信息系统项目管理 系统集成项目管理 项目组织与生命周期
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第 2 章 项目组织与生命周期
2
项目组织与生命周期
项目的组织
项目的生命周期 典型信息系统项目的生命周期模型 项目干系人
2.1百度文库
2.2
2.3
2.4
本章考纲要点
项目的组织 项目的生命周期 项目阶段的特征 项目生命周期与产品生命周期的关系 典型的信息系统项目的生命周期模型 对应中级教材第四章 P151 对应高级教材第二章 P26
2.1
2.2
2.3
2.4
2.2 项目生命周期
阶段： 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段 ，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常 运作联系起来。 项目划分为四个阶段：概念、计划、实施、结束 生命期： 项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确 定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。
2
项目组织与生命周期
项目的组织 项目的生命周期
2.1
2.2
2.3
典型信息系统项目的生命周期模型
项目干系人
2.4
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
瀑布模型
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
V模型
概要设计 详细设计
系统测试 集成测试
编码
单元测试
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
增量模型
--当前阶段的项目执行情况
2.2项目生命周期
项目里程碑（Project Milestones） 项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明 项目所取得的进展。 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件。
2.2项目生命周期
成本和人力投入曲线
2.2项目生命周期
项目干系人影响随时间的变化
2.2项目生命周期
---赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求 ---让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持你 ---巩固干系人关系 分担移交责任 让干系人成为英雄
如何管理项目干系人
谢 谢!!
2.1项目的组织
PMO在组织结构中的作用
1、项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协
调地管理项目的组织单元。
2、PMO监控项目、大型项目或各类项目组合的管理。
PMO对项目管理工作进行管理。
3、PMO的10个关键特征。
4、项目管理与项目管理办公室的区别
2
项目组织与生命周期
项目的组织 项目的生命周期 典型信息系统项目的生命周期模型 项目干系人
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
螺旋模型
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
迭代模型
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
2
项目组织与生命周期
项目的组织 项目的生命周期 典型信息系统项目的生命周期模型 项目干系人
2.1
2.2
2.3
2.4
2.4 项目干系人
2.1 项目的组织
弱矩阵型组织
2.1 项目的组织
平衡矩阵型组织
2.1 项目的组织
强矩阵型组织
2.1 项目的组织
复合型组织
2.1 项目的组织
矩阵型优点：
项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散 矩阵型缺点：
项目干系人的定义 --- 项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实 施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对 项目的目标和结果施加影响。 --- 项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同 的应对策略
2.4 项目干系人
最终用户
期望 创造价值 产品易用
客户
创造利润 进度、成 本、质量 最佳
2.1 项目的组织
项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结
构的影响
影响项目的组织结构类型
– -职能式组织结构类型
– -项目型组织结构类型
– -矩阵型组织结构类型
2.1项目的组织
职能型组织
2.1 项目的组织
• 职能型优点： – 在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门 经理级，调配人员方便； – 同部门的专业人员易于交流知识和经验； – 项目组成员在事业上有连续性和保障，不需要担心项 目结束后的去留。 • 职能型缺点： – 精力集中于本部门的活动； – 项目及客户利益往往得不到优先考虑； – 项目经理没有足够的权利控制项目进展。
2.2项目生命周期
项目阶段性特征 定义阶段的主要任务是制定项目建议书，它主要描述 为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决 定着其未来的蓝图与框架。 计划阶段的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项 目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目计划。 实施阶段的主要工作是执行项目计划，并进行项目的 监督和控制。其目的就是把项目的内容完成。 收尾阶段的主要任务是完成项目的验收与工作总结, 为后续的项目提供经验、教训和帮助。
2.2项目生命周期
在阶段结束时通常进行阶段评审
阶段评审目的
--判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段 --发现当前阶段中存在的问题和错误 阶段评审内容 --当前阶段的交付物
可交付物的例子 ----需求规格 ----设计报告 ----产品版本 ----使用手册 ----项目总结 ----…………
常犯错误
总是希望较 没 有 考 虑 关 注 成 本 和 少代价获得 目 标 之 间 进 度 超 过 质 更多价值 的约束因 量 素过度关 注进度经 常产生变 更
忽视 需求 追求 忽视 需求 寻求 对工 理解
客 工 完 商 不 平 作
户 只关注少数 作 重要项目 美 业 会 衡 不
2.4 项目干系人
每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清
多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。
2.1项目的组织
组织结构对项目的影响
组织类型 项目特点 职能型 弱矩阵型 项目经理 的权力 全职参与项 目工作职员 比例 项目经理 的职位 项目经理的 一般头衔 项目管理／ 行政人员 很小或没有 没有 有限 0—25％ 矩阵型 复合型 小—中等 15％—60％ 强矩阵型 中等—大 50％—95％ 权利很大 或近乎全权 85％-100％ 项目型
项目发起人
创造利润 不出差错 得到客户认 可
项目团队
职能经理
团队家属
感 兴 趣 的 所提供资源 家 庭 不 受 工 作 自 我 价值最大化 影响 价值体现 工作被认 个人成长 可 工作被认 可 按 计 划 执 提供资源 行项目 对工作支 持
责任
确认需求
明 确 目 标 提供资金 和优先级 对外协调 减少变更 确认需求
软件产品生命周期与项目生命周期的关系
软件产品的生命周期从提出软件产品研发开始,直
到最后停止使用该软件产品为止。 软件产品的生命周期包括产品项目筛选、概念形成
、产品开发、产品上市、市场增长、成熟和衰退直到退
出市场为止。
2.2项目生命周期
软件产品生命周期与项目生命周期的关系
项目生命周期与产品生命周期的关系
2.1 项目的组织
项目型组织
2.1 项目的组织
• 项目型优点：
– 项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。
– 项目组团队精神得以充分发挥 – 决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做 出更快的响应 • 项目型缺点：
– 项目成员的工作出现忙闲不均的现象
– 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享 知识和经验 – 项目成员缺乏一种事业上的保障
兼职 项目协调人 项目领导人 兼职
兼职 项目协调人 项目领导人 兼职
兼职 项目经理/ 项目官员 兼职
全职 项目经理 全职
全职 项目经理 全职
2.1项目的组织
1、职能型结构
---主要由一个部门完成的项目
---技术上比较成熟
2、项目型结构
---开拓型风险比较大的项目 ---进度、成本、质量等指标有严格要求的项目 3、矩阵型结构 ---前提：用在管理规范、分工明确的公司 ---一般用作跨职能部门的项目
2
项目组织与生命周期
项目的组织
项目的生命周期 典型信息系统项目的生命周期模型 项目干系人
2.1百度文库
2.2
2.3
2.4
本章考纲要点
项目的组织 项目的生命周期 项目阶段的特征 项目生命周期与产品生命周期的关系 典型的信息系统项目的生命周期模型 对应中级教材第四章 P151 对应高级教材第二章 P26
2.1
2.2
2.3
2.4
2.2 项目生命周期
阶段： 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段 ，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常 运作联系起来。 项目划分为四个阶段：概念、计划、实施、结束 生命期： 项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确 定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。
2
项目组织与生命周期
项目的组织 项目的生命周期
2.1
2.2
2.3
典型信息系统项目的生命周期模型
项目干系人
2.4
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
瀑布模型
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
V模型
概要设计 详细设计
系统测试 集成测试
编码
单元测试
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
增量模型
--当前阶段的项目执行情况
2.2项目生命周期
项目里程碑（Project Milestones） 项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明 项目所取得的进展。 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件。
2.2项目生命周期
成本和人力投入曲线
2.2项目生命周期
项目干系人影响随时间的变化
2.2项目生命周期
---赢得干系人 识别所有干系人 利导而不是逼迫或强求 ---让干系人参与 让干系人全程参与 时刻检查自己的责任 让干系人支持你 ---巩固干系人关系 分担移交责任 让干系人成为英雄
如何管理项目干系人
谢 谢!!
2.1项目的组织
PMO在组织结构中的作用
1、项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协
调地管理项目的组织单元。
2、PMO监控项目、大型项目或各类项目组合的管理。
PMO对项目管理工作进行管理。
3、PMO的10个关键特征。
4、项目管理与项目管理办公室的区别
2
项目组织与生命周期
项目的组织 项目的生命周期 典型信息系统项目的生命周期模型 项目干系人
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
螺旋模型
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
迭代模型
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
2.3典型信息系统项目的生命周期模型
2
项目组织与生命周期
项目的组织 项目的生命周期 典型信息系统项目的生命周期模型 项目干系人
2.1
2.2
2.3
2.4
2.4 项目干系人
2.1 项目的组织
弱矩阵型组织
2.1 项目的组织
平衡矩阵型组织
2.1 项目的组织
强矩阵型组织
2.1 项目的组织
复合型组织
2.1 项目的组织
矩阵型优点：
项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散 矩阵型缺点：
项目干系人的定义 --- 项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实 施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对 项目的目标和结果施加影响。 --- 项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同 的应对策略
2.4 项目干系人
最终用户
期望 创造价值 产品易用
客户
创造利润 进度、成 本、质量 最佳
2.1 项目的组织
项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结
构的影响
影响项目的组织结构类型
– -职能式组织结构类型
– -项目型组织结构类型
– -矩阵型组织结构类型
2.1项目的组织
职能型组织
2.1 项目的组织
• 职能型优点： – 在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门 经理级，调配人员方便； – 同部门的专业人员易于交流知识和经验； – 项目组成员在事业上有连续性和保障，不需要担心项 目结束后的去留。 • 职能型缺点： – 精力集中于本部门的活动； – 项目及客户利益往往得不到优先考虑； – 项目经理没有足够的权利控制项目进展。
2.2项目生命周期
项目阶段性特征 定义阶段的主要任务是制定项目建议书，它主要描述 为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决 定着其未来的蓝图与框架。 计划阶段的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项 目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目计划。 实施阶段的主要工作是执行项目计划，并进行项目的 监督和控制。其目的就是把项目的内容完成。 收尾阶段的主要任务是完成项目的验收与工作总结, 为后续的项目提供经验、教训和帮助。
2.2项目生命周期
在阶段结束时通常进行阶段评审
阶段评审目的
--判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段 --发现当前阶段中存在的问题和错误 阶段评审内容 --当前阶段的交付物
可交付物的例子 ----需求规格 ----设计报告 ----产品版本 ----使用手册 ----项目总结 ----…………
常犯错误
总是希望较 没 有 考 虑 关 注 成 本 和 少代价获得 目 标 之 间 进 度 超 过 质 更多价值 的约束因 量 素过度关 注进度经 常产生变 更
忽视 需求 追求 忽视 需求 寻求 对工 理解
客 工 完 商 不 平 作
户 只关注少数 作 重要项目 美 业 会 衡 不
2.4 项目干系人
每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清
多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。
2.1项目的组织
组织结构对项目的影响
组织类型 项目特点 职能型 弱矩阵型 项目经理 的权力 全职参与项 目工作职员 比例 项目经理 的职位 项目经理的 一般头衔 项目管理／ 行政人员 很小或没有 没有 有限 0—25％ 矩阵型 复合型 小—中等 15％—60％ 强矩阵型 中等—大 50％—95％ 权利很大 或近乎全权 85％-100％ 项目型
项目发起人
创造利润 不出差错 得到客户认 可
项目团队
职能经理
团队家属
感 兴 趣 的 所提供资源 家 庭 不 受 工 作 自 我 价值最大化 影响 价值体现 工作被认 个人成长 可 工作被认 可 按 计 划 执 提供资源 行项目 对工作支 持
责任
确认需求
明 确 目 标 提供资金 和优先级 对外协调 减少变更 确认需求
软件产品生命周期与项目生命周期的关系
软件产品的生命周期从提出软件产品研发开始,直
到最后停止使用该软件产品为止。 软件产品的生命周期包括产品项目筛选、概念形成
、产品开发、产品上市、市场增长、成熟和衰退直到退
出市场为止。
2.2项目生命周期
软件产品生命周期与项目生命周期的关系
项目生命周期与产品生命周期的关系
2.1 项目的组织
项目型组织
2.1 项目的组织
• 项目型优点：
– 项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。
– 项目组团队精神得以充分发挥 – 决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做 出更快的响应 • 项目型缺点：
– 项目成员的工作出现忙闲不均的现象
– 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享 知识和经验 – 项目成员缺乏一种事业上的保障
兼职 项目协调人 项目领导人 兼职
兼职 项目协调人 项目领导人 兼职
兼职 项目经理/ 项目官员 兼职
全职 项目经理 全职
全职 项目经理 全职
2.1项目的组织
1、职能型结构
---主要由一个部门完成的项目
---技术上比较成熟
2、项目型结构
---开拓型风险比较大的项目 ---进度、成本、质量等指标有严格要求的项目 3、矩阵型结构 ---前提：用在管理规范、分工明确的公司 ---一般用作跨职能部门的项目