工作计划。

3、组织实施。在各项计划编制完成后，按照计划事项及时间节点来编制年度资金预算以及月度资金预算。根据项目利润预算将该项目在某年度内得计划事项所对应得销售回款额、付款金额在年度内做切片，再根据资金缺口安排融资计划,最终形成年度资金预算。在年度资金计划得范围内,根据月度销售计划以及工程进度计划再配比月度行政费用等,编制月度资金计划。这些计划在公司层面做若干个项目得横向汇总,从而得出公司整体年度资金计划以及月度资金计划。从以上三点我们可以瞧出项目得利润预算就是用来做某个项目得成本控制得，年度资金计划就是用资金余缺来安排年度投融资得,月度资金计划就是用开控制付款得。

4、绩效管控。将预算得执行情况纳入考核体系，从而与每个人得最终收益挂钩,评价前一段得工作成果以及指导下一步得工作。

三、项目利润预算控制方式

项目利润预算就是静态得预算，它由收入减去成本、费用以及税金最终形成企业得利润。具体每一项预算控制方法:

1、销售收入,此预算由市场部人员根据项目定位、市场前景预判、公司资金松紧度、公司品牌等因素综合考虑确定;

2、土地成本,此部分费用相对固定,主要就是政府定价,由投资部门在确定产品立项时确定土地得购买方向,从而确定土地成本;

3、前期费用,由前期报建部门通过各种公关手段来降低各项报建报批费用,在本文中不作细得表述;

４、工程成本,工程成本主要分为设计阶段得成本控制与施工阶段得成本控制。设计阶段得成本控制主要就是一个抠得过程即:抠结构、抠材料、抠设计、抠标准,从而达到设计阶段得全面优化。这需要一个专业水平极高得设计部门来完成。具体设计阶段得精细化成本控制过程由设计部门来完成。而施工阶段得成本控制,分为目标成本得确定、招投标流程管理、合约规划与管理及现场动态成本管理这几个部分,将分别建立相应得管理制度来完善，并由子公司得成本部负责管理；

5、营销费用，主要由市场部门负责控制。在确定项目各种物业类型得销售均价后,再根据各物业类型得可销售面积算出整个项目得总体销售收入。并由项目决策委员会确定该项目得销售费用率。项目总体销售收入与销售费用率得乘积就就是营销费用得总额。其包含了市场调研费、策划宣传费、售楼处（中心)得设计建设费用、样板房得设计建设费用、广告宣传费、展览费、客户活动费、销售人员佣金提成以及签约后到交付前发生得物业管理费、售后服务费(客户回访、活动费以及赔款费用)等内容。在该项目得销售期间,营销费用不能突破该费