人力资源管理HR的职业规划及计划说课讲解

人力资源管理HR的职业规划及计划

人力资源管理HR的职业规划及计划

近期有好多大学生毕业后咨询如何从事人力资源管理

工作，如何尽快地入门，做一个人力资源管理工作人员，有的是人力资源管理专业毕业的大学生，不知个

人的职业规划如何做?人力资源管理人员的职业生涯是一个持续累计持续增长的规划，分为四个阶段，每

个阶段都着其特定的内容，但却是一个连续的过程。1、初涉职场

人力资源管理专业毕业的学生，忙于找到与人力资源

管理有关的工作;有时找到工作或许不会满意，因为找到了和本人意愿不太吻合的职位。比如，初始意愿是

想做招聘，却让你负责了薪酬，但是出于找工作的压力，还有刚毕业或者刚从事此工作的激情，你就接受

了不管你喜欢与否，这就为你后期的迷茫埋下了祸根。

2、开始了解

在人力资源部呆过一段时间后，你已经大致认识并了

解了人力资源管理工作的性质与内容。对每个模块。

比如招聘、薪酬或者劳资关系等等都有了认识，但却

不深刻，只是了解人力资源管理HR的职业规划及计划。由于当初的胡乱入行导致了你现在必须面对如何

去选择一个属于自己的职业发展方向，这个阶段属于

你的职业调整整合期。

3、发展瓶颈

在你有了自己的职业方向发展后，新的问题便又到了

你的面前――职业提升。是继续在自己所从事的方向

上继续深造发展成为此方面的能手(招聘专员、薪酬福利专员等等)，还是向着管理者的角色发展(比如行政事业部的人力资源主管)，你开始感到困惑，这个阶段就到了你的职业生涯发展的瓶颈阶段。好的目标制定

与人生追求是突破此阶段瓶颈的最好方法人力资源管

理HR的职业规划及计划。

4、灭亡与再生

到了此阶段的你，应该在你目前的职业方向上都有了

一定的成就，那么你应该对它进行保持和再提升，来

实现自己更好更大的职业发展。当然，就如同企业生

命周期线一样，结果只有两个，一个是被淘汰出局，

慢慢地在职业发展道路上灭亡;一个就是获得再生，成为真正地让人仰望的人力资源管理的精英。

5、我们从两个层面进行分析和设计现代企业人力资源

管理工作者的职业生涯规划一个层面是在企业内部的

职业生涯通路设计，一个是从社会的角度来看人力资

源管理HR的职业规划及计划。那么我们可以画一个

HR管理者的职业生涯规划路线图。

一是从企业内部看：招聘主管--HR经理--HR总监--财务总监--企管总监--党务副总--CEO

二是从外部发展通路来看，HR管理者可以发展成为：(1)招聘专家。专门为企业寻找人才，协助企业制订招

聘流程与体系，开发招聘管理的工具及人才能力测评

工具的专家。可以在咨询公司任职也可以在国家相关

服务机构任职。

(2)职业培训专家。成长为专门开发培训课程，或者职

业培训师。或者职业的培训咨询师。

(3)薪酬福利专家。成长为薪酬福利的咨询专家。同时

为企业解答因为薪酬引发的劳动争议。

(4)绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的HR管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具

和管理经验。

(5)企业管理咨询师人力资源管理HR的职业规划及计划。成长为专门为企业做管理诊断和组织问题分析的

专家

(6)成长为职业经理人。主要岗位有人事总监、财务总监、企管总监或是CEO 。

所以，现代企业人力资源管理工作者未来的职业发展

通路是比较广泛的，当然，需要提醒的是，在一开始

走上人力资源管理工作后，就要依据自身的能力特征，详细分析未来的具体成长路径，为自己制订出明确而

清晰的职业发展计划，因为这样，可以给自己标出成

长坐标，什么时候，吸收什么知识是非常清楚的，如

何检验自身的进步状况，目标也是很清楚的。

最后，希望现代企业的人力资源管理工作者要学会为

自己谋划将来。

不管你现在处于哪个阶段呢?是初涉职场?还是才刚刚开始了解?是遇到了发展的瓶颈?还是已经到了灭亡或者再生期?是HR文员，还是HR主管;是主管还是HR 经理;关健是你要目标明确，努力学习，用心去悟，就

一定能有所收获人力资源管理HR的职业规划及计划。

延伸阅读：

HR职业规划：人力资源管理的四个新角色

戴夫-乌尔里克，被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了人力资源(human resource，HR)的概念。在此之前，人力资源被叫做人事管理(human management)。乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争

力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能

被复制，它们无法保证你就是赢家。在新经济中，胜

利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、

学习能力和员工素质。而人力资源部的新使命就牵涉

到卓越的组织能力的培养。

事实上，人们曾经一度质疑是否应该在公司里撤销人

力资源部。一些商业研究人员以及企业高管们常常就

此问题展开争论人力资源管理HR的职业规划及计划。人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献到底

有多大，因为在很多时候，它都无所作为，对很多事

情也都无能为力，可开支却也不菲。但实际情况是：

无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这

就要求组织不断提升其能力、实现出色运作，而提升

组织能力绝对是人力资源部的分内之事。

因此，高层经理所面对的问题不再是应不应该撤销人力资源部，而是应如何发挥人力资源部的作用。答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统

活动(activities)上，而是把重心放在结果(outcome)上。也就是说，人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。

简单地说，人力资源部门应当扮演4个新角色：