华北制药集团有限公司事业部的构建和探索

华北制药集团有限公司

事业部构建和探索

一、企业概况

华北制药集团是目前国内规模最大化学企业集团，生产抗生素、半合成抗生素、医药中间体、维生素、基因工程药物、保健品、农药、兽药等类别数百个品种，是国家120家试点企业集团之一，现有员工1.8万人。集团母公司华北制药集团有限责任公司是520户重点国有企业和国家经贸委确定首批六家技术创新试点企业之一。公司华北制药厂是国家“一五”计划期间重点建设项目，由前苏联和民主德国援建，1958年建成投产。投产42年来，华药不断发展壮大，主要经济指标始终处于国内同行业前列。到1999年底，华药已累计实现利润总额64.4亿元，上交国家利税63.2亿元，创汇5亿美元。2000年华北制药集团预计完成销售额34.6亿元，利润2.8亿元。

二、华药集团原组织结构及存在问题

改革前华药集团组织结构演变可以为分为两个阶段：

一是从华北制药厂建厂到1991年。在这一阶段，华药是一家产权结构单一国有工厂，到1991年时，共有15个生产车间和6个分厂，员工1万人，品种近百个，产值7.1亿元，销售6.7额亿元。华药这一阶段内部管理组织结构是典型直线职能制，直属车间主任和分厂厂长直接对总厂厂长负责，16个按专业分工处室作为职能部门，对生产车间和分厂业务实施专业管理。

二是从1992年到1999年。1992年，华北制药厂对生产经营主体进行股份制改造，经定向摹仿后组建华药股份公司。其后几年间，根据“八五”、“九五”期间关于“加大投资力度，加快技改和新产品产业化步伐，实施产品结构调整”战略思想，华北制药厂在1996年改制为国有独资华北制药集团有限公司，它与其控股华药股份公司分别投资设立、购并了若干家公司，其中包括以技改和新建项目为载体设立了16家中外合资、合作公司。1994年华药股份公司上市，围绕上市公司又进行了一系列资产重组，并形成了现有集团架构。目前，华药集团公司拥有25家子公司，华药股份公司其最大控股子公司，下设14个生产车间、两个分公司和12家子公司。华药集团是以产权关系为纽带母子公司结构企业集团。在这一阶段华药集团规模增长很快，到1999年，工业总产值为49亿元，销售额为33.7亿元，生产品种达三百多个，员工1.8万人。

这一阶段华药集团采取是一种“直线职能抽＋准事业部制”混合型组织结构。一方面，整个集团公司具备各种职能，集团公司领导按职能分工，设有14个功能完备职能部门实施专业管理。另一方面，大多数子公司经营相对独立，有损益制作，具有价值链上产、供、销完整功能，接近于事业部运作。这一组织结构可以用图1描述。

图1 华药集团混合中型组织结构

华药在改革前组织结构存在几个非常突出问题：

（一）关联交易和内部竞争多

为吸引外交并利用三资企业优惠政策，华药“八五”以来大技改和新建项目都采取设立合资、合作子公司形式，一些新购并公司也基本保持了其原有组织形态，加之华药在业务布局上缺乏统筹考虑，造成了集团成员间较多关联交易，给经营管理带来了大量组织协调工作；一些公司之间存在业务交叉、产品雷同问题，部分医药中间体、抗生素原料药和制剂、VB12都有两个以上公司生产，导致了内部竞争和不必要资源浪费。

（二）职能部门庞大，层次多

集团公司职能部门庞大，分工过细且部分职能交叉，很多工作需要多个部门共同完成。集团独立核算实体多，共有40家分公司、子公司，很多规模小子公司也功能齐全，造成了组织资源分散，管理复杂，决策环节多，执行层次多，办事效率低，市场反应慢。

（三）制剂药产销脱节

1997年为树立统一市场形象，推选统一市场策略，根据制剂药客户及销售渠道特点，成立了华北制药集团销售公司，统一销售制剂公司、北元公司、华药股份公司等单位生产制剂产品，年销售额在12亿元制剂药销售有效地促进了华药制剂药销量增长，但也造成了制剂药产销脱节，以至于“生产单位没有市场压力，销售单位没有利润压力”。制剂生产公司根据经营计划生产制剂只需转给销售公司，就可以完成计划，因此强烈要求扩大产量，并要求维持市场售价，而销售公司以产品全部售出为目，强烈要求降低产量和售价，集团公司计划部门为此要做大量协调工作。这种条件下，制剂生产公司类似于一个成本中心，降低了经营者积极性，同时削弱了华药集团整个制剂药市场应变能力。

（四）经营权责不明确

集团公司高层领导按职能分工，不独立承担损益责任；集团公司职能部门只承担业务管理，没有利润压力；华药股份公司直属生产车间缺乏损益“责任人”，只是作为成本中心考核。集团公司与子公司管理界面和管理程序不很清晰，造成职能部门对子公司业务管理上盲目性。

（五）集团公司高层领导精力分散

随着集团规模扩大，品种类型增多，子公司增加，集团公司高层管理售货员管理幅度过宽，陷入大量日常经营性事务，不能集中精力做好企业重大事项决策以及开展战略性、前瞻性研究。

组织结构中存在上述问题已经严重制约了华药健康发展，是华药改进管理、提高管理效率需要首先解决问题。

三、改革方案设计

华药实施组织结构改革是根据集团内外环境变化、待业特点，从改革管理角度进行。1999年华药与一家管理咨询公司合作，进行“改进营销和销售能力”专项研究咨询，并在咨询中提出了改革组织结构设计方案。重点是将“直线职能制＋准事业部制”混合型组织炎事业部制组织结构。

（一）方案概述

1.华药目前职能型与准事业部型混合式组织结构带来许多问题，诸如制剂药产销

脱节、经营权责不明晰、高层管理精力投放不合理等，为解决这些问题，华药

将着手建立责权清晰事业部制；

2.成立制剂药事业部、抗生素原料药事业部、淀粉糖VB12事业部，按产品类型

将相关子公司和生产车间划入三个事业部，集团暂时保留一些不能归入事业部

公司；

3.事业部将成为基本运作平台，有独立损益和完整价值链；集团职能部门逐步调

整，以后只管一些全局性和跨事业部问题；

4.成立事业部面临一个较大挑战是解决事业部结构与法人结构不同问题，在现阶

段管理结构和法律结构可分离，两套核算体系并存，但最终目标是通过重组实

现事业部结构和法律结构吻合；

5.三个事业部建立都要分步骤展开，制剂药事业部基础较好，可以在较短时间内

建立并开始运转，而另两个事业部建立和完善要经过较长一段时间，进展取决

于与合资/合作伙伴谈判进程；

6.华药最终事业部结构将选择按产品系列（如抗生素、维生素、生物农药等）设

事业部或是按原料药、制剂药划分事业部，具体形式根据实际过渡难度和事业

部之间关联重要程度决定。

上述工作完成后，华药将从复杂混合型内部管理组织结构，过渡到清晰事业部型组织结构；从庞大集团职能部门群，到精简高效职能部门设置；从最高管理层事必躬亲，到最高管理层通过一些管理程序管理考核有限管理售货员；从利益各异业务和职能设置，到以事业部为平台，利益一致机构设置。

（二）采取事业部制好处

事业部（也称业务单元）是企业规模大型化、企业经营多样化条件下出现一种分权式组织模式。划分事业部主要标准有产品、地区、顾客或销售渠道等。

事业部有以下显著特征：一是有清晰市场定位，明确经营目标；二是掌握其业务系统内重要职能，有完整价值链，比如工程、生产、销售、营销；三是负责制定本部门经营战略和管理具体运作；四是在集团公司政策允许下拥有关键性人员和资金决策权；五是对集团公司