物流的绩效考核指标体系及评价方法

物流的绩效考核指标体系

及评价方法

1、产生背景

在发达国家，物流的绩效研究起步较早。日本结合自身的特点，以整体物流成本最小化、顾客服务最适化、企业利益最大化为目标将物流绩效评价的重点放在了不断降低成本上，积累了一套行之有效的成本物流管理学说。美国早在1978年就开始在民航业有限放松管制，1980年又放松了对卡车运输业的管制，从而使物流企业更加自主的适应市场，依靠市场力量来决定物流服务的发展。美国国家绩效评估中心的绩效衡量小组把绩效管理定义为“利用绩效信息协助设定统一的目标计划，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的管理过程”。

二、发展历程

现代物流企业是利用信息和网络技术以及运用现代组织和管理方式，将运输、仓储、装卸、加工整理、配送、信息等环节进行整合并进行一体化经营的新兴产业，是按照现代物流观念对传统彼此分割的环节的整合和一体化。随着我国经济发展以及经济体制的建设，我国目前的物流企业占有企业的比例越来越多，但是近几年，中国物流企业的现状仍然为多、乱、散、小的状况。现代物流业缺乏长远发展规划，政策支持力度还不大，其重要性还没被充分认识，还没有将物流企业作为一个新兴产业制定发展规划，也没有完善相应的扶持政策。到目前为止，中国物流业仍然是分散的或者称多元的管理方式，涉及到铁道部、交通部、民航局、国内贸易局、外经贸部、能源部、农业部等专业部和国家计委、经贸委等综合部门，这样导致物流市场比较混乱，而中国的物流市场散乱的主要表现在于物流产业的领导、管理部门以及管理能力散乱，在这里体现最为明显的就是针对物流产业没有任何一家国家部门能够对整件事情负责，作为地方政府更是本着各自的利益问题不能为物流企业提供综合的全方位的服务，导致各地物流水平发展不一致，从而为客户很难提供一致的服务。由于体制没有理顺，各部门之间分工又有交叉，造成了物流行身产业管理中存在的条块分割，部门分割、重复建设等种

种问题。物流企业要改变目前这种状况，需要一种通过目标的导引以及组织内在机制的驱动来实现这种转换，而这一切的建立和转换都离不开科学考核体系的支持，物流企业需要通过考核落实和分解战略目标，需要通过考核、落实部门和岗位各自的职责，需要通过考核发现问题，找出原因改进工作绩效，需要通过考核提供公平收入分配的依据。同时，考核体系建设也是一把双刃剑，用的好大大提升企业效能，用的不好还容易将简单问题复杂化减低企业整体绩效。对于物流企业来说，只有对员工采用科学可行的绩效考核，才能准确地了解自身的状况，才能使物流企业寻找出自身存在的优势劣势，解读出自身绩效存在的问题，并结合自身的实际情况采取必要的措施，保证自身核心竞争力的充分发挥，保证企业自身在复杂的市场环境中制定出正确的发展战略和经营措施，保证企业的物流效率和服务水平的有效提高，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。对绩效进行有效的管理，全面改善目前的绩效水平已经成为物流企业获取竞争优势的重要手段之一。随着物流企业发展愈加迅猛，对于不同岗位之间的绩效管理和绩效考核也有着显著的不同，针对不同的岗位进行不同的绩效考核体系也势在必行。

我国物流业绩效管理随着物流业自身及我国经济的发展逐渐表现出其特有的发展趋势，其中电子化是物流企业绩效管理体系最显著的发展趋势之一。由于物流企业的服务需要非常优越的管理信息平台作为支撑，相应的绩效管理所需要的管理数据将从管理信息系统中获得，这就需要绩效管理本身要不断向电子化发展。另外，我国物流业的绩效管理也表现出同其它一些行业的绩效管理相同的发展趋势，例如逐渐对绩效管理进行重视，自主进行绩效管理并使其成为公司战略决策的一部分：根据企业特点制定适合本企业的绩效管理体系，使绩效管理从“制式”向“应式"转变；将公司绩效管理体系外包给一些咨询机构，使绩效管理向社会化转变等等。随着物流业的成熟及绩效管理理论不断地发展，物流业绩效管理也逐渐趋向完善。

三、主要内容和应用步骤

1、360度绩效考核法

1.1 360度绩效考核的概念

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法，又称“360度绩效考核制度”。它是指员工的考核人不仅是直接上司，还包括同事、直接下属、自己，甚至客户

与供应商等，从全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力，通过这种理想的绩效考核，被考核者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道己的不足、长处与发展要求，使以后的职业发展更为顺畅【1】。

这种方法的出发点就是扩大考核者的范围和类型，从不同层次的人员中收考核信息，从多个视角对员工进行综合考核，使考核结果公正而且全面。

1.2 360度绩效考核的内容【2】

(1)自我考核。所谓自我考核是指：让被考核人针对自己在考核期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力，并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说。员工自我评估的结果通常会与上级主管的考核有出入。与上级主管或同事的考核相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我考核可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。

在考核方法中在述职基础上引入自我考核机制，可以把考核考核主体，转移到被考核者自身，通过其自我考核，总结经验，发现问题。同时，直接上级主管依据下属的自我考核进行的指导和教育，有利于达到主管领导与被考核人认识上的统一，从而把考核有目的的引向指导、帮助、提高、改进被考核者的业绩和能力上。

(2)同事的考核。同事的考核，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效考核的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况卞，上级要对部属做绩效考核也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之问的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。由横向管理部门间和基层作业单位为被考核部门大面积的无记名打分考核，一方面解决了传统考核中打分者面对面的问题：另一方面解决了怕得罪人而虚假打分的现象，从而提高考核结果的质量。这种考核方式在