中国建筑企业与国际建筑企业的差距

内容摘自：

建筑业可持续发展思考

——2010年至2013年中国建筑企业标杆解析作者：顾勇新、胡建东、徐镭

中国建筑企业与国际建筑企业的差距

2010 年全球工程承包商（ENR）225 强共实现营业收入10750.85 亿美元，比2009 年发布的10477.89 亿美元增长了2.6%。225 强的国际营业收入为3692.736 亿美元，占总营业收入的34.35%。225 强的新增合同额达到了12980.204 亿美元，比2009 年发布的11895.45 亿美元增长了9.12%。

在ENR 225 强榜单上，中国铁建、中国中铁在2010 年度第一次占领了榜单的头两把交椅。

中国建企在ENR225强排行榜近年来排名

这对中国建筑企业来说是一个重大的进步，是中国建筑业在国际舞台上获得重要地位的标志。当然，这和中国四万亿基础设施投资有着紧密关联，承包额上去了，中国企业的“经营”能力是否也同样世界领先?

这是一个值得商榷的问题，2010 年10 月25 日，中国铁建突然发了一则公告，公告显示它在沙特进行的麦加轻轨铁路项目很有可能有高达41.53 亿元的巨额亏损。表面上看，工程量超标、沙特方面提出了更多要求、拆迁不力耽误工期、人民币升值等因素都被指为是原因所在，但据权威人士分析最根本的原因是，公司在与沙特方面当时签署《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》的时候，“非常草率，并没有进行全面调查，合同的细节都没有”，这直接导致此后在工程实施过程中，沙特方面不断提出增加工程量的要求，甚至提出新的功能需求，而双方此前在合同中却并没有针对这个项目列出详细的工程量。为了将整个项目完成，中国铁建不得不赔本继续推进项目工期。这意味着中国铁建

在承接这一大项目之初，并没有对该项目的风险进行全面评估，同时也没有“及时报告重大事项”，相反直到去年10 月发现巨额亏损可能无法弥补后，才将这一事件公之于众。最后为了减少上市公司股

东的损失，中国铁建将这个项目的风险和损失转嫁给了母公司中铁建总公司，让国家和股民为这个巨大的失误“埋单”。

同样，2011 年另一家工程类企业曾出现过类似的问题。5 月20 日，审计署在关于中国交通建设集团（下称“中交集团”）的审计报告称，中交集团内部管理存在问题，可能对其海外投资存不利影响。之后，中交集团全面梳理了境外投资项目，其中西班牙海上石油钻井平台项目已停止执行，待对方支付预付款后再重新启动。

在2010 年度国际承包商排行榜中，虽然中国承包商首次以13.2％的比重力压美国，居于第2 位，但国内企业在海外工程项目亏损本不是什么新鲜事。期间映射出来的企业管理问题值得每个国内工程行业领导者反思。

同样，虽然没有显赫的数据，但是欧洲企业在09、10 年国际金融市场如此不景气的情况下，依然能够保持企业的稳定经营，值得我们深入分析。以下我们将就这些著名企业的经营模式特点进行简单的分析；

特点一：赢利模式模式清晰，核心竞争力突出

国外大型建筑公司盈利模式基本上很清晰，并且采取多业务单元以实现不同业务之间的协同运作，而国内建筑公司业务往往较为单一。

国际建企核心竞争力

在日本等建筑发达的国家，企业为了确保在项目管理中实现预期经营目标、大幅度降低施工风险，承包商在招投标过程中最重要的就是企业的技术能力积累以及施工技术方案的设计。以日挥为例，其在很多方面都拥有自己的技术专利，他们的经营范围涉及工业产权、技术专利、著作权、计算机软件开发等。这些技术成果不仅是其技术能力和研发水平的体现，也是衡量其行业地位、影响力指标之一。

同时对于国外企业来说，追求集团各业务之间的协同效应是集团战略发展的出发点。虽然工程施工“不太赚钱”，但这是一个运营平台，保持巨大的建筑工程承包业务量，是诸多国外施工企业能够维持集团公司的稳定运行的基础。在此基础上，重点开发某些经营业务是推动集团发展的主要动力。

因此，将承包业务和经营业务相结合，就像把底盘和发动机相结合，形成了施工行业中的超级战车，两者产生的巨大协同效应推动公司不断向前发展。

特点二：多利润源，增多增强盈利点

国际建企盈利点

在国内，由于计划经济下的“部管”国企改制后带来的施工企业行业化分工明显，例如中铁专注于铁路建设，而中建的核心业务则是工民建。但是随着我国建筑业市场产业分工体系的深化，一些技术壁垒相对较低的市政、民用建筑的基础建设利润率正在快速下降。与此同时出现了规模大、技术含量高的复合型工程的设计以及施工规划则依然被专业院所所垄断，例如核电项目、化工项目。此类项目的主要特征是技术密集、知识密集，这一方面对承包商提出了很高的专业技术要求，另一方面也给承包商提供了极大的利润空间。例如柏克德公司（Bechtel）很早就意识到了这一点，因此除基础外，采用技术研发、内部扩张、收购兼并等方式积极拓展了其他高附加值领域的业务，目前已成功地在电信、能源、环保、航天等高新技术领域打开了市场，并积累了丰富的行业施工经验。

特点三：合理结构，强化协同执行力

大量国际工程公司的组织结构基本采用“总部、事业部/职能部门/技术部门、区域公司、项目部”的形式，专业和区域采用矩阵式，管理最基层为项目部，一个公司在世界各地能利用公司所有资源，形成有机的整体，管理层次一般控制在三层。

而我国大型施工集团基本都是直线职能式的结构，以中建总公司为例，总公司、工程局、专业公司、区域公司、项目部，其层次达到五层，中建总公司在同一区域形成众多公司，其直属上级，作业方式均难以整合。中建总公司一共有八个局，一个局底下有好几个公司，共有法人几百个，而美国桑

达克斯（Centex和日本大成建设都是一个法人，完全是一种垂直性的管理，全国各地的都是他的分公司，财务不独立，纳税最后就是一本帐，而且施工公司的人都是流动的，总公司都可以管。

国际建企常见组织架构

虽然直线职能式有利于取得职能内部的规模经济和效率，有利于技能的专业化和培养职能专家，但是部门之间缺乏协调，直线管理与辅助部门之间容易发生磨擦；决策堆积在高层，等级负荷重；对环境变化反应慢，缺乏创新。因此这种结构不适应需要迅速反应、马上行动、绝不对市场说“不”的国际化工程企业作风。

对于国内工程施工企业，我们依然有着中西部大开发得天独厚的市场成长优势，这段期间内，首先应当做好基础的积累，将既有工程施工专业化、规模化。同时需要积极开发新产品，增多盈利点，例如沿产业链向上游或下游延伸，或者运用跨工程领域、跨区域、跨公司（企业购并）、跨产品（关联产品）等横向一体化措施，从而开发多重渠道，拓展业务量，增多盈利点，增加企业利润业务的比例。如可以提供建筑工程设计咨询服务、项目检测服务、项目管理服务，或根据顾客的不同需求提供个性化的服务，同时，应注意体现与其他公司所提供服务的不同之处，形成差异化，使客户成为永久客户，增强持续盈利能力。

同时在组织建设上，伴随着大量施工企业上市，组织架构也应当根据市场需求进行改革，国际市场的激烈竞争要求企业的管理层级少，决策也必须灵活，，要保证目标一致就要精简管理层级，以企业的战略目标逐步分解运营目标乃至具体的项目目标，以管理为重点实现企业的整体目标，具体的说，