南方建材发展战略大纲

绝密

南方建材股份有限公司

发展战略大纲

2002年12月

南方建材股份有限公司

发展战略大纲

通过对南方建材股份有限公司（以下简称南方建材、公司）的内部能力以及外部环境的分析，在南方建材资源、能力有限而又不具备无关多元化能力的情况下，进入完全陌生的行业并将之发展为主业的风险太大，成功的可能性很小，南方建材发展战略的突破口仍在于现有业务的挖潜，即通过明确战略方向，对现有业务的整合、提升、发掘、培育，逐步实现主业的树立和战略的转型。

一、战略定位

以服务为主导的，有实业为辅助的，以环保服务和环保产品生产为第一主业，以汽车服务与销售为第二主业的，中南地区同行业领先的服务加实业型企业集团。

二、发展战略结构性思路

现有业务必须有进有退，应剥离或逐步退出不良业务，对需加强和保留的业务进行整合，并培育有实业为依托的新业务作为未来主业。

结构性思路为：

实施“一二一”战略。即做强一个业务，汽车服务与销售业；稳定两个业务，金属材料流通和汽车出租；培育一个业务，环保业。

逐步实施三个业务的退却：酒店、汽车租赁、化工。

三、战略思路依据

1、南方建材目前所从事的六大板块十二大业务，无一可独立支撑公司生存与发展，未来几年，少数主要业务并存是必然选择。

2、南方建材目前尚不具备无关多元化能力，也不具备立即转型的条件，公司的战略主业应主要在现有业务或与现有业务相关的行业里提升或培养。

3、汽车服务与销售业：行业前景好、发展空间大、WTO 对汽车服务与销售业利大于弊，为我们提供了发展的机会；公司已经具备了较强的实力、并具有较高的市场占有率，为我们加强汽车服务与销售业务创造了条件、提供了可能；竞

争的加剧、销售利润的摊薄，要求我们必须在服务上做文章、提升业务能力、拓展业务环节。

4、金属材料流通和汽车出租业：从中长期看，行业缺乏前景，使得这两块业务不适合作为公司战略主业发展；但短期内不会有太大影响，使得这两块业务近几年还有发展机会；同时这两块业务是公司目前收入与利润主要来源，且企业具有较强的能力，仍有挖掘潜力，使得这两块业务有稳定的条件和必要；但竞争的加剧、利润的摊薄，要求我们必须开源节流、业务挖潜。

5、环保业：行业处于快速成长期、行业前景好、政府大力扶持，为我们提供了发展的机会；市场比较规范、强力竞争者不多，为我们提供了发展的空间；现实利润可观、已经具有了环保公司这个切入平台，为我们提供了发展的可能；公司如能下大力气通过有效途径解决缺乏技术与人才的问题，并逐步解决目前对华菱依赖性较大的问题，作为未来的主业培养大有前途。

6、酒店、汽车租赁、化工业：行业现状不佳、行业前景不乐观，缺乏发展机会；业务现状不佳、业务萎缩或增长缓慢、对股份公司贡献小，缺乏发展的能力；在公司相对比较缺乏资金与人才的情况下，应收缩战线，忍痛割爱，逐步退出酒店、汽车租赁、化工业务，让有限的资源集中发挥作用。

四、战略目标与实施步骤

（一）战略目标

1、总体目标：用三到五年的时间做强，五到十年的时间做大。

2、具体目标为：

（1）2005年，销售收入18亿以上；公司四块主要业务构成中，汽车服务与销售业收入8亿，是公司第一主业，品牌影响力在湖南领先；金属材料流通第二，6亿；汽车出租第三，1亿；环保第四，1亿；其他2亿。

（2）2007年，销售收入25亿以上；汽车服务与销售收入12亿，是第一主业；金属材料流通第二，9亿；环保第三，4亿，并在湖南同行业中位居前三；汽车出租第四，若有机会，可考虑退出汽车出租业务。

（3）2012年，销售收入60亿以上；环保是第一主业，收入30亿，并在湖南同行业中排名第一；其他30亿；通过公司业务的再次整合，使公司的主要业务保持在2~3个。

（二）主要实施步骤

1、第一年（2003年底之前）：

（1）开始逐步进行现有业务的收缩与整合。

（2）建立汽车服务与销售公司或汽车服务与销售中心，加强汽车服务与销售业务。

（3）在现有环保公司之外再寻找新的环保投资机会。

（4）进行金属材料流通业务的整合与挖潜。

（5）在资金条件许可的情况下，如有机会，出租业务可考虑适度小规模扩张。

2、第三年（2005年底之前）：

（1）完成现有业务收缩与整合的大部分工作。

（2）做强汽车服务与销售业务，并在湖南居于领先地位。

（3）环保已经进入城市水处理等业务，并发展成公司辅业。

（4）金属材料流通业务争取走高附加值路线。

（5）资金条件许可的情况下，出租业务可适度进入中小城市。

3、第五年（2007年底之前）：

（1）环保成为公司主业之一。

（2）汽车服务与销售成为国际知名品牌在湖南的重要代理商和服务的第一品牌。

（3）金属材料流通成为华菱薄板的主要经销商，并成为国际产品的代理商。

（4）若有机会，可考虑退出汽车出租业务，并获取良好的资金回报。

4、第十年（2012年底前）：

（1）大力发展环保业，使之成为公司的第一主业。

（2）对公司业务再次整合，使公司的主要业务保持在2~3个。

（3）实现公司战略定位。

五、战略实施保障

1、投资力度的保障

为确保战略的有效实施，公司应根据业务在发展战略中的重要性，在新增资源，特别是新增资金的投资分配上，有所侧重，我们建议的分配比例如下：

（1）三年之内。环保：汽车服务与销售：金属材料流通：出租=3：4：2：1。

（2）三年之后。环保：汽车服务与销售：金属材料流通：出租=5：3：2：0。

2、加强资本运营，拓宽公司收入来源

公司在实施发展战略的过程中，在自主发展的同时，一

方面要通过资本运营的方式扩张战略主业；另一方面可积极寻找具备中短期投资价值、具备资本运作条件的项目，利用灵活手段，开展资本运营，拓宽公司收入来源，为公司的发展提供更多的支持。

3、管理模式与组织结构优化

（1）对公司的管理模式进行优化

基于公司的发展战略和业务流程，进行总部对分、子公司的管理模式优化设计，强化监督和控制，进行有效的集分权。

（2）提出总部组织结构优化方案。

基于公司发展战略和管理模式，对总部组织结构进行优化设计。做到职能不缺位不虚设，同时精干高效，保障服务、监督和控制。

人力资源部门要在公司加快发展的情况下做好人力资源规划，保证公司发展对人才的需要。财务部门应加强融资力度、加强预算管理和成本控制，支持公司发展战略的实现；办公室应加强企业文化建设与提升工作，对公司持续长久发展创造良好的文化积淀；投资部门应加大行业研究以及项目寻找和评审的力度；证券部门应加大证券市场融资的力度。只有全公司各部门的整体管理水平和协作配合提升到一个新的高度，才能全面保障公司战略的贯彻落实。

4、企业文化建设

企业文化是公司持续长久发展的基石，应对公司企业文化进行提炼和提升，形成具有公司特色的、有利于公司发展的企业文化。通过了解企业文化现状，结合发展战略的要求，组织公司骨干进行研讨，形成企业文化建设方案，主要进行企业文化核心层的设计，包括核心价值观、企业愿景、企业使命等。

5、人才的引进与培养

发展环保对人才的要求很高。公司可通过外部引进与内部培养的方式实现人才的配置，特别是要下大力气进行内部人才的培养。可采取脱产培养和到优秀环保企业上岗学习的方式来培训环保人才。每年选取10～20名培养对象进入有关院校环保专业集中学习培训1年左右，他们学习过程中应完成公司发展环保的有关课题，学成后应承担培训公司员工的任务，并在公司的环保业务中担当骨干。应选取大专学历以上、50岁以下，对公司忠诚、愿意承担重任的员工进行培养，须签订培训协议进行约束。在公司内部员工培养出来之前，应引进关键环保人才来建立和发展环保业务。

6、拓宽就业渠道

企业发展战略的实施，必然导致一些业务和岗位的调整，公司在职工就业渠道上应有充分的考虑。第一，用好政府的各项政策和各种社会安置渠道；第二，拟退却的业务应向接收方提出合理的安置要求；第三，公司拟加强和培养的业务需要增加力量；第四，积极开发公司三产和一些辅助性业务，如物业管理、餐饮服务等，安置一部分人员；第五，鼓励职工寻找更多的就业渠道。

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