非人力资源主管的人力资源管理培训讲座

- 倡导变化
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
促导者
动力
适应
- 影响高层领导的决策
- 争取资源实现团队目标
经纪人
公司内部的重点
公司外部的重点
- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准
- 提供及时精确的信息 - 控制质量
监理者
$
生产者 - 实现经营目标
政策驱动 目标驱动
- 满足客户的需要
协调员 指挥者
• 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚；
• 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符， 很难遵照它去实施；
• 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； • 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； • 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用
人的标准； • 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位
基础事务管理配合
人事管理
确定人力资源部门能给予的资源（1）
1．人力资源管理专业的情形
那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？ 他们能给予你什么帮助呢？ 首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的 人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要 的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定 和执行。
确定人力资源部门能给予的资源（2）
◆参与制定规章制度
如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工 协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业 要设计出差的办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办 法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配 合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。
Why?
部门主管如何与人力资源管理人员配合
了解公司人事规章
部门人力资源管理的要求
遵守现行人事作业流程
明确能给予的资源
明确人力资源部门的功能
了解公司人事规章
管理制度和流程
督促员工配合
遵守现行人事作 业流程
掌握各项作业所 需的时间期限
明确人力资源部门的功能
确定人力资 源管理部门
首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业 部门。在国内，规模在500人以下的企业在人力资源管 理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面 的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的公司， 其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小 企业由财务部门人员兼任人事工作。
岗位要求
技能要求 体能要求 知识要求 能力要求
岗位分析调查表填写应注意的问题
企业文化
认识人=管理人
关
键
人力
人
资源
风
管理
格
模式
外部环境冲击
员工 行为 心理 表现
Hale Waihona Puke 反馈企业命运人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？
这不关我的事
企业管理人员双重任务
经理的多重角色
- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展
灵活性
辅导员 创新者
（3）岗位职责分析：对岗位员工对任务的责任大 小、重要程度、工作的影响程度、包含定性和定 量分析。
（4）岗位关系分析：监督与被监督的对象、岗位 员工职业升降、平调岗位分析。
（5）岗位劳动强度和劳动环境、使用工具分析。
（6）岗位任职资格分析：对岗位员工的知识、技 能、经验、体格、心理素质分析。
何时需要实施岗位分析
人力资源部 门的功能
战略规划 培训开发 绩效评估 薪资福利
人事管理 人员调动 劳资关系 政策制度
公司对部门人力资源管理的要求
做好人力资源规划 建立高效的团队
員工职业生涯规划 培训指导和建议
员工开发协作
战略人力 资源管理
政策的实施和反馈 政策制定讨论和建议
宏观政策制定/实施
绩效、考勤、员工职位升迁、 员工招聘
曾经领导或参与的咨询项目有，中国移动、中国电信、中国联 通、广东大长江集团、江苏联通、中国铁通、台湾心华制衣集团、 日本积家机械集团、广东金万年、中石化、北京第一机床厂、广 州地铁、广东联通、中国船级社、新疆三联集团、邯郸钢铁集团 等大型项目。
现代人力资源管理趋势---全员人力资源管理
主讲：田修
人力资源与企业命运
2．部门经理与人力资源部门的整合
◆定期的会议交流
许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需 要其他部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力 资源管理上发现的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。
◆正确处理人事问题
有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。 这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发 雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么处理。
- 计划资源的 合理利用
控制
- 明确阐述目标 - 全盘考虑
部门主管常有的人事难题
由属下变主管--心态调整的必然性 ▪ 管理人员—通过别人完成工作 ▪ 普通人员—自己亲自完成工作
心态转变的心结 ▪ 升迁并非因为管理能力强 ▪ 时间差≠管理能力的提升 ▪管理很难一步到位 ▪如何树立威信
如何用好你的部属
主管如何如何选择最佳人才
企业所需的是什么样的人才 （几种误区）
招聘流程
人才选聘的科学流程
STEP 5 STEP 4 STEP 3 STEP 2 STEP 1
4类17种选聘技术
➢工作分析
岗位分析主要内容
（1）岗位名称分析： 包括工种、职务、职称、 等级等项目。
（2）岗位任务分析：包括岗位任务（设置目的）、 活动程序、影响对象。
非人力资源主管的人力资源管理
主讲：
讲师介绍…
田 修，博士。江西华峰管理咨询有限公司高级讲师、人力资源 管理资深咨询师，资深培训师。北京工业大学“工商管理专业” 客座教授，国家人力资源职业资格培训讲师， 总裁班\MBA班 的人力资源课程讲师,参与讨论上海市职业资格证书考试教纲和 考纲制定，擅长人力资源管理咨询、人力资源管理培训和人力 资源管理信息化。
确定考核的标准； • 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值
进行评价。
信息源
雇员 主管 机构图 部门职责
信息收集 方法
问卷 面谈 -----
岗位分析的程序
岗位信息 任务
考核标准 职责
知识要求 技能要求 经验要求 工作内容
任务 所用设备
岗位描述
目标 任务 责任
人力资源功能
招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等