如何设计组织结构
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这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励 职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同 解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。
财务部（职能：财务管理、公司财产管理 等） ；
营销部（营销策划、广告、业务拓展与销 售、销售计划下达、制造计划下达）；
生产部（生产计划排订、生产制造）
例2、我们是一家国际物流公司，主要做海 运，有五个分支机构，现在主要是矩阵式 管理，组织机构总经理下设人力资源部， 财务部，市场部，商务部。市场部包括操 作部和业务部，公司要专注这一行业做大 做强，请问如何调整组织结构才能高效合 理？
问题：
层次过多，管理费用（包括工资）多，人 多
金字塔型结构？扁平结构？ 结合实际情况具体分析
例、一个13人的企业如何设计组织结构？ 设总经办、财务部、生产部、营销部四个 合理吗？人事工作可否划为营销部的部门 职责？
最佳答案：
综合管理部(职能:后勤服务、对外联络、薪Baidu Nhomakorabea资发放、人事招聘等）；
关于管理幅度的最早描述出现于《圣经》中《出 埃及记》一章，记载了摩西的岳父杰斯罗注意到 摩西花费过多的时间去监督太多的人，于是建议 摩西从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使 他们成为千人之长，百人之长，十人之长，重大 事情提请摩西，所有小事则有他们自己审理。
英国著名管理顾问林德尔.厄维克认为，一 个人的注意力幅度——能够同时给以注意 的事项的数目是有限的。提出上级管理者 有效管理下属的人数是4人。这一原则被后 来许多管理学家所推崇。
矩阵式管理的优点
在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直 线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于 工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级 严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依 靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基 层员工只能按照程序执行任务。
高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。 在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建 立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确 性、严格性和可靠性等诸多优点
“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要 是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门， 另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门 派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领 导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形 成一个为完成专门任务而出现的横向系统。 这个横向系统与原来的垂直领导系统就组 成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是 说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。 其上司有两个，一个是流程上司，一个是 专业上司。流程上司负责你的日常考核， 专业上司负责你的晋升和任免。
其中综合办公室负责其他部门不管的所有 事务。
直线式职能式组织结构：
1、总经理 2、总经理助理 3、7个直线部门：A\B\C\D\E\F\G 4、A部门下分7个组 5、总经理助理兼任G部门
矩阵式管理
矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于 那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置 的一维式管理而言的。
如何设计组织结构？
郭剑毅
一、回顾一下“管理”的定义
管理的定义很多，有一个最简单： “通过别人完成任务”
问：怎样达到这个目的？ 答：权力！这不是指一、二个人的最高权力，而
是一个权力分配系统。是从董事长，总经理直至 每个工作人员的一个“谁在什么时间、什么地方 说了算”的系统。例如，传达室的看门人，就有 是否让外人进大门的权力。
企业像一架机器，管人，管物；管内，管 外；管今天，还要管昨天和明天；
这样就要求建立一个更加精密、科学的企 业内部权力分配系统。
一说权力，有人就认为是争权夺利，其实， 没有建立科学的权力分配系统，才是造成 争抢拼杀等内耗的根本原因。
二、组织系统首先要进行结构设计
管理树： 1、机构图： 描绘的是组织，而不是职务； 部门和部门职能，分工的艺术，既无重叠又无空
但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无 序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能 制”做出的补充和更新。
矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在 不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适 应不断变化的外界要求。
这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的 两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的 角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层 领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职 责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。
然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型 员工不再满足于重复性工作。
在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指 挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助 和资源整合。
不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反 应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生， 因为它能够有效提高企业的快速反应机制。
补充：
集权比如成立事业部，可以把操作，商务 和销售划为一个部门，这样可以解决现阶 段部门间责任互相推诿的矛盾，但是这样 公司发展到一定规模容易分裂吧？
中小企业因为规模较小，管理组织结构相 对简单，一般采用直线式职能式组织结构。
董事长--总经理 --综合业务部门(综合办、人 力资源管理、财务管理)--设计研发、销售 营销--售后服务。
一般认为，不超过8人为好。
管理层次：
由于一个管理人员有效管理下属的人数有限，因 此产生了管理层次。
管理层次由企业规模决定。 例如，你开始独资开一家小店，自己是老板也是
工人；当小店发展了，雇佣10个工人，这是就需 要管理，就有上下级关系；当规模不断扩大时， 小店发展成为一家小型工厂，雇佣200名员工， 需要对这200人分组分车间（如何分？）
白。 2、岗位图： 描绘的是人所担任的职务（机构图中出现的部门
的负责人），预期相互联系的是责任和权力。
例如：
三、如何设计组织结构？
例、一个13人的企业如何设计组织结构？ 设总经办、财务部、生产部、营销部四个 合理吗？人事工作可否划为营销部的部门 职责？
管理幅度的概念：
管理幅度或称管理跨度，是指一个管理者有效管 理下属的人数。
财务部（职能：财务管理、公司财产管理 等） ；
营销部（营销策划、广告、业务拓展与销 售、销售计划下达、制造计划下达）；
生产部（生产计划排订、生产制造）
例2、我们是一家国际物流公司，主要做海 运，有五个分支机构，现在主要是矩阵式 管理，组织机构总经理下设人力资源部， 财务部，市场部，商务部。市场部包括操 作部和业务部，公司要专注这一行业做大 做强，请问如何调整组织结构才能高效合 理？
问题：
层次过多，管理费用（包括工资）多，人 多
金字塔型结构？扁平结构？ 结合实际情况具体分析
例、一个13人的企业如何设计组织结构？ 设总经办、财务部、生产部、营销部四个 合理吗？人事工作可否划为营销部的部门 职责？
最佳答案：
综合管理部(职能:后勤服务、对外联络、薪Baidu Nhomakorabea资发放、人事招聘等）；
关于管理幅度的最早描述出现于《圣经》中《出 埃及记》一章，记载了摩西的岳父杰斯罗注意到 摩西花费过多的时间去监督太多的人，于是建议 摩西从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使 他们成为千人之长，百人之长，十人之长，重大 事情提请摩西，所有小事则有他们自己审理。
英国著名管理顾问林德尔.厄维克认为，一 个人的注意力幅度——能够同时给以注意 的事项的数目是有限的。提出上级管理者 有效管理下属的人数是4人。这一原则被后 来许多管理学家所推崇。
矩阵式管理的优点
在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直 线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于 工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级 严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依 靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基 层员工只能按照程序执行任务。
高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。 在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建 立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确 性、严格性和可靠性等诸多优点
“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要 是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门， 另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门 派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领 导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形 成一个为完成专门任务而出现的横向系统。 这个横向系统与原来的垂直领导系统就组 成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是 说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。 其上司有两个，一个是流程上司，一个是 专业上司。流程上司负责你的日常考核， 专业上司负责你的晋升和任免。
其中综合办公室负责其他部门不管的所有 事务。
直线式职能式组织结构：
1、总经理 2、总经理助理 3、7个直线部门：A\B\C\D\E\F\G 4、A部门下分7个组 5、总经理助理兼任G部门
矩阵式管理
矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于 那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置 的一维式管理而言的。
如何设计组织结构？
郭剑毅
一、回顾一下“管理”的定义
管理的定义很多，有一个最简单： “通过别人完成任务”
问：怎样达到这个目的？ 答：权力！这不是指一、二个人的最高权力，而
是一个权力分配系统。是从董事长，总经理直至 每个工作人员的一个“谁在什么时间、什么地方 说了算”的系统。例如，传达室的看门人，就有 是否让外人进大门的权力。
企业像一架机器，管人，管物；管内，管 外；管今天，还要管昨天和明天；
这样就要求建立一个更加精密、科学的企 业内部权力分配系统。
一说权力，有人就认为是争权夺利，其实， 没有建立科学的权力分配系统，才是造成 争抢拼杀等内耗的根本原因。
二、组织系统首先要进行结构设计
管理树： 1、机构图： 描绘的是组织，而不是职务； 部门和部门职能，分工的艺术，既无重叠又无空
但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无 序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能 制”做出的补充和更新。
矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在 不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适 应不断变化的外界要求。
这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的 两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的 角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层 领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职 责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。
然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型 员工不再满足于重复性工作。
在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指 挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助 和资源整合。
不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反 应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生， 因为它能够有效提高企业的快速反应机制。
补充：
集权比如成立事业部，可以把操作，商务 和销售划为一个部门，这样可以解决现阶 段部门间责任互相推诿的矛盾，但是这样 公司发展到一定规模容易分裂吧？
中小企业因为规模较小，管理组织结构相 对简单，一般采用直线式职能式组织结构。
董事长--总经理 --综合业务部门(综合办、人 力资源管理、财务管理)--设计研发、销售 营销--售后服务。
一般认为，不超过8人为好。
管理层次：
由于一个管理人员有效管理下属的人数有限，因 此产生了管理层次。
管理层次由企业规模决定。 例如，你开始独资开一家小店，自己是老板也是
工人；当小店发展了，雇佣10个工人，这是就需 要管理，就有上下级关系；当规模不断扩大时， 小店发展成为一家小型工厂，雇佣200名员工， 需要对这200人分组分车间（如何分？）
白。 2、岗位图： 描绘的是人所担任的职务（机构图中出现的部门
的负责人），预期相互联系的是责任和权力。
例如：
三、如何设计组织结构？
例、一个13人的企业如何设计组织结构？ 设总经办、财务部、生产部、营销部四个 合理吗？人事工作可否划为营销部的部门 职责？
管理幅度的概念：
管理幅度或称管理跨度，是指一个管理者有效管 理下属的人数。