企业战略管理复习要点概要

1. 竞争战略是企业战略的一部分, 又称为业务层次战略或者战略, 它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价,既打到对方,也损害自己,形成负效应,进入恶性循环。正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 ( 2、差异化战略又称别具一格战略 ( 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略 ( 第一种战略就是最大努力降低成本,通过低成本降低商品价格,维持竞争优势。要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上, 处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低,对手已没有利润可图时,你还可以获得利润。你就主动,你就是胜利者。第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格,或功能多,或款式新,或更加美观。如果别具一格战略可以实现, 它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略, 因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手,可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

竞争战略是企业战略的一部分, 又称为业务层次战略或者战略, 它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。

①形式竞争

第一种竞争是产品形式竞争, 这是最狭义的一种竞争, 它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品,具有相同的产品特征,面对同样的细分市场。

②品类竞争

竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争, 称为产品品类竞争。在界定竞争对手时,企业应重点考虑这一层次的竞争对手。例如,如果不考虑目标市场的话,所有针对个人电脑的企业都可以相互视为竞争对手。

③属类竞争

竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向, 着重于可替代的产品分类,是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。比如,软饮料与橙汁在“解渴”上竞争,快餐与正餐的“方便”上的竞争等等。

④预算竞争

第四个层次的竞争更广泛,是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗” ,即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。

相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的, 有价值的“战略匹配关系”的新业务

2. 成本领先战略也称为低成本战略, 是指企业通过有效途径降低成本, 使企业的全部成本低

于竞争对手的成本, 甚至是在同行业中最低的成本, 从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:

简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。改进设计型成本领先战略;

材料节约型成本领先战略;

人工费用降低型成本领先战略;

生产创新及自动化型成本领先战略;

3. 差异化战略 , 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别, 形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性,主要有四种基本的途径:

产品差异化战略 :产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。

人事差异化战略 :训练有素的员工应能体现出下面的六个特征:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

形象差异化战略

差异化战略的适用条件与组织要求:可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异, 并且这种差异被顾客认为是有价值的;

顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差异的;

采用类似差异化途径的竞争对手很少,即真正能够保证企业是“差异化”的;

技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

除上述外部条件之外, 企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件:具有很强的研究开发能力,研究人员要有创造性的眼光;

企业具有以其产品质量或技术领先的声望;

企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体;

很强的市场营销能力;

研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;

企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施;

各种销售渠道强有力的合作。

实施差异化战略的意义在于:建立起顾客对企业的忠诚;

形成强有力的产业进入障碍;

增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益; 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略, 使得购买商缺乏与之可比较的产品选择, 降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本, 使其依赖于企业;

由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。差异化战略也包含一系列风险:可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格, 使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大, 在这种情况下, 用户为了大量节省费用, 放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象, 转而选择物美价廉的产品;

用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时, 对产品的特征和差别体会不明显时,就可能发生忽略差异的情况;

大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时, 拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿,减少产品之间的差异;

过度差异化。

4. 一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体, 主要包括垂直一体化 (生产企业同供应商、销售商串联、前向一体化(生产企业同销售商联合、后向一体化(生产商同原料供应商联合、横向一体化(同行业企业之间的联合。

稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标, 保持一贯的成长速度, 同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻,以安全经营为宗旨,不冒较大风险的一种战略。

5. 进攻型战略是指在一个竞争性的市场上, 主动挑战市场竞争对手的战略。采取进攻型战略的既可以是行业的新进入者, 也可以是那些寻求改善现有地位的既有公司。进攻性行动的中心可以是一项新技术、一项新开发出来的核心能力、一种具有革新意义的产品, 新推出的某些具有吸引力的产品性能特色, 以及在产品生产或营销中获得的某种竞争优势, 也可以是某种差别化的优势。进攻型战略的行为特征是通过竞争主动地向前发展, 可分为产品进攻型战略、成本进攻型战略和营销进攻型战略。

6. 稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标, 保持一贯的成长速度, 同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻, 以安全经营为宗旨, 不冒较大风险的一种战略。

7. 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退, 且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比, 紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的, 企业实施紧缩型战略只是短期的, 其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时, 只有采取收缩和撤退的措施, 才能抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说,紧缩型战略是一种以退为进的战略。

企业的价值创造是通过一系列活动构成的, 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类, 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

8. 企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果,没有目标的企业是没有希望的企业。企业目标就是企业发展的终极方向,是指引企业航向的灯塔,是激励企业员工不断前行的精神动力。企业目标按时间分可分为近期目标 (1年以内、短期目标 (1年 -3年、中期目标 (3年 -5年、长期目标(5 年以上 ;按整体与局部可分为:整体目标、部门目标;按职能也可分为:营销目标、销售目标、财务目

标、生产目标、人力资源目标、研发目标等等;按管理层级由低到高可分为:基层作业目标、中层职能目标、高层战略目标。

9. 企业的价值创造是通过一系列活动构成的, 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类, 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等; 而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不

相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的, 上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链, 企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的

价值造成影响。

10. 分析方法是一种企业战略分析方法, 即根据企业自身的既定内在条件进行分析, 找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中, S 代表 (优势 , W 代表(弱势 , O 代表 (机会 , T 代表 (威胁 ,其中, S 、 W 是内部因素, O 、 T 是外部因

素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的” (即组织的

强项和弱项和“可能做的” (即环境的机会和威胁之间的有机组合。

利用对自己进行职业发展分析时,可以遵循以下五个步骤:第一步,评估自己的

长处和短处。第二步,找出您的职业机会和威胁。第三步,提纲式地列出今后 3-5年内您的职业目标。第四步,提纲式地列出一份今后 3-5年的职业行动计划。第五步, 寻求专业帮助。分析基本步骤为:(1 分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业

目标而言的, 也可以相对竞争对手而言的。 (2分析企业面临的外部机会与威胁,可

能来自于与竞争无关的外环境因素的变化, 也可能来自于竞争对手力量与因素变化, 或二者兼有, 但关键性的外部机会与威胁应予以确认。 (3 将外部机会和威胁与企

业内部优势和弱点进行匹配,形成可行的战略。

四.简答题

战略实施的原则:

战略实施步骤的意义在于将企业制定的远期战略目标经过细致和严格的分解后, 便于落实到每一个业务单位或机构和员工的具体工作中; 分阶段实施目标可使企业降低难以把控未来的风险, 利于及时做出调整; 目标分解后还有利于企业按照一定

的先后顺序和轻重缓急进行逐步实施。

总之,制定了企业的总体发展战略,还得为总体发展战略分解,也就是划分战略步骤, 明确近期和远期所要实现的目标。而制定企业战略实施步骤就要遵循先小后大、先易后难、局部为先、为发展铺垫和可衡量的原则。

适用条件

总成本领先战略” 要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施, 全力以赴地降低成本, 严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化, 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式:设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几

个方面都有其差别化特点。专一化战略” 是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的

一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标, 专一化战略的前提思想是公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而超过在较广阔范围内竞争对手。

五.论述题

与非相关多元化相比,相关多元化战略有以下优势:1、可以将专有技能,生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去; 2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起,降低成本; 3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉; 4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。缺点:1. 来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的,多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。 2.市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。 3.行业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源,去学习这个行业并培养自己的员工队伍,塑造企业品牌。 4.行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而, 如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退, 那么很可能导致企业全军覆没。 5.内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。

1、战略匹配

2、技术匹配

3、运作匹配

4、与销售和顾客相关的匹

配 5、管理匹配

非相关多元化, 又称离心多元化。是多元化战略的一种。它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性, 所增加的产品是新产品, 服务领域也是新市场。企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。采用原因: 1:企业希望寻找高利润的市场机会 2:现有产品与市场存在缺陷 3:企业的某个部门过于薄弱 4:从增加产品市场广度和灵活性中获得好处 5:可避免与垄断有关的限制 6:能更容易的获得资金 7:管理层的偏好和所受培训优点:1:分散风险 2:获得高利润的机会 3:从现有的业务中撤离 4:能更容易地从资本市场中获得融资 5:在企业无法增长的情况下找到新的增长点 6:运用盈余资金 7:充分利用资源 8:获得资金或其他财务利润,如累计税项亏损 9:运用企业现有形象和声誉相对

轻松的进入新市场缺点:1:集团式收购不会给股东带来额外利润 2:集团式企业缺乏共同的身份和目的 3:某项业务的失败会连累其他业务 4:对股东来说这不是一个好办法