复合型人才培养方案

常温液奶事业本部复合型人才培养方案
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起草时间：2008年4月13日
目录
一、背景
二、人员的选拔阶段
三、人员提升阶段
四、实践考核阶段
五、管理办法
第一部分：背景
中国企业正进入新的战略转型和系统变革时期，产业信息飞速发展的不断升级的特殊阶段，企业从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理方向发展，同时也从单一追求成长规模转向规模与效益并重，公司在发展到稳定增长阶段之后，对公司发展战略与运作流程进行了重新梳理与明晰后，发现员工对企业的忠诚度的已经远远高于员工的能力，目前管理成本居高不下，冗员与人才短缺并存。

在新形式的激烈人力资源竞争下，复合型人才的培养已经成为企业前进的核心能动因素。

为此，在本部总经理的倡导下，产生了复合型人才培养方案。

即将现有管理人员从单一型人才向复合型人才转变。

改变目前中高级管理人员短缺人才外聘的培养方式，本次通过内部选拔培养体系提升内部管理人员的综合素质，使得内部管理人员向复合型人才转变。

为突破公司管理人才培养的瓶颈，同时也丰富和拓展生产或技术人才的职业发展通道，公司应首先考虑从后台的生产、物流、供应等系统的技术和营销人员中挑选出适合的管理人才，制定有效的培养计划，进行职位的轮换和技能的培养，以更好的贯彻公司经营战略和储备优秀的管理人才。

第二部分生产、物流人员转型的培养
一、人员的选拔阶段：
一）营销管理人员具备的条件
1、大学本科（含本科）以上学历；
2、在蒙牛集团工作三年以上；
3、高度认同蒙牛企业文化；
4、上一年度工作绩效优秀，在本单位同业务系统排名前三；
5、品德高尚，从业经历中无不良记录，包括但不限于贪污受贿、刑事犯罪、经济犯罪等；
6、具备一定管理能力和管理经历，专业知识技能突出，高层领导评价较高。

二）营销管理人员具备的胜任特征素质能力
1、说服/影响力
2、成就动机市场开拓能力
3、综合分析能力
4、关系建立能力组织意识
5、培养人才责任心
6、客户服务意识专业知识
7、诚实正直8、组织意识
9、信息收集10、市场开拓能力
11、成就动机12、人际洞察力
13、监控指导14、坚韧性和主动性
三）评审小组的构成
本部的评审小组应包括但不限于本单位的第一负责人、分管此项工作的副总、人力资源部部长、咨询公司的人力专家。

1、人员的筛选
1）参加选拔人员必须满足以上基本标准，并出具由上级领导对上年度工作的综合评价结果后方可推荐（由除营销外的其他系统推荐报名），人力资源部对推荐人员的简历进行筛选后确定后选人范围
2）通过评价中心对后选人进行评价，主要是根据面试岗位所需要具备的素质能力，使用不同的评价工具。

此项占总成绩的40分。

3）日常工作业绩的评估，此项占总成绩的50分
4）领导评议此项占总成绩的10分
二、人员提升阶段
人员选拔结束后，对于选拔的人员进行思维模式的转变的培养，首先进行理论知识的灌输。

使大家从现有的固定的思维模式向其他思维模式转变。

分析营销岗位与生产、技术岗位的胜任力要求，在
对比中明确差距，制定多通道的职业发展计划，扬长避短的才能培养计划和实践计划，和取长补短的团队发展计划。

一）营销理论知识的培训
1.培训目标：有效提升职能部长的营销理论知识和业务操作技能，强化销售团队以中心经理为标杆的人才核心竞争能力的形成与保持
2.培训着手点：从夯实营销基础知识和技能着手，同时通过对参加培训人员的素质能力现状进行摸底（即人力资源部清晰每位学员在公司要求与个人实际胜任力之间的匹配程度），逐步建立人才的职业生涯发展规划。

3、培训时间：第一阶段：2008年8月-12月（强化期）；
第二阶段：2009年1月-12月（稳固期）
4、营销技能模式
个人基本素质：人际沟通、基本营销知识、诚信正直
专业知识：产品知识、产品线管理、市场需求分析与管理、系统快销行业解决方案
初级营销技巧：经销商/KA管理、渠道经营销售策略中级营销技巧：区域目标与绩效管理、铺市陈列促销谈判
高级营销技巧：年度商业计划的制定
5、第一阶段培训课程列表：
人员选拔结束后，在进行理论知识培训的同时，将此部分人员派各销售心担任副职。

进行挂职锻炼，实践期为5个月
8月—9月熟悉市场和经营业绩指标，同时要辅修《营销管理学基
础知识》、《营销经理职业素养提升》、《消费者行为学与营销策略项目管理下的年度营销计划》
10月-11月了解所辖分公司经营状况和重点客户的突破情况同时辅修《渠道管理与创新》、《经销商沟通与管理大客户（KA）管理实务》；
12月掌握目标任务量完成情况、新品推广、产品铺市率、终端形象的维护的同时辅修完《终端陈列与促销管理》的学习。

第三部分营销人员的转型的培养
一、人员的选拔阶段：
一）生产管理人员具备的条件
1、大学本科（含本科）以上学历；
2、在蒙牛集团管理岗位上工作三年以上；
3、高度认同蒙牛企业文化；
4、上一年度工作绩效优秀，在本单位同业务系统排名前三；
5、品德高尚，从业经历中无不良记录，包括但不限于贪污受贿、刑事犯罪、经济犯罪等；
6、具备一定管理能力和管理经历，专业知识技能突出，高层领导评价较高。

二）生产管理人员具备的胜任特征素质能力
1、质量意识
2、专业知识
3、综合分析能力
4、监控指导能力
5、培养人才/激励人/责任心
6、有效组织工作能力
7、说服/影响力8、宏观思维能力
9、真诚理解与关爱10、成就动机
三）评审小组的构成（同上）
四）人员的筛选
1）参加选拔人员必须满足以上基本标准，并出具由上级领导对上年度工作的综合评价结果后方可推荐（由除营销外的其他系统推荐报名），人力资源部对推荐人员的简历进行筛选后确定后选人范围
2）通过评价中心对后选人进行评价，主要是根据面试岗位所需要具备的素质能力，使用不同的评价工具。

此项占总成绩的40分。

3）日常工作业绩的评估，此项占总成绩的50分
4）领导评议此项占总成绩的10分
二、人员提升阶段
人员选拔结束后，对于选拔的人员进行思维模式的转变的培养，首先进行理论知识的灌输。

使大家从现有的固定的思维模式向其他思维模式转变。

分析生产、技术岗位和营销岗位的胜任力要求，在对比中明确差距，制定多通道的职业发展计划，扬长避短的才能培养计划和实践计划，和取长补短的团队发展计划。

二）生产理论知识的培训
1、培训目标：充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的全面手，为企业的持续发展奠定智力基础。

为企业培养出大批优秀的复合型人才。

2.培训着手点：从生产和营销人员所具有的共性胜利力素质着手，逐步对比，揭示相互之间的差异。

同时通过对参加培训人员的素质能力现状进行摸底（即人力资源部清晰每位学员在公司要求与个人实际胜任力之间的匹配程度），逐步建立人才的职业生涯发展规划。

3、培训时间：第一阶段：2008年9月-12月（强化期）；
第二阶段：2009年1月-12月（稳固期）
4、生产技能模式
个人基本素质：人际沟通、基本生产知识、诚信正直
专业知识：目标与时间管理、库存管理、仓储管理、生产计划、采购管理
5、第一阶段培训课程列表：
初级生产技巧：《最大化你的价值》、《全面质量管理》
中级生产技巧：《企业系统运营管理(沙盘模拟)》
高级生产技巧：《学习型组织能力》、《问题分析与解决》
6、第二阶段培训课程待开发实践实习阶段
人员选拔结束后，在进行理论知识培训的同时，将此部分人员派各生产事业部担任副职。

进行挂职锻炼，实践期为5个月9月—10月熟悉生产的工厂及市场质量标准、五项指标以及到车间了解生产工艺流程，同时要辅修管理的规范及监督《目标与时间管理》、《生产计划》
11月-12月了解所辖事业部经营状况和工作重点（库房管理、运输管理、配合供应部进行原辅料出入库管理）的突破情况同时辅修《库存管理》、《仓储管理》、《采购管理》
次年1月掌握目标任务量完成情况、形象的维护及管理的规范及监督等工作的同时辅修完《高效生产管理高级研修》的学习。

第四部分综合考评和管理
一、考核阶段：
该阶段主要是对培养人员综合能力进行考评,主要包括理论知识和实践业绩的考评,考核内容及程序如下：
1、对挂职人员在素质提升阶段所学的营销管理/生产知识的相关课程进行统一考试，该项占其整体考核分数10%
2、所在中心或事业部经理/厂长和营销总经理/生产总经理对期挂职锻炼期间的评价，该项占其整体考核分数20%；（目标任务量完成情况、点客户突破）
3、邀请公司内部管理人员对所有选拔人员进行面试，并现场打分，该项占其整体考核分数10%。

4、人力资源部通过对挂职人员所在部门员工的调查等方式（平级评价）给挂职人员出具评价分数，该项占其整体考核分数的10%；
5、人力资源部组织的综合素质理论笔试，对挂职人员在素质提升阶段所学营销/生产管理知识的相关课程进行统一考试，该项占其整体考核分数10%
6、运用评价中心的测评手段给所有挂职人员做测评，由于该项测评手段对评委的专业性要求比较高，应严格按照评审小组的要求除内部人员外，必须邀请人力资源专家担任，该项占其整体考核分数30%；
7、所有挂职人员出具实践时间的自我评价报告，（报告中要包括发现的以前问题，制度、流程是否合理，自己是否适合本岗位，以及对建议的整改建议和方案）该项占其整体考核分数的10%；
8、所有人员按照70%的比例进行选拔，所选拔人员严格按照方案要求修完全部课程并通过相关考评合格者可安排到销售中心任职；二、管理办法：
（一）要求
1、人力资源部将此项工作列入日常及季度人事工作检查的内容当中；
2、在培养期内需严格要求自己，自觉遵守公司的各项规定与要求，
在规定的期限内依据公司计划修满全部课程；
3、各部门应配合人力资源部工作，保证培养人员初次甄选的公平、公开、公正性；保证培养人员的各项信息传递、监督到位。

在培养期间，各系统主管级以上副职岗位空缺，必须从此部分人中直接派出。

（二）考核办法
1、各被培养对象在培养期间严重违反公司规定、不服从公司安排、在规定的期限内未修满规定的课程、测评与考评成绩连续二次不及格，参加学习连续二次出现违纪现象。

则随时取消其培养资格。

2、各系统职责履行不到位，直接对该部门第一负责人负激励200元/次；
2、培养人员在培养期间，在培养期间，各系统主管级以上副职岗位空
缺，未从此部分人中派出负激励本系统第一负责人1000元/次；
五、实施排期：。