绩效目标如何设定

观察

绩效目标,如何设定

丁建泽

北京和君咨询有限公司合伙人

都说绩效管理难,难就难在大家只瞄着绩效

考核,忽视了绩效管理的循环。在不同场合,笔者

大声疾呼,忘掉绩效考核,建立绩效循环体系,而

这首当其冲的就是建立绩效目标管理体系,这是

绩效考核的根基。

绩效目标管理本质上属于计划管理的范畴。计

划管理意味着什么?它首先要求企业要有系统思考的能力,谋定而后动,强调先要谋,而且是系统全

面地思考。所以,只有强调绩效目标管理,才能确

保绩效管理真正成为公司战略目标实现的助推器;只有绩效目标管理到位,绩效考核的效果才可能得以体现;只有把员工的关注点拉到绩效目标上去,才能促使员工不去斤斤计较考核多一分、少一分。那么,绩效目标管理由谁来组织呢?笔者认

为最有效的做法就是,前期组织工作以计划管理

部门为主,后期指标落实由人力资源管理部门为主,同时要紧紧抓住被考核主体的直接上级。计

划管理部门是企业生产经营的中枢,是老板的职

能参谋。计划管理实质是为达成公司战略目标而进行的资源能力评估、平衡与匹配。但要注意,计划管理部门属于职能管理部门,不能代替直接上

级而下达指标。计划的确认相当于达成一个契约,契约的甲乙方是被考核对象和其直接上级,计划

确认的过程就是责任层层分解的过程,也是资源

保障条件层层确认的过程。

在实践中,经常存在绩效目标与公司战略脱

节的情况,其关键原因就在于上下级对公司的发展战略没有真正达成一致。公司的最高目标是其愿景和使命,以及相应的战略规划。战略不仅是一

个方案,而且还是一个公司发展思路统一的过程,

它是公司资源投放的最高原则。所以,绩效目标是基于公司有效的总体战略层层分解而来的,决不

能脱离战略只从每个部门的职责中去找绩效目标。如何确认绩效目标呢?这需要计划管理部门当

好教练。通常来说,下级的任务是执行,并提出目

标达成所需要的资源和条件,而上级则必须是个

好教练,但在中国绝大多数企业,很多上级还缺乏

这样的教练能力。所以,这就需要计划管理部门学会在帮各部门制定计划时扮演教练的角色,循循善诱。计划管理部门的人尽管不可能在每一个点上都比业务部门精通,但却可以借助自己善于发现并把握事情发展的逻辑和规律的特长,以及善于沟通的优势,通过一些技巧性的提问,把公司的目标有效

分解下去。例如:如果市场部2011年需要加大国

际和国内市场的开拓,那么作为计划管理部门就可以引导他们深入思考这样一些问题:国际和国内市场怎样界定?为什么要选择这些市场?每一个细分市场希望达到什么目标?细分市场上采取怎样的市场推广措施?需要公司怎样的资源投入……

如上所述,公司年度、季度、月度计划的达成

往往是由计划管理部门组织完成的,而下一步如

何形成绩效目标则就是人力资源部需要做的事了。人力资源部门要牵头其他部门,特别是计划管理部

门,从公司年度、季度、月度计划中提取关键的指标或者工作事项,按照一定的权重体系和计算规则,转化成部门、岗位的绩效目标体系。对于定量的数据,需要说明数据来源,并要求有关各方做好数

据统计工作;定性的判断,需要说明判断的主体;

重要的工作事项,可以借鉴项目管理的思路,辅以详细的工作计划和阶段性的评审安排。

总之,没有好的绩效目标管理体系,就不可

能有好的绩效考核结果。绩效目标的设定,需基

于明确的公司战略,由公司计划管理部门和人力

资源管理部门协同运作,同时还要紧紧抓住被考

核主体的直接上级,毕竟这是上级对下级的责任

分解和下级对上级的任务承诺。

绩效目标的设定,

需基于明确的公

司战略,由公司计

划管理部门和人

力资源管理部门

协同运作,同时还

要紧紧抓住被考

核主体的直接上

级,毕竟这是上

级对下级的责任

分解和下级对上

级的任务承诺。

文◎丁建泽

10 HR经理人2011/1—2