企业团队管理原理与方法

真实姓名：赵鑫

用户名：zhaoxin1003

所属服务站：陕西咸阳奥鹏教育

指导教师：高世葵

提纲：

现代企业组织需要团队管理，这是因为:从个人加入团队的原因看，主要是为了获得或实现安全、地位、自尊、归属、权力及实现目标的需要;从组织采用团队的原因看，一是创造团结精神;二是使高层管理者集中精力进行战略性思考;三是提高决策速度，团队能够促进员工参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性;四是团队员工组成的多元化易于产生新颖的创意;五是提高业绩，团队能够提供更好地利用雇员才能的环境，且比传统的部门结构或其他形式群体更灵活，反应更迅速。乔恩·卡曾巴赫和史密。本文从当代企业团队管理的理论发展入手，分析了企业团队管理的意义并依据企业团队管理的过程提出了团队管理的方法，具体安排如下：

一、团队管理理论研究

（一）早期的团队管理理论

（二）发展时期的团队管理理论

（三）成熟时期的团队管理理论

二、团队管理的意义

三、当前企业团队管理存在的问题

（一）团队成员培养机制不健全。

（二）团队绩效考核机制和激励机制不完善。

（三）团队沟通管理和团队文化建设薄弱。

四、企业团队管理方法研究

（一）目标管理

（二）边界管理

（三）企业沟通管理

（四）人力资源管理

（五）激励管理

五、结语团队怎么组织?团队怎么管理?在过去的近30年里，复杂性科学的研究者们一直在努力探索复杂适应系统的发展规律。团队管理是一个庞大的系统工程，只要正确掌握团队管理的原理和方法，从大处着眼，细处着手，不断创新，不断超越，团队精神必将成为企业持续发展的稳定的推进器。

企业团队管理原理与方法

【摘要】：近些年来，随着社会经济的发展，竞争日益激烈，团队管理已成为企业管理中一种重要形式，运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。当前许多企业在团队建设方面，还存在诸多问题，这些问题严重影响了企业目标的实现。本文通过对当前我国企业团队建设的理论出发，针对其存在的问题，提出企业团队管理正确方法。

【关键词】：企业团队；管理原理；管理方法

当前行业内部企业之间的竞争日益激烈，要想在竞争日趋加剧的今天，求得企业生存和发展，就必须充分开发人力资源，尤其要尽力形成强大的团队合力。在现代企业竞争中，一个企业团队管理水平的高低在一定程度上决定了其竞争力的强弱。加强企业团队管理有助于员工积极性的提高和组织绩效的提升，也有助于发挥我国企业人才优势，整合开发人才资源，提升

市场竞争实力。良好的氛围能起到促进团队成员身心健康发展、充分发挥团队成员积极性、创造性的作用。实施团队建设有助于更新企业团队中成员的知识技能，实现领导方式从监督型、参与型向团队型转变，能够把团队成员培养成真正的工作伙伴，把团队培养成真正有力的集体。

一、团队管理理论研究

自从团队这个概念被提出以后，团队理论逐步成为一个热点问题。团队理论的关键是强调团队中每个成员的合作，充分调动每个成员的积极性，使1+1>2。20世纪80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，2002年度情况调查表明，70%以上的组织中拥有一个以上的团队，尤其是拥有高度自我管理团队的组织比较多，在30-45%之间。

（一）早期的团队管理理论有学者认为，团队是由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来实现共同的目标。乔·凯兹恩巴赫与道格拉斯·史密斯在《团队的智慧》一书中定义团队为:共同的奋斗目标、团队成员的个人成功要部分地依靠团队其他成员、一致认可的行动策略、团队成员的知识和技能互为补充、人数较少，通常少于20人。阿尔钦（AlchianA，1999）认为，团队是指一组代理人，他们独立选择努力水平，但创造一个共同的绩效，每个代理人对团队绩效的贡献不可独立观测。RobertJ.Trent（1993）认为团队是一群认同并致力去达成一共同目标的人组成，这一群人相处愉快并乐于工作在一起，共同为达成高品质的结果而努力。在此定义中强调三个重点:共同目标，工作相处愉快，高品质的结果，这是比较早也是比较经典的定义，尤其难得的是其总结出第二点的超常眼光。盖兹贝克和史密斯对团队的定义是目前在团队的文献中最常采用的。他们认为团队是有少数具有“技能互补”的人所组成的，他们认同于一个共同的目标和一个使他们彼此担负责任的程序。在这个定义中，盖兹贝克和史密斯也提到了共同目标，并提到了成员“技能互补”和担负责任的观点，同时还指出团队是少数人的集合，保证相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。

（二）发展时期的团队管理理论斯蒂芬·罗宾斯（1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。但是，团队必定是以达到一个既定结果为最终目标，而且，现代社会，心理因素不容忽视。团队是组织的基本构成单元，是组织管理工作的对象。组织是由团队构成的，而团队又是由个体构成的。团队是相对部门或小组而言的。部门和小组不同于团队，他们都有一个共同特点:存在明确内部分工，但同时又缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一。一个组织管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。

（三）成熟时期的团队管理理论团队管理就是把一车散沙变成己凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利实现组织目标，完成项目的既定目标。从组织和运筹的角度看，团队能发挥组织整体功能和合作精神。当今社会处于知识经济时代，企事业管理层和员工所面临的情况和环境极其复杂，此时单靠个人能力往往很难处理。这就要求组织成员充分发挥团队精神，在相互依赖关系中加强协调与合作。随着国际经济的迅速发展和商业竞争的日趋激烈，企业的规模也愈来愈大，单一追求理性与规范、僵化的组织形态难以适应环境变化的要求，迫切要求企业以更加灵活的姿态运作以适应环境变化，团队作为适应这一组织结构变迁的主要形式，以其独特的优势越来越被企业所推崇并使用。其优势主要体现在内外两个方面，对外能快速反应客户与市场的需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识、经验共享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案，实现其共同的目标。

从理性经济人（x理论）到社会人（y理论）理论的演变发展，我们可以认识到，社会

需要是人的本质需要之一，寻求与同事之间的良好合作关系及与集体的一体感是人的本性，为组织目标而贡献个人心力是人类发展的必然结果。随着整个世界越来越社会化，人们也越来越追求社交和自我实现，越来越追求工作多样化和丰富化，崇尚团队精神已成为时代发展的必然。团队是一种新的组织形式，对于一个团队来讲，由于没有来自上级的专职指挥，成员拥有充分授权、决策自由和灵活的思考和行动，使得他们能在多变和不完全确定的系统中更好地发现新的和可能发生的情况，并知道如何去做。信息是直接在团队之间传递的，消除了由于层层传递所造成的信息失真和延误，缩短了信息传递的路径和时间，改善了决策，提高了组织应付环境变化的敏捷性。团队之间以及团队内部各成员之间相互联合、优势互补，打破了职能分工造成的条块分割、各自为政的机械式结构，提高了组织的柔性。

综上所述，我认为现代企业生产是一种团队生产，企业中存在着各种团队。生产者之间、管理者之间都能组成团队。团队可以为定义:团队是企业内部由人力资本所有者之间协作生产所组成的组织形式，是在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。

二、团队管理的意义

当今的现代企业形形色色，特征各异。现代企业制度是指完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要包括“企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。其中管理科学是一个含义广泛的概念，它包括了企业组织合理化的含义;从狭义上说，管理科学要求企业管理的各个方面，如质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面的科学化。管理致力于调动人的积极性、创造性，其核心是激励约束机制。由现代企业的基本特征归纳起来，团队管理具有以下几个方面的意义：

（一）具有共同的追求和目标。共同的追求和目标，有利于统一团队成员的思想认识，凝聚团队的力量、调动团队的积极性，并朝着共同的追求和目标而努力奋斗。

（二）具有较高的素质和技能，并且能够做到相互补充。现代企业团队的组成必须是以其成员拥有高素质和正确技能为前提，其中高素质是对团队成员的整体要求，而正确的技能则是实现共同的目标和追求所必须的，而且应做到拾遗补缺，相互补充。对于多产业的地勘队伍来说，应既有懂多学科的专业技术人员，又有懂通过管理将多行业协作运行的起来的人员，只有这样才能产生1+1>2的增值效应。

（三）具有共同的策略和方法。策略和方法是团队目标的细化。要实现共同的追求和目标，必须首先要制定共同的策略和方法，而且一定要确保每一个计划的执行和实施。

（四）具有相互负责的意识。作为团队的一员，必须要有相互承担责任的意识，要将承担责任既作为团队成员对本人和他人作出的承诺，又作为维系团队生存的保证，使每一个团队成员拥有对各方面工作表达自己权利和自己的思想观点得到公平对待并被充分倾听的权利;使团队成员对彼此的优势给予认可，对彼此的弱点和不足相互包容;使彼此在一系列关键问题上做到意见统一，操作一致，相互理解。而不能相互猜测，相互推诱，相互埋怨，离心离德。

三、当前企业团队管理存在的问题

（一）团队成员培养机制不健全。培训并不仅仅是对员工技能与能力的培养，更是推动组织发展、促进团队建设、改进企业管理实践与文化实践的重要内容。尽管当前许多企业不断加大员工的培训投入，使得员工的整体素质有了一定的提高，但是总体而言，其管理团队成员培训机制仍然不能适应实际需要。在培养方式上，我国许多企业对管理团队成员的培训多事采用工作轮换、见习、自我指导法等传统的培养方法，无法满足团队成员的个性化需要。培训教师的专业性、针对性差。在培训过程中，重视知识技能培训，轻视成员潜能的激发重

视业务培训，轻视管理培训。在公司和管理团队组织的培训中，管理团队成员缺乏主动性，参与意识差。

（二）团队绩效考核机制和激励机制不完善。当前许多企业不善于综合运用薪酬管理体系、职业生涯管理等激励手段和措施，激励方式较为单一。在薪酬管理体系中，未能恰当地设立奖励目标，不能适当地拉开实际效价的档次，不能有效控制奖励的效价差。效价差忽高忽低，效价差过低，造成“平均主义”的现象发生效价差过高，会走向反面，使团队成员产生不公平、不公正的感觉。不注意掌握奖励时机、奖励频率、奖励强度，忽视发挥综合效价。对激励时机、奖励频率、奖励强度的运用，缺乏灵活性和系统性。

（三）团队沟通管理和团队文化建设薄弱。在沟通管理方面，团队管理的有效沟通能力不够，许多团队的管理者欠缺有效的沟通技能，时常存在先入为主，情绪不稳和不能恰当的选择沟通方式。管理者的指令意识浓厚，缺乏民主作风，严重阻碍了沟通渠道的顺畅。在文化建设方面，有一些管理者忽视团队文化建设，没有起到良好的表率模范作用，在灌输团队的价值观念、行为准则、伦理道德方面引导团队成员。例如一些企业的营销团队中，营销人员的业绩得不到公正的评价，付出与回报不成比例。有些企业营销人员甚至没有底薪，他们缺乏安全感与归属感。

四、企业团队管理方法研究

企业团队高绩效的运行，企业团队内在机制的建立，都需要正确的管理方法作为保障。企业团队管理包括目标管理、边界管理、沟通管理、人力资源管理、激励管理、绩效管理，本部分将这五个方面的管理探讨企业团队如何有效运行。

（一）目标管理

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，其核心内容是将所有工作内容目标化，包括对员工工作目标清晰和准确地界定、陈述，制定、指明如何实现目标的行动计划，让员工实施行动计划，把握目标的实现程度，必要时采取纠正行动建立新目标。它于1954年由当代管理大师彼得·德鲁克提出，目前已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理现己为许多国家采用。彼得·德鲁克认为，古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人的一面，行为科学又偏重于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则是综合了以工作为中心和以人中心的管理技能和管理制度，能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，组织的目标也同时实现了。这样就把工作和人的需要两者统一起来了。彼得·德鲁克对目标管理作了精辟的解释:“所谓目标管理，就是管理目标，也就是依据目标进行的管理。”在彼得·德鲁克之后对目标管理理论做出了重大贡献的奥迪奥思曾给目标管理下了这样一个定义:“简言之，目标管理制度可以描述为如下一个过程:一个组织中的上级和下级管理人员一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围;并用这些措施来作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”

目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。目标管理的优点是:它是一种PD 以（计划一执行一检查一行动）系统，着重规划工作，以确保做正确的事;采用双向式沟通方式，实现参与式管理，以增进员工的向心力和凝聚力;是自主学习与自主管理的管理形态，以培育管理型人才;是充分授权的管理体系，以最大限度地发挥下属的潜能。在目标管理中，关注的焦点是“什么是正确的，而不是谁是正确的”，以确保做正确的事，这可以避免个人主导和人际冲突，从而鼓励和倡导团队合作。目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。目标是一套概念系统，由一系列从抽象到具体的名词构成，包括从战略层、协调层到作业层，从组织层到个人层，具体包括“远景”、“使命”、“目标”、“任务”和“成果”。美国当代管理学家彼得·圣吉以“共同远景”来重新命名之后，引起了人们的广泛共鸣。所谓“共同远景”就是“愿望”与“远景”的结合，他既能够体现组织未来发展的远大目标，又能够体现组织成员的共同愿望。人们之所以如此热忠于建立美好的共同远景，是因为它能带

给组织强大的内驱力，激发组织及其员工的创造力，增强组织的凝聚力。正如弗利意所说的:“伟大的远景一旦出现就会舍弃琐碎的事”。共同远景会产生一股巨大的吸引力，使组织内所有人都愿意为之努力。而缺乏共同远景会使组织发展迟滞，严重的则会引起组织的分裂。共同远景所以能带给组织强大的内驱力、凝聚力，并激发人们的创造力，其内在深刻动因有以下几个方面：

第一，满足了部分人对“饭依感”的需要。良好的组织远景告诉人们，实现它是有一定困难的，但充满希望;实现它要承担一定风险，但你不是孤立的去承受，你会获得帮助。

第二，给人以强烈的目的感，从而规划组织与个人的行动方向。生活中每个人都有自己的人生目标，否则，他就会焦躁不安，消极被动，甚至是悲观失望。组织如果没有目的，也会很快衰落。建立共同远景不但可以部分实现员工个人的目的，还可以使组织始终处在希望中，不断向上追求。强烈的目的感是团结员工的豁合剂。

第三，有助于个人寻找自己的人生价值观。许多时候个人的价值观仅有一个朦胧的方向，而在参与组织的过程中，可以使个人的价值观清晰起来。建立共同远景这在管理上是“以人为本”的一个体现。

（二）边界管理

在主流的组织理论里，边界往往被描绘成一个组织终止的地方和该组织所处的环境开始的地方。这种把组织和环境区分开的观点就是系统理论的基本原理，并使得人们把组织看成是与他们所处的环境相互进行互动活动的系统。对于跨组织理论研究—比如组织生态学和网络理论来说，边界的设置和确定十分重要，在这些理论中，组织与其所处环境之间的关系的精确定义对于分析的结果具有直接的影响。组织是由动态的、复杂的社会系统构成的，其中存在着各种相互依靠的关系网络，这种关系既有个人之间的也有群体之间的。在这样的社会环境里，控制、权力、影响、地位、资源的竞争以及群体之间的边界等问题就不可避免地出现了，人们为此进行争夺。在某种情况下，这些过程可能会与组织的目标和组织所期望实现的成果背道而驰。在组织安排相互依靠的条件下，组织中的行为人很少脱离他们所在的群体或是小组背景而单独发挥作用。组织理论家认为，现代组织正在向官僚和等级结构程度越来越低的方向发展，在现代组织里，组织内和组织间的联盟将越来越普遍。随着组织结构的临时化、有机化或是网络化，组织越来越依赖于任务小组以及跨职能的项目团队。比如美国通用电气公司的前任ECO杰克·韦尔奇在20世纪80年代末期提出“无边界”的管理模式，将公司的“围墙”推倒，建立了开放的公司，不断地向外界学习，加强了内部非正式的、平等的交流，激发了员工极大的创造热情，帮助庞大多元的商业帝国摆脱了成熟企业的瘤疾金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。

（三）企业沟通管理

沟通过程构成了团队中大多数功能的基础，对团队绩效有关键的影响。根据snyder（1988）的研究，“团队完成其目的或目标的能力在很大程度上依赖于团队成员进行有效沟通的能力。人际沟通是有效的团队规划、解决问题、行动、反映与评价的基础。”可见团队的沟通效果、方式等对于团队文化的形成、团队凝聚力的形成、团队形象的形成与提升、团队绩效的提升、员工的满意度等方面有着举足轻重的作用。团队沟通的基本环节有:发送者、符号、讯息、通道、接受者等。团队沟通过程包括以下步骤:发送者运用符号进行编码，转换形成讯息，经过特定通道传输给接受者。在此过程中，每一环节都有可能出现偏差。例如，信息编码是建立在符号认知与理解的基础之上的，含糊的符号系统会导致解码偏差。在言语沟通过程中，同样的词汇对于不同的人可能有不同的含义，不同的非言语符号（姿势、表情等）也会使信息的含义发生变化，而且，不同沟通媒体的信息携带能力和加工速度，都会对沟通质量产生影响。同时，反馈回路则起着矫正偏差，调节速度和提高效率的作用。沟通效果的最关键因素则是发送者和接受者的沟通能力和技巧。因此，只有准确的编码、转换、传输和接收，才

能保证有效的沟通。一般来说团队沟通包括团队内部沟通和团队外部沟通两个方面，它与一般意义上的沟通的区别在于:团队沟通特定的环境是在工作的范畴内，其对象既是人际沟通的一般对象，同时又是工作任务要求沟通的对象，具有双重性。

互动沟通是团队作用者交换思想、表达情感的信息交流过程。沟通的载体是多方面的，如面对面的交谈、团队会议、电子邮件、互动式电脑软件和语音信箱等，沟通的内容也可以多种多样，如有关信息反馈、技术支持、客户数据以及其他一些多媒体信息等。互动沟通具有加强团队某种行为模式的正反馈作用。当一个作用者发生某种变化，利用互动沟通把信息发送给“相邻者”，“相邻者”接受信息后在他的局部领域内进行响应，于是产生连锁反应，从而产生出更多的信息和更多的作用者响应。互动沟通通过各种媒介将有意义差异传播并以此将所有团队作用者衔接起来，使得团队企业的模式发生变革，提高团队对环境的适应能力。互动沟通的模式影响团队企业工作的效率。如果团队领导过于集权，成员的沟通被限制在自上而下的形式上，那么作用者个人的决策自由就受到限制;如果团队过于松散，互沟通不够充分，那么将导致作用者相互独立且工作脱节，因而整个团队无法产生连贯一致的模式，复杂的工作将无法通过大家的共同协作来完成;作用者个人也会感到孤立无援。因此，在团队行为模式演变的过程中，要加强成员之间的沟通与联系，深入了解团队内部的沟通机制，检查信息反馈渠道是否畅通;如果状况堪忧，就应该改造现有的沟通模式或是设计新型的沟通模式。彼得·圣吉指出，深度会谈是团队互动沟通的重要形式，也是团队保持持续学习力和创造力的重要手段。深度会谈的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话;如果深度会谈进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。

（四）人力资源管理

在知识经济社会里，知识是经济增长的内在动力，人才是经济发展的决定性因素。人力资源也是当今最宝贵的资源，或者说是“第一资源”、“第一资本”、“第一动力”。如何识人、选人、用人、激励人、培养人和发展人，是人力资源管理的重要内容。

企业团队的人力资源是指团队的成员素质，主要包括成员的知识、技能、能力和性格等。这些因素常常决定了团队的潜在绩效。高绩效的企业团队，一般需要3种不同技能类型的成员。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果一个团队不具备上述3类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。

在工作任务设计过程中，应尽量为合作提供机会，使团队作为一个整体对任务进行集体负责;同时，要根据各个组织的具体情况，确定团队在使用资源、进行质量监督以及与内外顾客合作等方面的自主程度;此外，还要根据所要完成的工作任务的性质来选择与之相匹配的团队类型。员工招募过程中，应注重对有助于团队工作的知识、技能和能力等方面的考察，包括如何与他人进行合作和交流、如何解决冲突、如何进行团队的目标设置和绩效管理以及如何实现团队工作计划与任务的协调等等。这样既有助于让被招募者了解未来的工作前景、减少工作流动，同时还可以使企业招募到对团队有偏好的人员进入团队。在员工培训过程中，应加强必要的人际关系方面技能的培训，培养和开发团队成员之间的合作能力。同时，还要注重对员工自我管理技能的培训，使员工能够应对复杂且具挑战性的团队管理模式。此外，还应该不断激发员工学习的潜能，鼓励创新，提高员工的多技能水平。在员工评估过程中，为了鼓励团队工作，必须将团队工作绩效也纳入到组织的评估体系中，综合考虑个人绩效、个人对团队的绩效、团队绩效、团队对整个组织的绩效等各个方面的信息，从而既注重个人

对团队的贡献，又注重团队对组织的贡献。

在员工薪酬管理过程中，要根据各个组织中团队的具体特征来确定薪酬标准。比如，对于比较成熟的永久性团队就可以逐步实现团队薪酬制度，但对于那些非永久性团队，或者还不具备立即实现团队薪酬的组织来讲，将个人酬金、团队酬金和组织酬金结合在一起不失为一种比较可行的过渡方法。

（五）激励管理

激励理论与团队管理

激励理论认为，组织成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，而建立适当的激励机制能减轻这种不良行为。激励理论把组织看成联系不同个体的节点，认为有限理性的组织成员是风险规避、自私自利的，组织经常处于目标不一致（即成员的目标与组织的目标不一致）、信息不对称（即成员拥有比管理者更多的关于项目的信息）的状态。由此，激励理论在一些假定条件和数学工具的辅助下，得到了一些关于制度安排的结论，为决策者进行机制设计提供了良好的依据。团队的管理方式可以看成是委托一代理关系，即把团队管理者看成是委托人，把成员看成是代理人（一般来说，成员对项目的了解比管理者多）。管理者希望成员为实现组织目标而努力工作、相互合作，而成员则从自己的利益和兴趣出发，投入到项目上的精力或努力的方向可能与管理者所期望的目标不一致，这就会产生冲突。因此，管理者需设计激励机制，协调成员的行动，以确保团队目标的实现。

企业团队的激励模式选择目前被广为认同的是Rbobins（1996）提出的现代激励整合理论，这一理论在前人各种理论研究成果的基础上，将其整合得比较系统和完整，基本上达到了去各门之粗劣，扬各派之精华的目的。这一理论的主要观点是:个人努力程度取决于机会、成就需要和个人目标的引导。个人通过努力得到的最终目标，则是按照努力一绩效、绩效与奖励、奖励一个人目标的路径展开的。这一激励机制的启动原理是:A.努力一绩效环节:个人努力能否取得绩效，取决于个人能力的高低和绩效评价系统的公平、客观程度。B.绩效一奖励环节:绩效评估标准影响个人对绩效和奖励关系的认识，而强化组织的奖励也会刺激个人绩效的增加。C.奖励一个人目标环节:公平性比较的结果对个人努力程度产生较大影响，奖励与个人目标之间的联系程度取决于主导需求的满足程度。这一激励原理融合了“期望理论”、“公平理论”、“认知评价理论”和“需要理论”的观点，在实践中起到了一定的效果。现代激励整合理论是建立在个人行为目标激励之上的，是否适用团队行为目标是一个很大的问题，是因为个人行为目标与组织行为目标之间还有很大的差距。因此，要建立起企业团队的激励模式需将团队成员行为整合在团队目标去中，要探讨团队成员与团队之间的激励关系。团队是一个共同体，因此它与简单的个体叠加又有很大的不同。

五、结语

团队怎么组织?团队怎么管理?在过去的近30年里，复杂性科学的研究者们一直在努力探索复杂适应系统的发展规律。团队管理是一个庞大的系统工程，只要正确掌握团队管理的原理和方法，从大处着眼，细处着手，不断创新，不断超越，团队精神必将成为企业持续发展的稳定的推进器。

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