结构化面试技巧
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作出聘用决定
招聘中HR的职责
规划，实施与评价招聘流程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测评
候选人背景调查
参与聘用决定 提供业务部门培训与辅导
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式
面试前的准备
结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
人 际 沟 通 能 力
独 立 工 作 能 力
通用胜任特征
独立工作能力
责任感
人际工作能力
倾听能力 语言表达能力 书面表达能力 人际关系能力 协作精神 利他精神 获得胜任能力 会议发言能力 会议主持能力 冲突处理能力 组织团队意识 工作／家庭平衡
管理领导能力
决策能力 计划能力 组织能力 领导能力 控制能力 授权能力 预案开发能力 下属指导能力 下属开发能力 结构塑造能力 文化建设能力 变革发动能力
严谨性
目标导向 主动性 挑战性 自信心 分析能力 洞察力 创新能力 适应能力 服务导向 自我发展能力
不同职位的胜任特征
操作类 营销类 技术类 创意类
管理类
基层管理 中层管理 高层管理
操作类胜任特征
企业选择招聘方式遵循的原则
高管人才的选拔以内部招聘优先 快速成长的企业需要广开外部渠道 外部环境变化剧烈时，应当内外结合
招聘的渠道
网络招聘 报纸招聘 杂志、广电、印刷品 猎头
校园招聘
招聘会 其他渠道
各种招聘渠道的比较
媒体 主要优点
普及率高，覆盖面广 大多数职位都适用 不受时空限制 方式灵活、效率高 成本低廉 储存与检索简历便捷
把一致性最高的项目列为胜任特征
上级讨论
与招聘职位的直接上级讨论招聘标准 让直接上级列出该职位关键的胜任特征 大致说明每项胜任特征的理由 注意：
上级的描述不一定是对的
上级的描述不一定是能够测量的 经理：责任感、协调能力 客户：亲和力、沟通能力、果断
通用胜任特征
管 理 领 导 能 力
高 层 中 层 基 层
3
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
招聘体系
招聘操作体系
确 定 招 聘 预 算 确 定 招 聘 流 程 制定招聘战略 培 训 面 试 人 员
招聘的操作体系
能力的冰山理论
可见的 技能 知识 思维 情绪 态度 动机 自我 表层的
隐藏的
深层的
胜任特征分析
该职位的各项任务
各项任务对人的要求
胜任特征
TPE分析
上级讨论
甄选标准
TPE分析
Top Performance Employee优秀绩效员工
列出该职位或同类职位的TPE
分析TPE在知识、技能和态度上的一致性
基层管理者的胜任模型
基本素质：基础知识、工作知识、角色认知、责
任意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展 意愿、工具性学习
管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务
压力面试
电话面试
初试，排除性面试 节约双方的时间和成本 面试要点
事先约定 5-10分钟
结构化问题
标准评分
电话面试
选择打电话的时间 明确通话的目的 理清自己的谈话思路 罗列想要了解的要点 询问对方是否方便 沟通时要精神饱满 听谈话中的弦外之音 礼貌地结束通话
主要缺点
需要一定的硬件要求 招聘高管/稀缺职位效率不高
网 络
网络渠道：
人才网：51.热线.智联.英才.百才.58同城 QQ.MSN以及相应的群
论坛：行业论坛、门户论坛等
发行量大，覆盖面广 信息传递迅速 不能准确送达目标候选人 信息保存时间较短 广告效果受印刷质量限制
报 纸
不需要硬件设备 广告大小灵活
人际沟通（基本素质）
服务意识（入职培训） 商务礼仪（入职培训） 函电沟通（入职培训）
商务谈判
合同条款（入职培训） 问题处理（入职培训）
自我管理
计划性（基本素质） 服从意识（基本素质） 成就动机（基本素质） 目标管理（基本素质） 团队协作（基本素质）
顾客需求分析
行业知识（入职培训） 顾客档案（入职培训）
如何穿着 问什么样的问题
如何问问题
面试中的误区
不了解工作 快速判断 缺点放大 环境干扰
人格干扰
次序干扰 真空提问 过度进化 非结构性面谈
不了解工作
考察项目与工作无关 应对方法：
事先准备好工作说明书，任职要求 根据任职要求确定面试测评手段
Hale Waihona Puke Baidu
快速判断
根据第一印象进行判断 应对方法：
要达成一致意见
每组选派一名代表陈述 讨论和陈述在15分钟内
无领导力小组讨论
观察者
观察者
观察者
无领导力小组讨论
其他测评类型
人格透射测试
看没有明确意义的图形，考察人格特征
主题统觉测试
看图说话，就某个主题展开联想
纸笔测试
墨渍测试
测评方案开发
列出最终确定的胜任特征 针对各项胜任特征明确：
产品推介
学科知识（基本素质） 产品解说（入职培训）
54
技术类胜任特征
思维的逻辑性 思维的严密性 思维的系统性 思维的独立性 思维的批判性 技能熟练程度 工具使用能力 阅读习惯
创意类胜任特征
成就动机 思维的独立性 思维的批判性 现实超脱性 技能熟练程度 工具使用能力 问题处理能力 技能的发展性
结构化小组面试 一票否决
次序干扰
经验和预期会影响判断 容易引起甄选标准偏移 应对方法：
结构化小组面试 面试结束后马上讨论
真空提问
问题与胜任力特征无关 交流中双方都使用模糊的概念
您认为胜任这个工作都需要哪些素质
应对方法：
结构化面试问题
问过去具体的事例
过度进化
在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而 会降低了适应性
招聘面试技巧
结构化面试
结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的 程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考 官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是 否符合招聘岗位要求的人才测评方法。
工 作 分 析 胜 任 特 征 选 拔 标 准 问 题 情 境 面 试 流 程 评 价 标 准 面 试 评 估
人们为什么找工作？？？？？ “钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸 运。 那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会； 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需 要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需 要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
定制化、个性化服务 高端、稀缺人才 招聘效率高 候选人质量好 费用昂贵 猎头公司良莠不齐 只适合少数职位
主要缺点
招聘时间较长
更准确地挑选优秀人才
成本因素
容易群来群走
校园 招聘
可塑性较社会人员要高 进行企业宣传 宣传企业形象 对毕业生吸引力大
招 聘 会
有效简历数有限 易受天气影响 难见高端人才 有安全隐患
测评工具（面试提问、情景模拟、 测评标准 无领导小组）
与直接主管一起模拟测评过程
结合模拟过程调整测评方案
面试培训
面试小组人员的确定
由不同性别、职级、年龄段的人员组成
提问人的年龄要大于应聘者年龄
提问人的亲和力最重要
面试小组人员准备
模拟面试 面试—辅导—面试
面试培训—老板出面
以示重视 宣传企业文化 树立企业形象
各种招聘渠道的比较
媒体 主要优点
送达目标人群概率大
信息能够较长期保存 广告的印刷质量相对较好
主要缺点
广告的预期效果较长
杂 志
较强的视听冲击效果
广告时间较短 费用昂贵
广 电
黄金时段，收视率高 印象深刻
印刷 品
容易引起应聘者兴趣
宣传力度有限 容易被丢弃
各种招聘渠道的比较
媒体 猎 头 主要优点
身体协调性 肌肉力量 技能熟练程度 工具使用能力
技能的发展性
营销类胜任特征
乐观的态度 亲和力 关系建立能力 关系维持能力 压力应对能力 目标导向 谈判能力 顾客思维
销售人员任职要求（例）
顾客拜访
乐观亲和（基本素质）
客情维护
关系维护（基本素质） 定期回访（绩效考核）
人员招聘程序的设计 招聘系列表单的设计 笔试题库的建立 面试题目的储备和设计
人才库建设
招聘规划流程
出现工作空缺 是否需要招聘 需要招聘 应急职位 核心职位 不 需 要 招 聘 优化工作程序 提高工作效率
延长工作时间
临时
租用
外包
内部招聘
外部招聘
选定候选人 通知候选人
面试候选人
招聘流程： 1.部门主管填表提出需求 2.部门经理、主管领导签字同意 3.HR部门经理、主管领导签字同意 4.招聘执行人员了解岗位真实需求，发布招聘信息：前程无忧、智联 招聘…… 5.挑选简历+搜索简历 6.用人部门确认简历合格，HR电话预约面试 7.发面试邮件、短信（如暂时联系不上，后续跟踪） 8.面试：用人部门侧重岗位技术；HR侧重内在品质 9.汇总意见：录用、不录用、暂放。录用者填写《面试评价表》+《面 试问题记录》 10.核薪谈薪；确认入职时间，领导审批确认录用。 11.发OFFER 12.入职：接待报到，办理入职 13.新员工关怀（一定时间内关怀问候）
例如：学历、经验
应对方法：
工作分析
非结构性面谈
问题与胜任力特征无关 不同面试官给相同的信息不同的权重 第一印象扮演过重角色 消极的影响而非积极的影响
应对方法：
结构化面谈
问题与胜任力特征有关
非结构化—结构化—非结构化
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
面试的方式
开放式面试（准确率<0.02,北美抽样调查） 结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查） 系列化面试 集体面试 电话面试 情景面试
8
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式
面试前的准备
结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
招聘中业务部门的职责
确定招聘需求 向HR传递招聘需求 参与招聘会，向候选人传递信息 确定各岗位所需要的能力
从业务角度评估候选人
情景面试
无领导力小组 公文框测验 情景描述 角色扮演
压力面试
小组面试 递进式提问 通过形式进行压力面试 通过内容进行压力面试
压力面试不是敌意和怀疑
无领导力小组讨论
你们将进入森林探险，只能带7件物品 指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、 帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子 弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信 号弹
内部招聘的优势
增强公司提供长期工作保障的形象 推荐的人才更为适合 更了解公司情况和认同公司文化 内部招聘更为经济便捷
成功率较高，工作稳定性更高
内部招聘的方法
内部晋升或岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐
外部招聘的优势
避免共振现象的出现 容易达到鲶鱼效应，激励斗志 外部的人选范围更广阔 企业形象宣传的好时机
结构化面试表 小组面试 按照正常状态面试完，逐项评分
缺点放大
坏印象变好难 好印象变坏容易 应对方法：
注意过程，不要事先出结果 按照正常状态完成面试
逐项评分
环境干扰
面试官与他人打招呼，交谈或者接电话 无关人员的出入 应对方法：
选择合适的面试环境 专注于面试
人格干扰
不同的人格类型会相互吸引或相互排斥 容易引起循环论证 应对方法：
招聘中HR的职责
规划，实施与评价招聘流程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测评
候选人背景调查
参与聘用决定 提供业务部门培训与辅导
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式
面试前的准备
结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
人 际 沟 通 能 力
独 立 工 作 能 力
通用胜任特征
独立工作能力
责任感
人际工作能力
倾听能力 语言表达能力 书面表达能力 人际关系能力 协作精神 利他精神 获得胜任能力 会议发言能力 会议主持能力 冲突处理能力 组织团队意识 工作／家庭平衡
管理领导能力
决策能力 计划能力 组织能力 领导能力 控制能力 授权能力 预案开发能力 下属指导能力 下属开发能力 结构塑造能力 文化建设能力 变革发动能力
严谨性
目标导向 主动性 挑战性 自信心 分析能力 洞察力 创新能力 适应能力 服务导向 自我发展能力
不同职位的胜任特征
操作类 营销类 技术类 创意类
管理类
基层管理 中层管理 高层管理
操作类胜任特征
企业选择招聘方式遵循的原则
高管人才的选拔以内部招聘优先 快速成长的企业需要广开外部渠道 外部环境变化剧烈时，应当内外结合
招聘的渠道
网络招聘 报纸招聘 杂志、广电、印刷品 猎头
校园招聘
招聘会 其他渠道
各种招聘渠道的比较
媒体 主要优点
普及率高，覆盖面广 大多数职位都适用 不受时空限制 方式灵活、效率高 成本低廉 储存与检索简历便捷
把一致性最高的项目列为胜任特征
上级讨论
与招聘职位的直接上级讨论招聘标准 让直接上级列出该职位关键的胜任特征 大致说明每项胜任特征的理由 注意：
上级的描述不一定是对的
上级的描述不一定是能够测量的 经理：责任感、协调能力 客户：亲和力、沟通能力、果断
通用胜任特征
管 理 领 导 能 力
高 层 中 层 基 层
3
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
招聘体系
招聘操作体系
确 定 招 聘 预 算 确 定 招 聘 流 程 制定招聘战略 培 训 面 试 人 员
招聘的操作体系
能力的冰山理论
可见的 技能 知识 思维 情绪 态度 动机 自我 表层的
隐藏的
深层的
胜任特征分析
该职位的各项任务
各项任务对人的要求
胜任特征
TPE分析
上级讨论
甄选标准
TPE分析
Top Performance Employee优秀绩效员工
列出该职位或同类职位的TPE
分析TPE在知识、技能和态度上的一致性
基层管理者的胜任模型
基本素质：基础知识、工作知识、角色认知、责
任意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展 意愿、工具性学习
管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务
压力面试
电话面试
初试，排除性面试 节约双方的时间和成本 面试要点
事先约定 5-10分钟
结构化问题
标准评分
电话面试
选择打电话的时间 明确通话的目的 理清自己的谈话思路 罗列想要了解的要点 询问对方是否方便 沟通时要精神饱满 听谈话中的弦外之音 礼貌地结束通话
主要缺点
需要一定的硬件要求 招聘高管/稀缺职位效率不高
网 络
网络渠道：
人才网：51.热线.智联.英才.百才.58同城 QQ.MSN以及相应的群
论坛：行业论坛、门户论坛等
发行量大，覆盖面广 信息传递迅速 不能准确送达目标候选人 信息保存时间较短 广告效果受印刷质量限制
报 纸
不需要硬件设备 广告大小灵活
人际沟通（基本素质）
服务意识（入职培训） 商务礼仪（入职培训） 函电沟通（入职培训）
商务谈判
合同条款（入职培训） 问题处理（入职培训）
自我管理
计划性（基本素质） 服从意识（基本素质） 成就动机（基本素质） 目标管理（基本素质） 团队协作（基本素质）
顾客需求分析
行业知识（入职培训） 顾客档案（入职培训）
如何穿着 问什么样的问题
如何问问题
面试中的误区
不了解工作 快速判断 缺点放大 环境干扰
人格干扰
次序干扰 真空提问 过度进化 非结构性面谈
不了解工作
考察项目与工作无关 应对方法：
事先准备好工作说明书，任职要求 根据任职要求确定面试测评手段
Hale Waihona Puke Baidu
快速判断
根据第一印象进行判断 应对方法：
要达成一致意见
每组选派一名代表陈述 讨论和陈述在15分钟内
无领导力小组讨论
观察者
观察者
观察者
无领导力小组讨论
其他测评类型
人格透射测试
看没有明确意义的图形，考察人格特征
主题统觉测试
看图说话，就某个主题展开联想
纸笔测试
墨渍测试
测评方案开发
列出最终确定的胜任特征 针对各项胜任特征明确：
产品推介
学科知识（基本素质） 产品解说（入职培训）
54
技术类胜任特征
思维的逻辑性 思维的严密性 思维的系统性 思维的独立性 思维的批判性 技能熟练程度 工具使用能力 阅读习惯
创意类胜任特征
成就动机 思维的独立性 思维的批判性 现实超脱性 技能熟练程度 工具使用能力 问题处理能力 技能的发展性
结构化小组面试 一票否决
次序干扰
经验和预期会影响判断 容易引起甄选标准偏移 应对方法：
结构化小组面试 面试结束后马上讨论
真空提问
问题与胜任力特征无关 交流中双方都使用模糊的概念
您认为胜任这个工作都需要哪些素质
应对方法：
结构化面试问题
问过去具体的事例
过度进化
在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而 会降低了适应性
招聘面试技巧
结构化面试
结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的 程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考 官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是 否符合招聘岗位要求的人才测评方法。
工 作 分 析 胜 任 特 征 选 拔 标 准 问 题 情 境 面 试 流 程 评 价 标 准 面 试 评 估
人们为什么找工作？？？？？ “钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸 运。 那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会； 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需 要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需 要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。
定制化、个性化服务 高端、稀缺人才 招聘效率高 候选人质量好 费用昂贵 猎头公司良莠不齐 只适合少数职位
主要缺点
招聘时间较长
更准确地挑选优秀人才
成本因素
容易群来群走
校园 招聘
可塑性较社会人员要高 进行企业宣传 宣传企业形象 对毕业生吸引力大
招 聘 会
有效简历数有限 易受天气影响 难见高端人才 有安全隐患
测评工具（面试提问、情景模拟、 测评标准 无领导小组）
与直接主管一起模拟测评过程
结合模拟过程调整测评方案
面试培训
面试小组人员的确定
由不同性别、职级、年龄段的人员组成
提问人的年龄要大于应聘者年龄
提问人的亲和力最重要
面试小组人员准备
模拟面试 面试—辅导—面试
面试培训—老板出面
以示重视 宣传企业文化 树立企业形象
各种招聘渠道的比较
媒体 主要优点
送达目标人群概率大
信息能够较长期保存 广告的印刷质量相对较好
主要缺点
广告的预期效果较长
杂 志
较强的视听冲击效果
广告时间较短 费用昂贵
广 电
黄金时段，收视率高 印象深刻
印刷 品
容易引起应聘者兴趣
宣传力度有限 容易被丢弃
各种招聘渠道的比较
媒体 猎 头 主要优点
身体协调性 肌肉力量 技能熟练程度 工具使用能力
技能的发展性
营销类胜任特征
乐观的态度 亲和力 关系建立能力 关系维持能力 压力应对能力 目标导向 谈判能力 顾客思维
销售人员任职要求（例）
顾客拜访
乐观亲和（基本素质）
客情维护
关系维护（基本素质） 定期回访（绩效考核）
人员招聘程序的设计 招聘系列表单的设计 笔试题库的建立 面试题目的储备和设计
人才库建设
招聘规划流程
出现工作空缺 是否需要招聘 需要招聘 应急职位 核心职位 不 需 要 招 聘 优化工作程序 提高工作效率
延长工作时间
临时
租用
外包
内部招聘
外部招聘
选定候选人 通知候选人
面试候选人
招聘流程： 1.部门主管填表提出需求 2.部门经理、主管领导签字同意 3.HR部门经理、主管领导签字同意 4.招聘执行人员了解岗位真实需求，发布招聘信息：前程无忧、智联 招聘…… 5.挑选简历+搜索简历 6.用人部门确认简历合格，HR电话预约面试 7.发面试邮件、短信（如暂时联系不上，后续跟踪） 8.面试：用人部门侧重岗位技术；HR侧重内在品质 9.汇总意见：录用、不录用、暂放。录用者填写《面试评价表》+《面 试问题记录》 10.核薪谈薪；确认入职时间，领导审批确认录用。 11.发OFFER 12.入职：接待报到，办理入职 13.新员工关怀（一定时间内关怀问候）
例如：学历、经验
应对方法：
工作分析
非结构性面谈
问题与胜任力特征无关 不同面试官给相同的信息不同的权重 第一印象扮演过重角色 消极的影响而非积极的影响
应对方法：
结构化面谈
问题与胜任力特征有关
非结构化—结构化—非结构化
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式 面试前的准备 结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
面试的方式
开放式面试（准确率<0.02,北美抽样调查） 结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查） 系列化面试 集体面试 电话面试 情景面试
8
课程大纲
招聘体系的建立 招聘中的责任分配 招聘的渠道 面试的方式
面试前的准备
结构化的面试技巧 面试结束及后续评估 面试中的几个问题
招聘中业务部门的职责
确定招聘需求 向HR传递招聘需求 参与招聘会，向候选人传递信息 确定各岗位所需要的能力
从业务角度评估候选人
情景面试
无领导力小组 公文框测验 情景描述 角色扮演
压力面试
小组面试 递进式提问 通过形式进行压力面试 通过内容进行压力面试
压力面试不是敌意和怀疑
无领导力小组讨论
你们将进入森林探险，只能带7件物品 指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、 帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子 弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信 号弹
内部招聘的优势
增强公司提供长期工作保障的形象 推荐的人才更为适合 更了解公司情况和认同公司文化 内部招聘更为经济便捷
成功率较高，工作稳定性更高
内部招聘的方法
内部晋升或岗位轮换 内部公开招聘 内部员工推荐
外部招聘的优势
避免共振现象的出现 容易达到鲶鱼效应，激励斗志 外部的人选范围更广阔 企业形象宣传的好时机
结构化面试表 小组面试 按照正常状态面试完，逐项评分
缺点放大
坏印象变好难 好印象变坏容易 应对方法：
注意过程，不要事先出结果 按照正常状态完成面试
逐项评分
环境干扰
面试官与他人打招呼，交谈或者接电话 无关人员的出入 应对方法：
选择合适的面试环境 专注于面试
人格干扰
不同的人格类型会相互吸引或相互排斥 容易引起循环论证 应对方法：