企业组织结构设计与变革概述(PPT 65张)
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跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
新型组织结构模式
• 子公司与母公司
– 子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支
机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立
的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自
己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
新型组织结构模式
• 模拟分权组织结构
– 生产经营活动连续性很强的大型联合企业
• 分公司与总公司
– 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和 经济上均无独立性，不是独立的法人企业。其全部资 产母公司资产的一部分。 – 如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分 公司的债务负责。
关系明确；横向联系少， 内部协调容易；信息沟 通迅速，解决问题及时， 管理效率比较高。
• 缺点：组织结构缺乏弹性，组 织内部缺乏横向交流，缺乏专 业化分工，经营管理事务依赖 于少数几个人，要求企业领导 人必须是经营全才，在企业规 模扩大时，不利于集中精力研 究企业管理的重大问题。
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
典型组织结构模式
• 直线制
• 职能制
• 直线职能制 • 事业部制 • 矩阵制
跨越优秀，追求卓越
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直线制－最简单的集权式结构
厂 长
车间主任
车间主任
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
直线制
• 优点：结构简单，指挥
系统清晰、统一；责权
• 缺点： – 管理层次增加，内部沟
通更紧迫
– 管理人员增多，企业费 用增加 • 使用于规模巨大，产品种 类较多的企业
跨越优秀，追求卓越
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新型组织结构模式 ——多维立体组织结构
• 多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司 （Dow Corning）于1967年首先建立的。它是矩阵型和 事业部制机构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的 管理系统组成： – 按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），使产品 利润中心； – 按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是 专业成本利润中心； – 按地区划分的管理机构是地区利润中心。
版权所有：黄鹤
1.企业组织结构设计与变革
• 企业组织结构的变革 • • 企业战略与组织结构
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• 企业组织结构设计 • • 组织结构设计的基本
理论
• •
的关系
• 新型组织结构模式 跨越优秀，追求卓越 • 企业组织结构变革程
版权所有：黄鹤
组织结构设计的基本理论
• 组织设计理论的内涵
– 组织理论应该包括组织设计理论
事业部
事业部
工程 工厂
生产 工厂
会计 工厂
销售
跨越优秀，追求卓越
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事业部制
• 优点：权力下放，有利于最高 管理层摆脱日常行政事务；有 利于发挥事业部积极性、主动 性，更好地适应市场；实现高 度专业化；有利于培养综合管 理人员。各事业部经营责任和
• 缺点：机构重叠，管理 人员膨胀现象；存在分
矩阵制
• 优点：纵横结合，有利于加强 各职能部门之间的协作和配合，
• 缺点：组织关系比较 复杂。
及时沟通情况，解决问题；人
员组合富有弹性，能较好地解 决组织结构相对稳定和管理任 务多变之间地矛盾。
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
超事业部制
公司总经理 职能部门 职能部门
超事业部A 事 业 部 A1 事 业 部 A2 事 业 部 A3 事 业 部 B1
职能制
厂
职能科室
车间主任
长
职能科室
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
跨越优秀，追求卓越
班组长
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职能制
• 优点：
– 提高专业化程度和水平 – 可充分发挥专家的作用
• 缺点：
– 多头领导、政出多门，破坏 统一指挥原则 – 责权利不能很好地统一起来 – 机构复杂，增加管理费用 – 不利于培养全面型的管理人
– 组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组
织理论和现代组织理论
– 组织设计理论有动态和静态之分。
跨越优秀，追求卓越
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组织结构设计的基本理论
• 组织设计的基本原则 – 任务与目标原则（最基本的原则） – 专业分工和协作的原则 – 有效管理幅度原则（管理幅度与管理层次成反比例关系） – 集权与分权相结合的原则（考虑：企业规模的大小、企业生 产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人 员素质的要求等） – 稳定性和适应性相结合的原则
– 直线领导可以有更多的时间
和精力考虑组织重大问题。 – 有利于提高专家的业务水平。
– 有利于管理者的选拔、培训 和考核的实施。
才
– 不够灵活，难以适应环境
只适用于计划经济体制下的企业
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直线职能制
厂 长
职能科室
车间主任
职能科室
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
跨越优秀，追求卓越
权带来的不足：各事业
部独立性强，考虑问题 时容易忽视企业整体利
权限明确，物质利益与经营状
况挂钩
益，指挥不灵，对管理
者要求高。
跨越优秀，追求卓越
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矩阵制
经理（厂长）
职 能 部 门 产品项目小组A 产品项目小组B 产品项目小组C
跨越优秀，追求卓越
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
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超事业部B 事 业 部 B2 事 业 部 B3
研发 制造 销售
跨越优秀，追求卓越
研发 制造 销售
版权所有：黄鹤
超事业部制
• 优点： – 联合力量研发新产品，提 供新服务，形成拳头优势 – 增强了企业的灵活性和适 应性 – 公司总经理能从繁重的日 常事物中解脱出来，将时 间精力集中于企业的战略 性决策。
• 缺点：各部门之间的横向 联系和协作将变得更加复
能保证统一指挥，又可以发
挥职能管理部门的参谋指导 作用，弥补领导人员在专业
杂和困难。经理人员往往
无暇顾及企业面临的重大 问题。
管理知识和能力方面的不足，
协调领导人员的决策。
跨越优秀，追求卓越
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事业部制－集中决策，分散经营
总经理 职能部门 职能部门 事业部
班组长
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直线职能制的特点
• 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直 式领导 • 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手， 没有直线指挥权，其职能是向上级提供信息 和建议，并对业务部门指挥和监督。
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直线职能制
• 优点：是一种集权和分权相 结合的组织机构形式。它既
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新型组织结构模式
• 子公司与母公司
– 子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支
机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立
的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自
己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
跨越优秀，追求卓越
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新型组织结构模式
• 模拟分权组织结构
– 生产经营活动连续性很强的大型联合企业
• 分公司与总公司
– 分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和 经济上均无独立性，不是独立的法人企业。其全部资 产母公司资产的一部分。 – 如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分 公司的债务负责。
关系明确；横向联系少， 内部协调容易；信息沟 通迅速，解决问题及时， 管理效率比较高。
• 缺点：组织结构缺乏弹性，组 织内部缺乏横向交流，缺乏专 业化分工，经营管理事务依赖 于少数几个人，要求企业领导 人必须是经营全才，在企业规 模扩大时，不利于集中精力研 究企业管理的重大问题。
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跨越优秀，追求卓越
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典型组织结构模式
• 直线制
• 职能制
• 直线职能制 • 事业部制 • 矩阵制
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直线制－最简单的集权式结构
厂 长
车间主任
车间主任
班 组 长
班 组 长
班 组 长
班 组 长
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
直线制
• 优点：结构简单，指挥
系统清晰、统一；责权
• 缺点： – 管理层次增加，内部沟
通更紧迫
– 管理人员增多，企业费 用增加 • 使用于规模巨大，产品种 类较多的企业
跨越优秀，追求卓越
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新型组织结构模式 ——多维立体组织结构
• 多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司 （Dow Corning）于1967年首先建立的。它是矩阵型和 事业部制机构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的 管理系统组成： – 按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），使产品 利润中心； – 按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是 专业成本利润中心； – 按地区划分的管理机构是地区利润中心。
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1.企业组织结构设计与变革
• 企业组织结构的变革 • • 企业战略与组织结构
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• 企业组织结构设计 • • 组织结构设计的基本
理论
• •
的关系
• 新型组织结构模式 跨越优秀，追求卓越 • 企业组织结构变革程
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组织结构设计的基本理论
• 组织设计理论的内涵
– 组织理论应该包括组织设计理论
事业部
事业部
工程 工厂
生产 工厂
会计 工厂
销售
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
事业部制
• 优点：权力下放，有利于最高 管理层摆脱日常行政事务；有 利于发挥事业部积极性、主动 性，更好地适应市场；实现高 度专业化；有利于培养综合管 理人员。各事业部经营责任和
• 缺点：机构重叠，管理 人员膨胀现象；存在分
矩阵制
• 优点：纵横结合，有利于加强 各职能部门之间的协作和配合，
• 缺点：组织关系比较 复杂。
及时沟通情况，解决问题；人
员组合富有弹性，能较好地解 决组织结构相对稳定和管理任 务多变之间地矛盾。
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
超事业部制
公司总经理 职能部门 职能部门
超事业部A 事 业 部 A1 事 业 部 A2 事 业 部 A3 事 业 部 B1
职能制
厂
职能科室
车间主任
长
职能科室
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
跨越优秀，追求卓越
班组长
版权所有：黄鹤
职能制
• 优点：
– 提高专业化程度和水平 – 可充分发挥专家的作用
• 缺点：
– 多头领导、政出多门，破坏 统一指挥原则 – 责权利不能很好地统一起来 – 机构复杂，增加管理费用 – 不利于培养全面型的管理人
– 组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组
织理论和现代组织理论
– 组织设计理论有动态和静态之分。
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
组织结构设计的基本理论
• 组织设计的基本原则 – 任务与目标原则（最基本的原则） – 专业分工和协作的原则 – 有效管理幅度原则（管理幅度与管理层次成反比例关系） – 集权与分权相结合的原则（考虑：企业规模的大小、企业生 产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人 员素质的要求等） – 稳定性和适应性相结合的原则
– 直线领导可以有更多的时间
和精力考虑组织重大问题。 – 有利于提高专家的业务水平。
– 有利于管理者的选拔、培训 和考核的实施。
才
– 不够灵活，难以适应环境
只适用于计划经济体制下的企业
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
直线职能制
厂 长
职能科室
车间主任
职能科室
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
跨越优秀，追求卓越
权带来的不足：各事业
部独立性强，考虑问题 时容易忽视企业整体利
权限明确，物质利益与经营状
况挂钩
益，指挥不灵，对管理
者要求高。
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
矩阵制
经理（厂长）
职 能 部 门 产品项目小组A 产品项目小组B 产品项目小组C
跨越优秀，追求卓越
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
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超事业部B 事 业 部 B2 事 业 部 B3
研发 制造 销售
跨越优秀，追求卓越
研发 制造 销售
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超事业部制
• 优点： – 联合力量研发新产品，提 供新服务，形成拳头优势 – 增强了企业的灵活性和适 应性 – 公司总经理能从繁重的日 常事物中解脱出来，将时 间精力集中于企业的战略 性决策。
• 缺点：各部门之间的横向 联系和协作将变得更加复
能保证统一指挥，又可以发
挥职能管理部门的参谋指导 作用，弥补领导人员在专业
杂和困难。经理人员往往
无暇顾及企业面临的重大 问题。
管理知识和能力方面的不足，
协调领导人员的决策。
跨越优秀，追求卓越
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事业部制－集中决策，分散经营
总经理 职能部门 职能部门 事业部
班组长
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直线职能制的特点
• 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直 式领导 • 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手， 没有直线指挥权，其职能是向上级提供信息 和建议，并对业务部门指挥和监督。
跨越优秀，追求卓越
版权所有：黄鹤
直线职能制
• 优点：是一种集权和分权相 结合的组织机构形式。它既