战略采购与操作采购

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过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开
过渡期目标方案
部长 / 副部长
数据组
战略采购组
非生产 性··
操作 采购组
分
品
品
析
种Fra Baidu bibliotek
种
员
1
2
采
采 ……
购
购
经
经
理
理
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开
品 种 N 采 购 经 理
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计
业
划
务
员
员
质量 工程师
• 安排订单计划 • 下订单并追踪
• 对应战略采购的品种 安排
• B、C类产品的业务 员可以进行合并
• 进口和国产分开
10~15人
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各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工 作
战略采购组组长的设立和岗位职责
• 负责组内业务开展的统一协调 岗 位 • 监督和管理各品种的战略采购行为 描 • 负责总体采购战略的实施和推进 述
市场经验要求高 • 物料成本是采购控制的重点
• 单一··的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种··可单独设立各战略采 购经理
• 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品
• 根据品种进行相应的合并
• 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多··的采购
重点1) 项目组
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根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开
战略采购组设立的几条原则
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单
操作采购组设立的基本原则
操 作 采 购 组 (组长)
构成 计划员 业务员
职责
设立原则
• 接收生产部门的生产计划并做 BOM表分解
• 分品种计划需求加总 • 与技术部门协调，更新BOM表
• 按最终产品/使用方 分别设计划员
预估人数 5~6人
• 接收计划员传递的分品种需求计 划
• 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求
供应商的选择和确定 • 供应市场 • 供应商初选、考察、评估和确定 • 供应商业绩评估 • 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各
种合同条款 • 鉴订合同 • 关注供应商的变化和供应商场的变化
发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实
施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各··品种的采购模式 • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
B.1 ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
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··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开
战略性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商)
• 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
操作性采购
• 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
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战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效 地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理
建议方案
战略采购组的构成
材非 料生 采产 购 性·· 组采
购 组
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战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
··分类 A类·· B类·· C类··
采购特征
• 单一··的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和
人 数
7人
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战略采购业务经理根据采购··的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略 的制定和实施
战略采购业务经理的设立和岗位职责
岗 位 描 述
主 要 工 作
预估 人数
• 确保战略采购策略的具体实施 • 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 • 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 • 负责管理、优化和发展供应商 • 与新产品开发协调
• 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，
从而提高整体采购的能力
操作采购
• 与生产部门更紧密协作 • 更有效地保证··的齐套 • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上
– 对定货过程的控制 – 改善物流的计划
• 与操作采购的沟通和协调
• 每年制订战略性目标和计划 (如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核 • 为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导 主 • 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核 要 • 参与供应商评价和审核 工 作 • 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 • 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 • 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案
• 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
• 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
战略采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商
• 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购
• 单一··的采购金额非常小 • 采购风险低 • 标准化的程度较高 • 实行简单的流程方案
• 一个采购经理可以担任多种··的采购 • 品种相关性要求较低
预估人数 约10人 约5人 约2~3人
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操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从 而体现真正意义的“分开”