公司治理新标准

公司治理新标准

中国加入WTO的进程和全球经济一体化的趋势使中国企业所面临的，既有机遇，也有挑战。外国企业正虎视眈眈地想从中国，也是全球最大的市场中分一杯羹，凭借其在本国及全球其它地区扩张中积存的治理和营销体会，这些中国市场的新进入者将是专门强大的竞争对手。国内企业必须作好预备，在失去了关税和其他人为竞争壁垒之后迎战外国企业，打赢这场市场份额保卫战。

同时，全球一体化也为中国企业提供了参与全球商品和资本市场竞争的机遇。然而这要求成功狙击外来竞争者的凌厉功势，并要满足复杂的、苛求的、同时往往缺乏耐心的投资者的需求。为了在这种新形势下取得成功，国内企业需要优化资源配置流程，并改善用以确定、评估及权衡不同战略利弊的治理工具。企业要建立起一套方法体系以设置业绩目标，以及按照成功与否作出相应的奖惩措施。企业还必须明白如何取得在人力资源市场中的竞争优势，即吸引、鼓舞和留住高级治理人才，因为这些精英往往是世界一流企业之因此能在竞争中脱颖而出的关键。

简言之，新的市场环境将使中国各大企业在内部公司治理体系方面面临严肃挑战。那个地点我所要谈到的"内部"公司治理与中国证监会公布的准则不同。证监会要求上市公司拥有由股东选举出来的独立董事，公平及时地披露会计信息，并定期召开股东大会为投资者提供发言机会。中国证监会的公司治理准则要求上市公司能够保证投资者的差不多利益不受公司内部治理者的侵犯。

公司"内部"治理体系是由治理者自愿建立的，并在公司战略、规划和决策等层面运行。如果正确建立了该体系，公司的资源能够得到优化配置，公司的业务能够得到高效治理，公司的运作也会更有效率，进而能够加大证监会对投资者利益的监管爱护。最为重要的是，好的公司内部治理体系能确保治理者和投资者的利益得到统一。

完善的内部公司治理结构能确保全体职员明白得公司的短期和长期目标，业绩的衡量标准，个人奉献在企业成功中的作用，以及战略和资源配置的重点，业绩和薪酬之间的联系等。错误的公司治理将导致资源白费，决策纷乱，治理落后，以及在资本市场中形象不佳，股价低迷。一个价值为本的强大公司治理体系并不一定能保证成功，但它提供的差不多架构的确能提升企业在商品和资本市场中的胜算。

传统治理结构中的存在咨询题

大多数公司治理体系都存在着严峻缺陷。它们以会计利润衡量标准为核心，而这些标准会严峻阻碍资源配置和决策的正确性。专门多企业都将销售收入和利润的增长作为首要目标，这也是相应的鼓舞机制所鼓舞的。然而，由于传统会计衡量标准忽视了资本成本，企业往往过度投资，留下一堆闲置资产，财务主管们也许会辩解道，他们在新投资项目的资本预算过程中提出了最低资本回报率（即所谓"门槛"率）要求。但实际上是企业决策层会提交超出最低回报要求的打算书，以取得董事会的同意。因为相应的业绩评估标准只看重销售收入和盈利增长，这使他们无须真正承担资本回报的责任。在那个地点，传统的资本约束起了误

导作用。

传统公司治理的深层次缺陷还体现在商业打算与鼓舞薪酬目标的联系上。大多数企业都将打算中的预期业绩目标作为治理者获得某一水平奖金的必要条件，然而这只会促使治理者调低企业的潜在进展水平以保证更为灵活的业绩目标。因此，企业高层同样了解这一情形--如何讲他们也许正身居类似职位，并以同样的手法行事--因此提出更高的业绩要求。其后果是，在业务规划过程中助长了欺诈之风，并造成企业团队成员之间的矛盾。

传统治理体系还会因使用过多的衡量标准使咨询题复杂化。采购、制造、销售等不同部门使用不同的业绩衡量指标。由于缺乏一个统一标准，部门间往往各自为政，在实现本部门目标的同时可能会阻碍了其它部门乃至整个企业的业绩。例如，

¨采购部门通过大量订购以获得折扣降低原材料单位成本，但过多存货增加了其它费用。¨生产部门通过增加产量，来降低单位成本（把固定成本分摊到更多的单位产品上），从而以最小成本实现最大产出，但这可能会使产量超出销售部门的销售量，而造成过多的产成品存货。¨销售部门为了增加市场份额，要求生产部门将产品客户化、个性化。如此尽管能够促进销量增长，但却会因生产成本过高而造成利润率下降。

传统的治理体系由于缺乏完整的业绩标准，容易导致职员的错误行为，使善于在业绩目标上讨价还价的治理者尝到了甜头，同时造成了狭隘的部门观念而不是企业大局和谐观。

EVA治理体系

在90年代显现了一种新的公司治理体系，它以经济增加值（EVA）为基础。那个概念由美国思腾思特治理咨询公司领先提出，通过从税后营业利润中扣除企业资本占用成本来衡量公司业绩。它明确了所有治理者潜意识中已然触及的一个重要咨询题，企业的资金是有成本的，这一点传统会计利润指标并没有表现出来。正如治理大师彼得·德鲁克所指出的：

"…………只有企业获得了超出资金成本的收益，我们才能够讲企业盈利。阿佛莱·马歇尔1896年就指出了这一点，我在1954年和1973年也谈到过，感谢上帝，而今EVA为那个观点建立了完整的体系。"

（据《财宝》杂志访谈录）

采纳EVA作为业绩衡量标准，投资评估工具以及鼓舞薪酬指标将使治理者更为审慎、尽责地进行投资决策。第一，EVA从实际经意义来衡量业绩。通过明确引入资金成本，它对企业业绩、投资机会和战略的价值制造前景作出了准确反馈。相应地，治理层能更好地决策何时修正已作出的决策，合理安排产品、客户、生产能力以提升运营效率，优化资源配置。

EVA能让治理者在投资时审慎决策。在EVA体系下，一旦投资项目正式启动，治理层就必须为已投入资本承担资本成本（如每年10%）。因此，在提出项目建议时，治理者会主动剔除那些前景不佳的项目，决策高层从而无需再对各项目进行选择，并能腾出更多的时刻用于确定企业宏观战略。

EVA还能通过让业务规划流程与鼓舞薪酬打算相分离，加大前者的整体性。业务规划中的业绩目标反映了企业期望，但却不是奖金回报所要求的目标。实现打算目标通常是杰出的成绩，并能为投资者制造可观价值，治理者也理应由此获得超额奖金。EVA鼓舞打算通过将“市场”预期的EVA增长作为业绩目标，保证了治理者能获得相应回报。这需要建立详细、复杂的模型以确定为投资者带来有竞争力的资本收益所需的EVA增长额。如果EVA实际增长低于目标，投资者将相应地蒙受缺失，治理层也一样。另一方面，如果EVA增长超出了投资者预期，则投资者和治理者会因此获得超额回报。另外，由于EVA打算中奖金不设上下限，投资者和治理者利益一致，共享利益，共担风险。

EVA有助于不同部门的经理为企业的整体利益协同一致地工作。假设某印刷厂中印刷和装订原先是按业务不同举行分不治理、评估的。两部门分不规划各自生产以最大化本部门生产力，而印刷和装订区域之间的在产品存货却增加了。在应用EVA后，治理者们会认识到两个生产环节相互和谐的重要性。在新的治理体系中，只有在装订机械可用时，才安排印刷生产任务。单个部门的生产力指标有所下降，但在产品存货却减少了，进而提升了整个工厂的生产力和EVA。EVA为我们提供了粘合剂，即团结企业各部门的共同语言和共同目标。

为了提升企业的整体EVA水平，部门经理还必须能够找出阻碍EVA的关键因素，并了解哪个因素是他们能够通过自己的行为直截了当阻碍的。对研发部门，该因素可能是能否及时开发适合市场需求的新产品；制造部门重视产品质量和生产效率；采购部门会力图缩短供应链，并提升其运行效率，等等。每个部门都有一套指标用以测评、报告并改善本部门的业绩表现，然而所有治理者都必须先明确本部门的业务是否能最终提升企业整体的EVA。这种将EVA与部门业绩指标相挂钩的系统与企业职员培训打算相结合，使公司治理体系在企业最小治理层面上有效运行，并使“一线职员”成为企业成功中不可或缺的仰仗力量。有些企业称类似的系统为“平稳记分卡”，我们则更推崇EVA整合记分卡，在那个地点对计分卡的