战略管理理论部分解析
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战略管理思想范式的演进
一、战略规划学派 二、环境适应学派与逻辑改良主义 三、产业组织学派与波特的战略思想
四、资源基础学派与核心竞争力理论
战略管理
第1页
一、战略规划学派
耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。” 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。
耗子再问：我该怎么走？
属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。
金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶， 结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没 有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被 CANON蚕食了一大片。 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做 电脑、
© 2000 Arthur Andersen All rights
失败的路线
香港嘉顿公司产品整顿案例
嘉顿公司业务项目
健 康 面 饼 糖 雪 月 酒 餐 食 包 干 果 糕 饼 店 厅 品 代 理
高
明星产品
销 售 赠 长 率
?问题产品
$金牛产品 狗类产品
高
市场占有率
低
低
整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold): (建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):
低
销 售 增 长 率
高
(Cash cow) 奶牛 （Star） 明星
(Dog) 瘦狗 (Problem Child) 问号
市场份额
低
明星业务：一体化，市场与产品开发 问号：市场渗透、产品开发、市场开拓 奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离 瘦狗：清算、剥离、收缩 另外还有SPACE矩阵、IE矩阵等。
——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架
行 业 销 售 增 长 率
高 +20% 中 0
在行业中相对市场份额地位 高 中 低 1.0 0.5 0.0 1. 明星 2. 金牛 3.问题 4.瘦狗
低 20%
战略管理
第11页
新BCG矩阵
企 多 业 取 优得 势的 独 特 少 ● ● ● ● 小 企业竞争地位差别 大
3.Fra Baidu bibliotek分层 2. 僵持
4. 专业分工 1.产量规模
产量规模类：汽车、摩托车、冰箱 僵持：进入障碍低或退出障碍高，原材料，初加工行业 分层：医院、餐馆 专业分工：
战略管理 第12页
新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
小 多
投 资 回 收 率 投 资 回 收 率 市场占有率
企业竞争优势的差别
投 资 回 收 率 投 资 回 收 率
基本工具：伦德（learned）等的SWOT分析 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
战略管理 第3页
三安范式的理论依据： 资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的
任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是
资源与机遇的匹配过程（match） （二）战略规划的步骤
© 2000 Arthur Andersen All rights
产业结构分析与竞争战略－企业总体策 略分析
● 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应 该如何把资源分配在这些产品身上。 ● 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗 类产品的关系？
安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一 产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种 变更产品，而再创第二春。
属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。
战略管理 第2页
一、战略规划学派
1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出现 三安：R.N.Anthony H.I.Ansoff K.R.Andrews （一）三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力 （capability）与其竞争环境的商机。 商业机会 战略 公司资源
● 成功的路线
金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化
© 2000 Arthur Andersen All rights
产业结构分析与竞争战略－企业总体策 略分析
● 失败的陷阱：
金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱；
70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位 转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明 星变成瘦狗。
大
企 业 取 得 的 独 特 优 势
市场占有率
少
市场占有率
战略管理
市场占有率
第13页
新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
● 产量规模类行业随着市场占有率的提高，投资回收 率越高，因此应想办法提高市场占有率 ● 僵持类行业的投资回收率与市场占有率无关，不能 通过提高市场占有率提高投资回收率 ● 分层类行业的投资回收率取决于企业的独特竞争优 势，与市场占有率无关，所以获得某种独特竞争优 势最关键 ● 专业分工类行业里的大、小企业投资回收率比中型 企业高，（这是一个统计结果，而不是逻辑结果）
战略管理 第5页
——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架
在行业中相对市场份额地位 高 中 低 1.0 0.5 0.0
1. 明星 2. 金牛 3.问题 4.瘦狗
业务组合分析
行 业 销 售 增 长 率
高 +20% 中 0
低 20%
关键在于各部分业务组合的有机匹配与 长短期盈利性的平衡。
战略管理 第6页
1. 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。
2. 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。 3. 决定机遇与资源的匹配。
4. 战略选择：
SWOT
优势——机会战略 劣势——机会战略 优势——威胁战略 劣势——威胁战略
战略管理 第4页
波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
战略管理 第7页
产业结构分析与竞争战略－采用不同策略
● 明星：
进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明 星产品从市场上自己赚回来。 ● 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求 它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 ● 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市 场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 ● 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场
一、战略规划学派 二、环境适应学派与逻辑改良主义 三、产业组织学派与波特的战略思想
四、资源基础学派与核心竞争力理论
战略管理
第1页
一、战略规划学派
耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。” 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。
耗子再问：我该怎么走？
属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。
金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶， 结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没 有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被 CANON蚕食了一大片。 思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做 电脑、
© 2000 Arthur Andersen All rights
失败的路线
香港嘉顿公司产品整顿案例
嘉顿公司业务项目
健 康 面 饼 糖 雪 月 酒 餐 食 包 干 果 糕 饼 店 厅 品 代 理
高
明星产品
销 售 赠 长 率
?问题产品
$金牛产品 狗类产品
高
市场占有率
低
低
整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold): (建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):
低
销 售 增 长 率
高
(Cash cow) 奶牛 （Star） 明星
(Dog) 瘦狗 (Problem Child) 问号
市场份额
低
明星业务：一体化，市场与产品开发 问号：市场渗透、产品开发、市场开拓 奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离 瘦狗：清算、剥离、收缩 另外还有SPACE矩阵、IE矩阵等。
——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架
行 业 销 售 增 长 率
高 +20% 中 0
在行业中相对市场份额地位 高 中 低 1.0 0.5 0.0 1. 明星 2. 金牛 3.问题 4.瘦狗
低 20%
战略管理
第11页
新BCG矩阵
企 多 业 取 优得 势的 独 特 少 ● ● ● ● 小 企业竞争地位差别 大
3.Fra Baidu bibliotek分层 2. 僵持
4. 专业分工 1.产量规模
产量规模类：汽车、摩托车、冰箱 僵持：进入障碍低或退出障碍高，原材料，初加工行业 分层：医院、餐馆 专业分工：
战略管理 第12页
新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
小 多
投 资 回 收 率 投 资 回 收 率 市场占有率
企业竞争优势的差别
投 资 回 收 率 投 资 回 收 率
基本工具：伦德（learned）等的SWOT分析 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
战略管理 第3页
三安范式的理论依据： 资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的
任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是
资源与机遇的匹配过程（match） （二）战略规划的步骤
© 2000 Arthur Andersen All rights
产业结构分析与竞争战略－企业总体策 略分析
● 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应 该如何把资源分配在这些产品身上。 ● 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗 类产品的关系？
安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一 产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种 变更产品，而再创第二春。
属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。
战略管理 第2页
一、战略规划学派
1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出现 三安：R.N.Anthony H.I.Ansoff K.R.Andrews （一）三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力 （capability）与其竞争环境的商机。 商业机会 战略 公司资源
● 成功的路线
金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化
© 2000 Arthur Andersen All rights
产业结构分析与竞争战略－企业总体策 略分析
● 失败的陷阱：
金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱；
70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位 转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明 星变成瘦狗。
大
企 业 取 得 的 独 特 优 势
市场占有率
少
市场占有率
战略管理
市场占有率
第13页
新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
● 产量规模类行业随着市场占有率的提高，投资回收 率越高，因此应想办法提高市场占有率 ● 僵持类行业的投资回收率与市场占有率无关，不能 通过提高市场占有率提高投资回收率 ● 分层类行业的投资回收率取决于企业的独特竞争优 势，与市场占有率无关，所以获得某种独特竞争优 势最关键 ● 专业分工类行业里的大、小企业投资回收率比中型 企业高，（这是一个统计结果，而不是逻辑结果）
战略管理 第5页
——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架
在行业中相对市场份额地位 高 中 低 1.0 0.5 0.0
1. 明星 2. 金牛 3.问题 4.瘦狗
业务组合分析
行 业 销 售 增 长 率
高 +20% 中 0
低 20%
关键在于各部分业务组合的有机匹配与 长短期盈利性的平衡。
战略管理 第6页
1. 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。
2. 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。 3. 决定机遇与资源的匹配。
4. 战略选择：
SWOT
优势——机会战略 劣势——机会战略 优势——威胁战略 劣势——威胁战略
战略管理 第4页
波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
战略管理 第7页
产业结构分析与竞争战略－采用不同策略
● 明星：
进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明 星产品从市场上自己赚回来。 ● 金牛： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求 它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。 ● 问题： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市 场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。 ● 瘦狗 加速回收，早一点收摊，或转换战场