以职位为基础的薪酬制度设计.pptx

5、绩效考核
• 没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬 制度；
• 考核的难点是什么？指标？方法？ • 问题：什么是考核？标准是首位的； • 考核的案例：跳水冠军
• 要重视职位说明书中的职责绩效特征描 述（说你做的，做你说的）；
• 考核是面向未来的一种行为导向； • 考核做好的关键在于直线经理（案例）； • 考核必须实行强制分布；
四、以职位为基础的薪酬设计流程
三种设计模型
1、前提
• 清晰而明确的公司发展战略 • 科学的组织结构设置 • 规范的职位体系（国际上的通用职位体系及标准)
2、职位定价出发点
• 工作分析和在此基础上形成的工作说明书 • 样本说明书（总裁） • 工作分析的主要方法：上行法与下行法 • 工作调查问卷、日志、访谈等
力的基础之上
4、几乎没有工资制度
• 制度内工资等级差别很小，不能体现职位的价值和 工作绩效的差别
• 没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大 • 没有科学的考核制度，薪酬与考核结果和晋升缺乏联
系 • 薪酬调查数据有用但不科学：没有科学界定的W；没有
劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有工作说 明书无法比较）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT）
以职位为基础的薪酬制度设计
曾湘泉
中国人民大学劳动人事学院院长、教授、 博士生导师、
美国薪酬协会会员
一、企业人力资源管理五大问题
l 雇佣一个不恰当的人来从事工作。 （企业、医院、大学、球队高层管理）
l 由于激励机制有问题，员工流动率高，员工工作不尽力。 （国有企业、国内外的流向）
l 没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间。 （美国人才中介测评 ）
二、当前企业薪酬制度的突出问题
1、品位分类而非职位分类
身份工资而非职位定价
革命工作、吴玉章的一级 官本位 法门寺和尚的级别
2、资历而非能力和绩效 导向
经验的价值；年龄工龄的影响； 人才竞争对有能力者和工作绩效突出者以高薪酬； 激励机制的重点是：核心员工和关键员工。
3、结构而非水平问题突出
• 五种薪酬水平线设计模型 • 国有企业：低级职位领先型；中高级职位落后型； • 全社会整体：薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争
3、职位评价方法
• 工作评价技术：分类法、排序法、点分 方、要素比较法等
• 点分法简介：美国劳工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(华信惠悦)
• CJEs评价方法 • 评价软件：点数2000、要素36个、价格
等
4、 薪酬制度设计
• 国际趋势：
• 传统形式---年功工资、成就工资、激励性工资； • 新的形式---技能工资、知识工资；广义薪酬：福利计划选择、
两个吉尼斯之最
• 中国有世界上最低的工资 • 中国有世界上最昂贵的企业制度
人才的主要竞争对象是含有大量人力 资本存量价值的三类人
• 合格的职业经理人员队伍 • 热门专业和技术人员（IT） • 其他含有人力资本价值增长潜力的知识性员工
(注册会计师、律师、精算师、高级电路工程师、管理咨询工程
师和注册建筑师当选为“2001年金领职业)
六、激励制度设计的难点和障碍
1、理念
• 管理的本质是人力资源管理； • 人力资源管理是管理者的共同的职责，人力资源部只是被
直线管理人员授权以协助和建议的方式实现企业的战略 • 直线经理和人力资源部的分工表(附件） • 工作分析是现代人力资源管理的基础设施和平台（模型）
2、体制
国有企业没有人力资源管理的内在需求； 法人治理结构不完善； 传统的干部管理根深蒂固；
三、现代的薪酬制度Baidu Nhomakorabea计的目标
传统薪酬制度目标
.建立内部一致性的分配制度（JOBEVAL）
.强调公司发展重点（不同职位不同定价） .建立一套规范的运作程序 .为公司管理员工提供货币支持
现代薪酬制度设计目标
从公司战略出发，为公司取得竞争优势提供支持
吸纳、维系和激励优秀员工是 现代人力资源管理的战略性的任务
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.8.106:50:0006:50Aug-201-Aug-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。06:50:0006:50:0006:50Saturday, August 01, 2020
长期激励等； • 宽幅化：工资等级减少，交叉增大；
国内：
• 品位分类转为职位分类；身份工资转化为职位定价； • 强调关键岗位和核心岗位与一般岗位的差别（强调和公司、部门
及个人工作绩效的联系）（成就工资的导入）；
• 浮动性薪酬水平决策（激励性工资）； • 谈判工资（外在要素）； • 开展薪酬调查等。
八、效率工资理论的启示
• 刺激效应和惩罚机制（高工资与高解雇） • 逆向选择和筛选机制（高工资与优秀人才的吸
纳） • 流动效应和效率机制（高工资与低流动） • 社会伦理效应和认可机制（三公原则）
吸纳、维系和激励优 秀的员工是现代薪酬
设计的主要目标
加入WTO后工资水平高低的调整趋势
• 向前看而不是向后看 • 企业生存竞争的薪酬制度设计瓶颈 • 走市场化、规范化、国际化的道路
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.120.8.1Saturday, August 01, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。06:50:0006:50:0006:508/1/2020 6:50:00 AM
l 由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。 l 人员配置不是建立工作分析和工作说明书的基础之上，人浮于事，
工作职责不清，以及对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、 培训等。管理混乱。
（为什么找不到合适的人，因为合适的标准是什么不清楚！三大歧视的问题。考核的困 惑。工资是高或是低？难道仅仅是人力资本低吗？中国企业的管理问题的根本问题在那里？）
3、 技术和方法
人力资源队伍专业化和职业化程度低； 现代人力资源管理，特别是薪酬管理的技
术和方法几乎是空白； 人力资源方面的培训和教育非常落后
七、重视员工的职业发展
• 是人力资本增值还是人力资本缩水 • 广义薪酬的激励---教育和培训 • 提供富有挑战性而使人力资本增值的工
作 • 发展的阶梯和通道：关于技能等级工资