运营管理体系搭建方案

运

营

管

理

体

系

搭

建

方

案

计划运营部-刘坤肇

2014年5月28日

目录

一、运营管理体系搭建关系简图 (4)

二、集团管控模式 (4)

三、集团权责体系（横向承诺） (5)

四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5)

五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6)

1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6)

2.目标责任书编写 (7)

3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8)

4.目标责任书的跟踪与落实 (8)

5.风险预警 (8)

6.目标责任书考核结果的反馈 (8)

六、运营会议管理（决策性） (8)

七、成果性文件 (9)

八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9)

附件一： (11)

运营管理体系搭建方案

（审议稿）

计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。

预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。

建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。

一、运营管理体系搭建关系简图

二、集团管控模式

现市场上根据不同的分类方式，提出了各类型的管控模式，归根究底，无外乎三种，强管控（集权：财务类、营销类、成本费用控制类、研究设计类等各关键性职能工作由集团承担对分（子）公司的专业线控制）、弱管控（分权：分（子）公司负责人具有比较大的权利，除了定期保障集团财务收入外，集团不干涉其事务管理）、战略管控型（介于强管控与弱管控之间的一种折中管控模式），不同的管控模式不可避免的提出了不同的权责体系等管理手段和方式。

管控模式的确立，是基于集团对下属企业和各职能部门基于集分权程度不同而形成的管控策略，管控模式需与集团的功能定位相一致。

管控模式的确立，为下属单位及集团各职能中心进行定位提供了依据，同时进行了责权层面划分，解决了什么该做、什么能做、做的宽度和深度是多少的问题。

管控模式的的确立，需结合企业自身所处的发展阶段、企业基础、业务发展、员工素质等进行综合考量，进而确立符合自身的运营管控模式。

对于没有运营基础或人员素质参差不齐的企业，采用强管控模式，有助于借助集团各中心力量，辅助、支撑各分（子）公司，进而统一调配资源，实现资源

优化，避免浪费和积压，达到组织绩效最优。

下面分析及搭建均建立在强管控模式基础上。

三、集团权责体系（横向承诺）

管控模式的确立，为集团权责的划分和界定提供了依据和条件，根据分权及掌控力度，则可以编制权责体系。

很多企业总是抱怨各部门间配合存在问题，一项工作需多部门配合，只懂得完成本部门部分，其他的不知道如何转移和协作，发起部门也不知道如何去协商和沟通，致使工作时间长、时效差、效率低。而权责体系，则可解决横向联系，明确各部门间协作工作衔接环节的权责界面关系，以权责体系界定各工作项界限，实现需协作工作的明确转移，防止出现扯皮推诿现象。

权责的设定，以各组织关键工作事项为起点，即以各组织的关键工作项作为基础，进行相关部门权责设定【如：发起（提案）、审核顺序、过程参与、审批、备案、归档、监督、执行、反馈】等，而此关键点在于关键工作项的提取、分类，各部门交叉工作项的主、次责划分。

权责体系的设定，贯穿于整个管控流程，并以管控流程来推动企业运营，明确的权责体系为内部控制的建立提供了更好的组织保障

四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度）

计划运营体系的真正运作，则需组织层面的职能载体作为基础，而组织层面的载体则为集团的组织结构，在本篇章中，不针对集团的组织结构设置做分析，仅仅对计划运营的工位功能及部门特点做浅显剖析。

明确计划运营在集团中的定位和作用，个人认为，计划运营部门本身就是一个独立于各部门之外的“强势部门”，其强势在于工作推动力的强势，业务能力的强势，而这种强势是集团本身在运营部门成立之初即赋予的，在工作过程中予以强化，增加威信。运营部门的工作性质（运营监控、协办、督办、预警警示、协调等）注定其与其他组织间的“对立”状态，各中心、分（子）公司的心理抵触、抗拒等情绪不一而足，必然要求集团给予应有的明确的定位及“强势”的宣导。

计划运营需有全程运营意识，时刻建立PDCA循环，每项工作均需从开始之时介入，并全程跟踪、落实，特别是关键节点、项目主项计划和专项计划，节点检查和预警，根据运营状况出具各类数据和报告，保障组织绩效的顺利达成。

计划运营需具有客观观察关键工作项的眼光和胸怀，仅对组织工作项负责而不针对工作项的执行者，独立于各部门之外，以免掣肘，客观有效分析工作项在前后过程中所产生的影响和风险，强势推进关键工作项的节点完成和质量保证。

五、绩效驱动体系（计划管理体系）

无论是组织绩效还是个人绩效，均需对关键工作项进行落地组织，即使再完美的设想，再没有落地手段前，均是空中楼阁，而为保障组织绩效的顺利达成和落地，驱动工具则尤显重要，绩效驱动体系则成为梦想和现实的载体，而在绩效驱动体系中，计划管理体系是其比较认可度及实施性强绩效驱动体系，故建立完善、可行、可操作性的计划管理体系尤关重要，现就计划管理体系建设做重点论述

凡事预则立不预则废，计划管理的过程，是构建PDCA封闭循环的过程，也是管理人员系统分析和风险意识分析的过程，实现项目运营的可知、可控、可预测，是管理人员的必备工具，而计划则是部门之间沟通的工具。

1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制

管理，非随意性，是短期内固定的套路与模式，在企业发展过程中，结合不同的阶段必然需对应的制度予以明确与约束，上下一致，思想统一，方可其利断金。制度的严肃性不言而喻，朝令夕改视为大忌。故，在工作推进中，必须做到有据可查、有据可依。公司的制度，即为公司的法律，作为高压线，触之，必罚！

编制过程中，需考虑几点：

短期固定与长期微调相结合，原则性，不予以改变

有效利用薪酬考核委员会，明确相关职责

明确约定工作项评分标准，特别是工作调整项评分标准（如：增、删项；不可抗因素调整项等）

明确关键工作项在组织绩效中所占比例，确定集团最终运营状态核算办