优化队伍结构-提升队伍素质-提高核心竞争力

优化队伍结构-提升队伍素质-提高核心竞争力

优化队伍结构,提升队伍素质,提高核心竞争力

【摘要】信通公司主要从事电力系统信息通信领域新产品开发、新技术工程应用、系统运行维护、咨询等业务。伴随着企业的快速发展，信通公司近年来不断加大企业人才队伍建设工作。对内加强从专业队伍、中层管理队伍、新员工三类队伍建设，打造高素质团队，提高内部核心竞争力。对外分级管控严把外包服务，提升综合竞争力。

【关键词】人资队伍建设

截止2012年8月底，信通公司已有员工589人，其中硕士、博士205人，本科318人，员工平均年龄29岁。此外，信通公司还拥有研发、实施、咨询等专业外包服务人员千余人。近年来，信通公司通过内部分层管理、外部分级管控，不断优化队伍结构，提升队伍素质，提高核心竞争力，为产业快速发展提供了强有力的支撑。

1.加强三类队伍建设，提高内部核心竞争力

从专业队伍、中层管理队伍、新员工队伍三处入手，适应信通项目运作特点和产业发展需求，打造高素质团队。

1.1初步建成高质量的“三支队伍”

随着项目采用统一推广模式，业务领域及地域覆盖范围变广，建设速度加快，运行模式由简单的服务支撑转变为主

动引领发展，从项目管理、业务咨询、技术实现等方面提出了更高层次的规范要求，促使信通公司加强人才层次化、梯队化培养力度，已初步建成高质量的三支队伍，即专业的项目管理团队，专业的业务团队和专业的IT技术团队。

一是构建三类四级专业队伍级别矩阵。各事业部岗位设置以业务、技术、项目管理为三大专业方向，划分为初级、专业级、职业级、资深级四个级别。在此基础上，明确岗位及能力要求，定位现有人员。在初始级别可选择技术与业务两种发展方向。在发展方向内，按照个人能力成长程度，逐步向高级别发展，成为该方向专家。同时，基于个人能力特长和成长意愿，允许横向转入其他专业方向继续发展。成立信通公司专家委员会，并借用“外脑”，形成公司智囊团，辅助决策。专业级为执行层、职业级为管理层、资深级为规划层，各层级各司其职，使得人才价值得以最大限度体现。

二是强化专业技能培训，提升人员综合素质。信通公司每年都将60%以上的培训费用用于专业技能培训。按照研发流程，从需求调研到系统测试，开展了软件工程师系列培训；结合市场资质指标要求，专题组织系统集成项目经理培训考核以及注册咨询工程师培训；根据集团公司相关专业部门统一要求，开展了研发、运维、ERP、检修等专业人员准入资质培训及考试工作，并以此为契机明晰了岗位培训的目标和要求。结合岗位培训实际，制定了《信通公司资质培训管理

办法（试行）》文件，确保专业培训工作有序推进。

三是借力职称、专家评定，推进专业人员考核评价。一方面加大职称评定的宣传工作，通过邮件、短信、展板等多种形式，宣传职称评定、认定相关政策，及时提醒员工参加职称英语、计算机考试。尤其是根据人员资料和职称评定条件，做好符合条件人员筛查工作，基本做到了点对点通知员工及时参加职称评定。另一方面，在参加系统内职称评定的同时，帮助员工参加社会职称评定。鼓励员工积极参加资质考试，帮助员工办理资质证书转化为职称证书的申报手续，切实解决管理专业毕业生评定工程类职称问题。近两年来，信通公司中级以上职称占比提高了5%。同时，做好系统内专家人才、333工程人才库以及院专家人才评定申报工作，通过内外部专家评定推进高层次人才队伍建设。

四是通过社招引入中高端人才，有效优化队伍结构。2010年，信通公司员工平均年龄不到29岁，拥有5年以上工作经验的人员仅占比23%。一事业部共计42人，其中2010年新入职的员工为14人，占比1/3。实际工作中，因业务高速发展急需中高端专业技术人员和专业管理人员，此类人员至少通过3年以上的实际工作锤炼，才能胜任岗位要求。但现有人员培养有待时日，为解燃眉之急，信通公司逐年增加社会招聘的成熟型人才数量，2010年社招19人，2011年社招26人，2012年截至目前社招45人。

1.2培训考核再任用，不断完善中层干部团队建设

一是稳步推行干部年度测评，逐渐完善任用程序。2010年起，信通公司开始推行干部年度测评。在部门业绩评价基础上，采用无记名投票对中层干部从德能勤绩廉五大方面12个小项进行360度民主测评。同时，进行各级管理岗位民主推荐工作。

2011年，干部民主测评进一步完善，主要体现在如下几个方面：一是改善测评表格，按照四大方面十个小项设计评分表格，考核内容更贴合工作实绩，考核标准更为明确。二是改进计分方式，以业绩为导向，合理划分不同考核细项的评分占比，以加权平均数核算总评分，能更为全面、客观地反映个人、部门的综合业绩。三是参评人员更为广泛，将参加民主测评人数要求由部门人员数的30%直接提升至60%，以制度形式强化考核的严肃性和强覆盖性。四是测评维度更为全面，增加了职能部门的内部测评和职能部门对研发中心、事业部的测评，为部门业绩关联考核奠定了基础。

2012年，干部民主测评试行了年中民主测评，同时根据干部管理要求进一步完善了测评表格和测评程序，以期通过实践探索考核测评周期和程序的合理性。

根据民主测评和民主推荐的结果，公司领导班子召开专题会议，研究确定组织机构设置和人员任职调整。同时，严格遵守集团人力资源部相关规定要求，履行副总工以上人员

任职公示和上报审批。在人员任职调整前，还通过集体和个别等多种形式，进行任前谈话，逐渐形成了考核、公示、任命等管理流程。

二是全面开展中层管理人员素质培训，形成选育结合良性循环。从2010年开始，按照中层管理人员岗位素质要求，信通公司组织开展了C-MTP（中层管理技能提升训练）系列培训，从领导技巧、工作规范、沟通协调、管理思路、管理认知、团队构建、工作协调、问题解决、员工培育等九个方面进行了系统培训。每次培训结束都要求参训人员提交培训心得和总结，尤其是结合工作实际提出工作建议，相关合理化建议都将成为公司决策的参考意见。同时公司还充分利用年中会议、周例会等间隙，开展多种形式的培训，相关培训结果纳入年度考核。三是积极探索岗位竞聘，尝试部门岗位任职新办法。2011年信通公司正式成立了分公司党委，可设立党群工作部。为促进公司内部员工合理有序流动，搭建综合潜能发挥平台，达到人尽其才、才尽其用，信通公司实施党群工作部相关岗位内部竞聘工作。经过报名、资格审查筛选及面试，并经领导班子专题会议审批后办理任职和岗位调动手续。此为人员内部流动和岗位调整的有益尝试，为人员岗位晋升和横向工作调整开创了新路。

1.3逐步健全新员工培养机制

一是发挥导师制的传帮带作用。坚持导师制的优良传