第三章企业组织结构
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职能职权, 是某职位或某部门所拥 有的原属于直线管理者的部分权力， 大部分是由业务或者参谋部门的负责 人来行使。（或者：是直线部门的管 理人员将原本属于自己的某些权力授 给有关的参谋部门或参谋人员行使,从 而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有 一定的直线指挥和控制的权力 ）介于 直线职权与参谋职权之间，是组织职 权的一个特例。
13
指挥链
首席执行官
执行副总裁
总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁 副总裁
地区 地区 地区
1
2
3
地区 4
地区 5
14
参谋职权
当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直 线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、 方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高 效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来 支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员 的信息负担。下图可说明组织的直线职权与参 谋职权之间的关系。
7
3.影响管理幅度的因素：
• 工作能力（主管的和下属的）
接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的 管理风格等。
• 工作内容的性质
1、主管人员所处的管理层次 2、下属工作的相似性(任务的复杂性)；
3、计划的完善程度(使用标准程序的程度)；
4、主管人员所需要处理的非管理事务的多少
• 主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工 作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的
16
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 质检部 经理 经理
分销经理 （ 主管 仪器类）
分销经理 （ 主管 电器类）
产品 研究 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
直线职权
职能职权
参谋职权
组织系统示意图
17
如何看待非正式群体？
3
管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下 属成员的数目。
管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。
管
理
层 次
财务副总 人事副总
总经理 生产副总
营销副总 研发副总
●●● ●●●
管理幅度
4
高层管理者因要处理大量复杂 的问题，管理幅度应小一些，而低 层管理者的管理幅度可以大一些。 管理学者发现，在组织的高层，管 理幅度一般为4-8人，低层一般为 8-15人。古典学者主张较小的幅 度,通常4-8人）以便对下属严密控 制。
5
管理幅度、管理层次与管理规模的关系
相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
6
2.管理幅度的重要性：
它决定了管理层次和管理人员 的多少。随着计算机技术的日益 成熟和广为应用，组织中层的职 能正逐渐由计算机处理来完成， 使得管理幅度变宽和组织层次减 少，组织也日益由高耸型走向扁 平化。
分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加 组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策 的质量和速度
但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组 织政策的完整统一
注意一点：权利下放后，管理者的责任并没有
下放给下属。
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影响集权和分权的主要因素
经营环境：
变动
稳定
业务活动的性质：灵活性和创新 常规
组织的规模： 大
但过分集权不利于发挥下级的积极性，易 使组织的长期绩效受到影响，也不符合当 代民主化的大趋势；同时，对大型组织而 言，过分集权会降低组织的适应能力，使 高层管理者陷于日常事务之中，并降低决 策的质量和速度
10
分权
分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的 事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较 为分散；下属决策受控制的程度低
19
1、劳动分工（work specialization ）
传统的组织设计是建立在劳动分工 的基础之上的。斯密认为，分工程度越 高，工作效率越高。劳动分工使不同工 人具有的多样技能得到有效的发挥和利 用。传统学者们将劳动分工视为增加生 产率的一个不尽的源泉。这适合专业化 没有得到普遍推广的情况，应用劳动分 工总能产生更高的生产率。
20
分工提高效率
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削 尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两 到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂 色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有 的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”
先进程度； ）
• 工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）；
8
集权与分权
集权：指决策权在很大程度上集中在处 于较高管理层次的职位上；
分权：则指决策权在很大程度上分散于 较低管理层次的职位上
现实中，没有绝对的集权，也没有绝对 的分权
9
集权
集权强调组织权力的统一和完整使用，有 利于政令统一，形成较强的组织合力，统 筹利用组织资源
小
空间分布：
广
窄
决策的重要性： 小
大
管理者的素质： 普遍较高
反之
对方针政策的一致性要求和现代化控制手段的 使Baidu Nhomakorabea情况
组织的历史和领导者的个性的影响
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直线职权、参谋职权和职能职权
直线职权（下达命令的权力）是指给予一位管 理者指挥其下属工作的权力。这种上级——下 级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从 而形成了一条指挥，如下图
第三章 企业组织结构
➢组织含义 ➢组织结构设计 ➢组织的变革与发展
1
第二节 组织结构设计
基本问题 管理幅度
集权与分权 部门化 基本原则 基本形式
2
管理幅度（Span of Control ）
1.定义：管理幅度(或称管理跨度），指
一个单位的负责人能够直接而有效地管理
的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的 关系：组织层次是指组织内部纵向管理系统 所划分的等级数。一般而言，组织层次与管 理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况 下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管 理幅度窄对应于较多的组织层次。
正式群体和非正式群体 管理者要充分认识非正式群体的作用，注意在
正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑 之间搞好平衡，可以倡导、支持和关心各种非 正式群体，使其发挥积极的作用，使人们相互 协作，提高工作效率。
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组织设计的基本原则
➢ 劳动分工（work specialization ） ➢ 统一指挥（Unity of Command ） ➢ 职权与职责(authority and responsibility ) ➢ 管理幅度（Span of Control ） ➢ 部门化（Departmentalization ）
职能职权, 是某职位或某部门所拥 有的原属于直线管理者的部分权力， 大部分是由业务或者参谋部门的负责 人来行使。（或者：是直线部门的管 理人员将原本属于自己的某些权力授 给有关的参谋部门或参谋人员行使,从 而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有 一定的直线指挥和控制的权力 ）介于 直线职权与参谋职权之间，是组织职 权的一个特例。
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指挥链
首席执行官
执行副总裁
总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁 副总裁
地区 地区 地区
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地区 4
地区 5
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参谋职权
当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直 线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、 方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高 效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来 支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员 的信息负担。下图可说明组织的直线职权与参 谋职权之间的关系。
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3.影响管理幅度的因素：
• 工作能力（主管的和下属的）
接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的 管理风格等。
• 工作内容的性质
1、主管人员所处的管理层次 2、下属工作的相似性(任务的复杂性)；
3、计划的完善程度(使用标准程序的程度)；
4、主管人员所需要处理的非管理事务的多少
• 主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工 作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的
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总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 质检部 经理 经理
分销经理 （ 主管 仪器类）
分销经理 （ 主管 电器类）
产品 研究 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
直线职权
职能职权
参谋职权
组织系统示意图
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如何看待非正式群体？
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管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下 属成员的数目。
管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。
管
理
层 次
财务副总 人事副总
总经理 生产副总
营销副总 研发副总
●●● ●●●
管理幅度
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高层管理者因要处理大量复杂 的问题，管理幅度应小一些，而低 层管理者的管理幅度可以大一些。 管理学者发现，在组织的高层，管 理幅度一般为4-8人，低层一般为 8-15人。古典学者主张较小的幅 度,通常4-8人）以便对下属严密控 制。
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管理幅度、管理层次与管理规模的关系
相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
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2.管理幅度的重要性：
它决定了管理层次和管理人员 的多少。随着计算机技术的日益 成熟和广为应用，组织中层的职 能正逐渐由计算机处理来完成， 使得管理幅度变宽和组织层次减 少，组织也日益由高耸型走向扁 平化。
分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加 组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策 的质量和速度
但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组 织政策的完整统一
注意一点：权利下放后，管理者的责任并没有
下放给下属。
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影响集权和分权的主要因素
经营环境：
变动
稳定
业务活动的性质：灵活性和创新 常规
组织的规模： 大
但过分集权不利于发挥下级的积极性，易 使组织的长期绩效受到影响，也不符合当 代民主化的大趋势；同时，对大型组织而 言，过分集权会降低组织的适应能力，使 高层管理者陷于日常事务之中，并降低决 策的质量和速度
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分权
分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的 事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较 为分散；下属决策受控制的程度低
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1、劳动分工（work specialization ）
传统的组织设计是建立在劳动分工 的基础之上的。斯密认为，分工程度越 高，工作效率越高。劳动分工使不同工 人具有的多样技能得到有效的发挥和利 用。传统学者们将劳动分工视为增加生 产率的一个不尽的源泉。这适合专业化 没有得到普遍推广的情况，应用劳动分 工总能产生更高的生产率。
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分工提高效率
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削 尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两 到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂 色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有 的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”
先进程度； ）
• 工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）；
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集权与分权
集权：指决策权在很大程度上集中在处 于较高管理层次的职位上；
分权：则指决策权在很大程度上分散于 较低管理层次的职位上
现实中，没有绝对的集权，也没有绝对 的分权
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集权
集权强调组织权力的统一和完整使用，有 利于政令统一，形成较强的组织合力，统 筹利用组织资源
小
空间分布：
广
窄
决策的重要性： 小
大
管理者的素质： 普遍较高
反之
对方针政策的一致性要求和现代化控制手段的 使Baidu Nhomakorabea情况
组织的历史和领导者的个性的影响
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直线职权、参谋职权和职能职权
直线职权（下达命令的权力）是指给予一位管 理者指挥其下属工作的权力。这种上级——下 级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从 而形成了一条指挥，如下图
第三章 企业组织结构
➢组织含义 ➢组织结构设计 ➢组织的变革与发展
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第二节 组织结构设计
基本问题 管理幅度
集权与分权 部门化 基本原则 基本形式
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管理幅度（Span of Control ）
1.定义：管理幅度(或称管理跨度），指
一个单位的负责人能够直接而有效地管理
的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的 关系：组织层次是指组织内部纵向管理系统 所划分的等级数。一般而言，组织层次与管 理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况 下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管 理幅度窄对应于较多的组织层次。
正式群体和非正式群体 管理者要充分认识非正式群体的作用，注意在
正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑 之间搞好平衡，可以倡导、支持和关心各种非 正式群体，使其发挥积极的作用，使人们相互 协作，提高工作效率。
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组织设计的基本原则
➢ 劳动分工（work specialization ） ➢ 统一指挥（Unity of Command ） ➢ 职权与职责(authority and responsibility ) ➢ 管理幅度（Span of Control ） ➢ 部门化（Departmentalization ）