巴里勒公司的分销系统

巴里勒公司的分销系统
巴里勒公司（Barilla SpA）是意大利最大的通心面生产商。

公司成立于1875年，拥有并经营遍布意大利各地的工厂网络，包括大型面粉加工厂、通心面工厂、新鲜面包厂等。

到1990年，巴里勒公司成为世界上最大的通心面制造商，其通心面占意大利市场的35%和欧洲市场的22%。

公司有7个部门：3个通心面部门、1个面包产品部门（生产中长期货架面包产品）、1个新鲜面包部门（生产短期货架面包产品）、1个食物备办部门（生产糕点等产品）和1个国际部门。

1、生产情况
公司拥有20多个工厂，不同的工厂生产不同的产品。

通心面的生产过程类似于造纸过程。

面粉和水搅和成生面团，然后用滚筒把生面团辗平成一张张又长又薄的连续薄片；再用青铜挤压模将生面薄片挤压成不同形状的通心面，并将之送到隧道烘炉里烘烤，烘烤后进行称重、包装和上市。

为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。

为了减少生产转换成本和提高产品质量，公司遵守经过精细安排的生产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化程度。

2、产品种类
巴里勒把整个产品线划分成两大类：新鲜产品和干货产品。

新鲜产品包括新鲜通心面产品（只有21天的货架寿命）和新鲜面包（1天货架寿命）。

干货产品占销售额的75%，包括干通心面和中长期货架面包，其货架寿命为18到24个月。

干货产品有800种不同包装规格，其中通心面就有200种不同的形状和规格，提供470多种不同的包装规格。

平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品包装类型中的130种。

3、销售渠道
公司在意大利北部和南部分别建有一个中央配送中心（CDC），在意大利各地还管理有18家仓库。

工厂生产的产品运输到两个CDC或18个仓库，再通过一定的销售渠道进行销售。

对于干货产品，65%的货物通过两个中央配送中心送到分销商，再由分销商配送到各类超市进行销售。

35%的货物通过18家巴里勒经营的仓库直接送到小型独立杂货店、连锁超市和独立超市进行销售。

如图1所示。

图1 巴里勒产品的配送模式
订货：零售商根据销售情况预测需求，并每天向分销商下订单补货，分销商在接到订单之后的24到48小时内把商品送到商店。

分销商根据零售商的订单预测需求，每周向中央配送中心CDC 下订单补货，配送中心在订单开始后的
8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天。

中央配送中心根据分销商的订单预测需求，并每天向工厂下订单补货，补货提前期为3天。

如图2所示。

图2 订货模式
TL = 整车运输
LTL = 零担运输 注:：运输费率取决于产品重量.
4、促销
巴里勒公司把一年划分成10到12个“兜售”期，每期通常为4到5周长，每期对应一个促销计划，根据销售代表在每一兜售期销售目标的实现情况来对其进行奖励。

此外，公司还为产品销售提供一定的折扣，包括：巴里勒公司支付运输费，为满车定单提供2-3%的折扣；销售代表向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱4%的折扣。

5、面临的困难与问题
在20世纪80年代未，意大利通心面市场总体上是相对平衡的，每年以低于1%的速度增长。

但巴里勒公司常常面临巨大的需求波动及这种需求波动所带来的影响。

例如，由于地窖严格的温度和湿度要求，确定了通心面的生产顺序，如果要快速生产某种没有预计到的高需求的短缺产品，就会非常困难。

另外，由于需求波动巨大，通过持有足够的产品库存来满足分销商的需求，成本也极其高。

所以，公司常常陷
入高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存的局面。

6、公司的解决方案
巴里勒为了应对高库存水平与低服务水平并存的问题，针对干货产品，于1988年春季提出，在公司和分销商之间推行JITD（ Just-in-time Distribution）项目，由巴里勒负责中央配送中心和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间和产品数量，即：不是根据分销商的订单向其运送产品，而是根据分销商的运输资料，由巴里勒公司负责安排送货计划，以实现只运送商店所需的东西，不多也不少。

按照JITD的思想，分销商每天收到零售商的订单，随后马上将订单信息传给中央配送中心，中央配送中心记录订单信息后再马上将之传给工厂。

分销商在接到零售商的订单之后，24到48小时内把商品送到零售商处。

工厂在收到订单信息后，检查分销商的库存信息，进行预测，制定每天向分销商的补货计划，并每天安排送货。

货物先从工厂运送到中央配送中心CDC（需要3天时间），在中央配送中心进行分拆、创新包装（需要1天时间），再从中央配送中心运到分销商处（需要3天时间）。

这相当于分销商的订货间隔期为1天，订货提前期为7天，如图3所示。

实施这一项目，要求每天每个分销商向巴里勒公司提供前一天从其仓库向零售商运送的产品数据以及每种产品当前的库存水平等资料。

有了这些数据，巴里勒就可以重新定义预测方法（这与使用零售商销售点的数据进行预测相类似），并在预测的基础上做出库存补充决策。

因此，要成功实施这一项目，需要得到分销商的支持与密切配合。

但是，这一项目的实施一开始就遇到了阻力。

一方面，巴里勒公司内部的销售和市场营销组织强烈反对这个计划，他们认为，如果实施JITD，存在不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输的风险，所以公司就不能进行商业促销，从而影响销售；他们还担心大多数分销商还没有准备好参与这一项目。

另一方面，尽管巴里勒向各个分销商解释了这一项目的思想，并尽力说服签约参与这一项目，但分销商对JITD不感兴趣，他们不太愿意及时提供自己的销售和库存数据，也怀疑巴里勒能够比自己更好地管理库存。

由于这些原因，2年都过去了，JITD项目一直没有好的进展。

已经是1990年的春季了，巴里勒公司新任物流部主任想重点推进JITD项目，争取成功实施并早日按JITD模式运营，为公司和合作伙伴带来收益。

但是，该如
何推进，确实很有多问题值得解决。

讨论下列问题
1、巴里勒公司为什么会面临巨大的需求波动？
2、JITD能解决巴里勒公司的供应链运营问题吗？
3、该如何实施JITD呢？请你为新任物流部主任出谋划策。

4、定量分析
以某一个SKU（某种1公斤包装的通心面）为例，对工厂与分销商之间的销售渠道的库存进行定量分析。

假设在分销商处和CDC处每天的需求服从正态分布，平均值为40件，标准差为50件。

分销商和CDC每年运营52周、每周7天。

要求CDC的服务水平为98%，分销商的服务水平为95%。

1）实施JITD前，分销商处和CDC处的目标库存量应为多大，其中安全库存、周转库存和在途库存分别是多少？渠道总库存是多少？
2）实施JITD后，分销商处的目标库存量应为多大，其中安全库存、周转库存和在途库存分别是多少？CDC处的库存是多少？渠道总库存是多少？
3）分析比较实施JITD前后，渠道库存的变化情况。

4）运用TOC Distribution的思想，提出渠道库存控制策略。