ERP与企业经营管理埃森哲

增加销售收入/改善客户服 增务加销售收入/改善客户服务 减减少少销销售售成成本本
减少销售费用
减少分销费用
减少管理费用
改改进进资资本本分分配配
减少研发费用
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创造 所有者
价值
由于ERP系统的实施是一个企业的变革过程 ，因此，在ERP系统的价值创造上，着眼于 “企业变革”和“单纯的手工自动化”， 所能够带给企业的价值也是不同的二个方 面
我们认为，从一个项目的长远的投资回报率来看，第三种方案虽然一次性投资较大，但 由于其无可比拟的整体效益，无疑是最明智的选择。第一种方案虽然投资较低，但事实 上不可能带来任何价值。而第二种方案则往往是基于客户的要求，作为一种权宜之计进 行过渡时才会应用。
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究其原因，主要是很多企业将ERP系统实施 只是单纯地当作为一个“信息技术性”的 工作，而没有认识到，其是一个企业不断 变革的历程，具有四个紧密相联的，必须 认真考虑的重要层面因素
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首先，在“价值面”上，必须对ERP系统的实施 能够给企业带来什么样的价值以及企业所需的 投入进行分析、研究和比较，从而作出相应的 “业务案例”和“价值估算”。如果没有这些 ，整个ERP系统的实施就是纯粹的撞大运
去做吧，看运气了！
价值面
ERP
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其中，“价值估算”是指：ERP系统实施的 价值估算是从每个业务的价值链的每个环 节发展而来
4. 有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效
果及价值的项 目 管 理架构。
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ERP项目是管理项目而非IT项目
ERP系统的实施是对企业管理的根本变革 ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优
化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是 最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存 在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描 述，对管理的转变要有合理的预期
价值面
价值链的架构：
着眼于所有业务 领域
物料供应：
• 采购管理 • 供应商管理
企业内部后勤：
• 运输管理 • 仓储管理
财务管理，信息系统管理，人事管理
生产制造
企业外部后勤：
• 定单行政管理 • 分销 • 销售行政管理
.
市场和销售
售后服务
公司范围内 的价值创造
增加营业 净收入
Байду номын сангаас
增加营 业利润
减减少少营营业业费费用用
实施者 - 没有对企业作业务诊断便匆匆上马，对企业各方面的业务活动都很不了解，企图“以不变应万 变” - 沿用原有的操作模式，用新瓶装旧酒，至多只是对旧的行为方式的”自动化” - 没有借此机会进行业务流程的优化和再造，从而带动整个组织向现代企业制度靠拢 - 实施方与企业客户对项目成功的理解不一致，实施方认为系统上线就万事大吉，很少考虑到底 给企业带来了什么价值 - 实施方没有综合审视企业在其他方面的能力，如战略规划，组织结构，人力资源等等，造成新 系统”孤军奋战”，无法形成合力，反而互为牵制
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通常来说，ERP的实施可分三种类型，选择 哪一种类型的实施方法对实施的成功至关 重要
(1 )单 纯 的 手 工 作 业 的 自动化
一次性投资规模
对企业存在问 题的针对性
对业务流程的 优化
与企业其它方面 能力的集成
整体效益
(2 )对 局 部 的 业 务 功 能 优化后进行自动化
(3 )综 合 企 业 的 整 体 经 营活动，按最佳实 践的模式进行调整 和优化
变革的历程
FOUNDATION STONES
CONTEXT
价值面
业务集成面
CONTENT
Navigation Enablement
Leadership Ownership
CHANGE PROGRAM
项目管理面
PROCESS
MEASURES
变革管理面
1. 分 析 和 确 认 哪 里 需 要 变 革 的 价 值 架 构 。 2. 确 认 什 么 需 要 变 革 的 业 务 集 成 架 构。 3. 确 认 如 何 及 何 时 变 革 的 变 革 管 理 架 构 。
自国外的MRP，MRPII和 ERP软件进入中国以来，我 国企业在这方面的应用已投 资了80亿元人民币。但是成 功率却不到20%，达到预期 目标的更是寥寥无几!
--- 摘自《计算机世界》
从MRP到MRPII再到ERP，国 内制造业用户已经历了近20 年时间，其中甜酸苦辣，企 业决策层和信息管理者体会 最深。总的看，由于用户成 功率并不高，而且价值链难 以形成，动摇相当一部分企 业决策者的信心。”
年。 • 管理层频繁变更, 影响系统实施效果。
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我们的经验和研究表明，ERP系统没有释放 其潜能的原因同时存在于企业和实施者两 方面
企业 - 实施ERP系统时没有考虑企业的总体策略，具体实施时许多做法与企业的发展目标和方向相脱 节 - 把ERP系统仅仅看作是IT部门的事，是孤立的、局部的项目，而没有将ERP实施作为企业发展的 一种战略性举措
31% 21%
计划 实施
暂无需求,
不会考
但有长期计划 虑实施
注：摘自《计算机世界》 6
国内企业应用MIS/ERP效果差有许多原因
• 投入和周期很大， 需投入许多人力， 财力和员工素质的提高。 • 企业对ERP软件的认识不足, 员工因缺乏了解/培训, 存在抵触情绪。 • 在规划/实施过程中, 存在部门严重冲突, 破坏了企业原有的业务流程。 • 系统运行效果不好, 甚至闲置。 • 很少有企业能在实施的较短时间内获得明显效果, 一般系统磨合期为一
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埃森哲
ERP专题技术研讨会 北京,
ERP 与企业经营管理
演讲内容 - ERP与企业经营管理 - 案例分析
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ERP与企业经营管理 创造价值， 业务集成， 变革管理
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许多公司在实施ERP系统时，对ERP系统所 能带来的价值和影响力都有许多很高的期 望。 但是，在很多情况下，实施者们得到 的却是失望的结局
--- 摘自 2019/12/21《计算机世 界》
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根据调查，国内企业应用ERP的情况差强人 意
对250家上海地区企业做的一次调查
企业应用MIS的普及程度 26% 20% 8%
大型 中型 小型 企业 企业 企业
企业MIS系统运行效果反馈 63%
31% 6% 很好 一般 较差
企业对MIS系统的需求 48%