零售业品牌资产管理解析

零售业品牌资产管理解

析

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中国零售业品牌资产管理解析品牌是什么品牌不仅是一个名称或标志，更重要的是一种品质，一种综合素质。和做人做事一样，小到一个人，大到一个企业，一个民族，一个国家。

中国零售业迅速发展，与外资零售企业相比，本土企业不是缺少品牌，而是缺少对品牌资产的管理。

问题是品牌建设的努力，不象价格战形成的促销那样可以即刻见效，那么在这个因追求短期利润而承受极大压力的商业社会里如何循序渐进地赢得品牌并拥有品牌资产呢

宝洁的故事：

100多年前，宝洁是拿猪油做“象牙牌”肥皂起家的。在与宝洁公司的多年合作中，我们学习到了品牌资产管理的要领。

宝洁公司于1931年就创建了品牌管理系统。品牌支配是宝洁公司的重要原则之一。

宝洁公司营销管理的一个核心内容就是品牌制度。品牌被授予营销的任务。品牌就象轮子的中心，资源的汇集与人力的运用构成一个类似轮辐的图案，“纲举目张，保护产品上市的品牌实现”，其中包括产品

开发、包装设计、市场研究、业务拓展、促销规划、零售业务支援以及其他种种的部门。

宝洁公司强调量及市场占有率，而非获利率。因为支配市场及量大的品牌终将成为获利最佳的品牌。宝洁的成功在于他成功的保障了品牌资产的溢价价格能力。

在宝洁公司，什么是对的，比谁是对的重要得多。事实、真相、逻辑比任何个人拥有更高的权威。宝洁公司认为一个真正的产品优势，即使是很细微的，也会决定谁是市场赢家或输家。而产品优势是无法用营销包装的，产品本身的优势反而可为营销带来高杠杆效益，可将品牌特性和产品效益传达给消费者。品牌本身所提供的真实效益最重要。

沃尔玛的故事：

沃尔玛品牌在进入中国之前就已经征服了消费者。而我们的民族零售商业还没有这种品牌优势。因此，我们的品牌建设要比沃尔玛们付出更多的投入和代价。

值得借鉴的是，沃尔玛进入中国后，并非将美国经营模式原封不动塞进来，而是有计划地调整、适应本地化需求，完全站在顾客和环境的角度定位自己的行动，小心翼翼地种植“伟大品牌”的种子，有效提升当地对沃尔玛品牌的接受度。回想国内许多商业企业的败鉴，外商的这份功力实在值得我们借鉴。

连锁经营的本质，终其价值，是一种现代商业的经营方式和组织形式，一般实行的是采购与销售职能相分离而最终利益相结合的方式。由连锁组织的总部统一供货、调配销售，并规定统一的服务标准，强行进入市场的营销策略。现代零售业的发展离不开这一社会化生产特性规定下的高度组织化实现方式。

连锁经营就是要维护服务品质的高度一致

性。

共产党的故事：

沃尔玛的故事，让我想起了中国共产党和人民军队的成长历史。毛泽东在人民军队的创建中，有过一次“三湾整编”，其意义就是把部队的基层组织建设放到首要位置。连锁经营企业其实首先是全员学习型组织，与部队有很多相似之处，本身就是一个理论与实际、技术与经验不断交汇、创新的大课堂。

据说沃尔玛创始人山姆·沃尔顿先生对中国共产党和共产党的部队最为敬佩。他带领的沃尔玛，就是将毛泽东的理论做到了零售业中。应该说，毛泽东是山姆的老师。

而我们今天的中国零售业，应该从人民军队、从沃尔玛学习什么呢

沃尔玛是零售业的巨人。但我更佩服山姆·沃尔顿的诚信、苦干、精细和勤俭。他懂得财富的秘密是员工、技术、工具、顾客、商品和利益等简单元素重复凝聚的劳动价值。

就像共产党和人民军队的品牌建设一样，中国零售企业千万不能忽视对基层岗位人员的岗前培训、岗位培训、在职教育、党团组织建设，这既是对员工个人价值的尊重，也是企业战斗力的基本保障。

共产党的群众工作和理论教育成为巨大的生产力要素，这是因为毛泽东很早就明白了造就知识联盟的力量。代表了先进文化、先进生产力和最大多数人的利益。今天中国的民族商业，只有同样拥有造就知识联盟的意识，才真正懂得了品牌经营的内涵。也才能为今后大量的企业购并和业务整合提供简单切入的解决方案，这是一般资本购并做不到的。这也是现代企业与组织管理工作应该建立的重要理念。

我们的努力：

企业构建自身品牌的努力就是构建自己的核心能力的努力。

大家意识到需要将更多的资源转化到健康的品牌建设活动中来。品牌传播从张扬转向内功，转向对内对外顾客负责任。

结束计划经济体制后，中国国有商业经历了漫长的市场化适应和改革，基本推翻了压在企业身上的“三座大山（大锅饭、官僚主义、以政代企）”的祸害。今天企业已经被完全推向市场，在商业领域“国退民

进”是不可阻挡的历史选择。同时，新兴的大型民营股份制商业企业以其机制的灵活性和极大的利益追逐能力迅速发展，并成为中国民族商业的新的领头羊。

中国零售企业面对外资零售企业的进攻，进行了艰苦的努力，在管理理念、经营手段和技术应用上日益精细化科学化，并与国际规范接轨。但值得我们注意的是，无论国有企业还是民营企业，最大的危机是在公司治理结构和治理机制的改善，使股东具有法律意义，成为真正自主能够承担民事责任的法律主体，只有在企业结构和机制上国际化了，中国企业才能够兼容国际市场规则和竞争的现实环境。否则，就是无情的被淘汰，落后就要挨打。

在所谓国有股份逐步退出，而民营资本企业还处于发育阶段的时候，中国零售业面临一场自身产权重组，再造法人治理结构的严酷变革。出清产权，实现企业资本多元化、企业治理结构现代化是根本目标。只有清晰的资产控股关系和资本治理结构，才能够使优质资本得到保值增值，劣质资本得到改善和合理剔除。调整资产控股关系需要分析清楚企业的根本特性：即根据联结企业集团的纽带关系（经济合同关系、股权关系、

管理服从关系），确定资产统一管理的法律架构、管理内容和管理强度。

只有调整好资产控股关系，才能激发企业的资源运作能力和聚财投资能力，解决好资产负债的企业法人治理，才能正确建立企业战略管理机制、运营管控关系和沟通机制。

当初，美国沃尔玛也面临如何做大做强的问题，其通过员工持股的创新解决了这个问题，首先实行经营者持股（MBO），而后普通员工持股（ESOP），员工成为企业的合伙人。今天中国民族商业企业也面临同样的考验，这是一种企业文化观、价值观和财富观的变革，中国的民营商业企业需要面向社会和市场，承当全面责任，成为社会公司、公众公司，是不可避免的历史规律。

在市场的残酷选择下，要做大中国民族商业品牌，就要有宽阔的企业品牌意识。公司不仅是个人的公司，更是社会公众的公司。公司治理可以借鉴英美公司治理的经验与教训，也要从中国企业自身特点和土壤条件，高起点设计知识经济条件下的公司治理机制。朝着这个方向，中国民族商业品牌才能海纳百川，壁立千仞。

中国民族商业企业的健康发展最要紧的，是企业文化价值体系的重建和整合。中华民族是积极有为、有正义感、有责任感的民族，我们创造了历史辉煌，同样能够创造全球经济下新中国的物质文明和精神文明的辉煌。在日后的大量资本购并、企业合作中，每一个企业除了资本的输出，更在于文化的沟通、价值取向的沟通、管理能力的认同。只有健康的开放的兼收并蓄的企业文化才能造就中国的“沃尔玛”。