市场竞争分析培训教材
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不久，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”牌 剃须刀――一种一次性的又可自由调整的剃须刀。 吉列不停地采用无情地攻击自己的战略。吉列不断 推出新产品来增加了它在剃须刀市场上的份额，成 为全球剃须刀市场的绝对霸主。
④反击式防御
泰诺是由强生公司推出的解热阵痛药，泰诺问世后， 销售直线上升。布里斯托尔-麦尔斯公司以为机会 来了，推出“戴特尔” ，并称其“具有与泰诺同 样的止痛效果”，但价格更低。” 强生公司降低 了泰诺的价格。 强生公司的阻击战非常成功， “戴特尔”的市场占有率从未超过1%。
要竞争对手产品在各项顾客价值标准上的差异； • 5、通过差异分析，明确竞争对手的优势与劣势。
第二节 竞争形势和竞争对手分 析
• （五）估计竞争对手的反应模式
1.从容不迫型：这种类型的竞争对手对企业的 市场行为反应不强烈或比较缓和。
2.选择反应型：只对企业的某些行为和挑战做 出强烈反应 ，如只对降价或促销反映激烈
⑤运动防御：扩大经营范围
替代能源公司
进攻
壳牌公司
研究煤、原子能、水利发电和化学工业
⑥收缩防御
• 3。提高市场占有率。
• 有研究表明，在一些行业中，市场占有率 高于40%的企业的平均投资收益率是市场 占有率不足10%的企业的三倍。
• 策略： 创新策略 质量策略 广告策略
第三节 企业竞争战略
• （二）市场挑战者的竞争策略
略，否则尽量减少
·提高竞争力，加强获利
对低的部门集中投资
投资，合理经营
能力
固守和调整
·设法保持现有收入
低
·集中力量于最有吸引力 的部门
·保存防御力量
设法保持现有收入 ·在大部分获利部门保持
优势 ·使产品线升级 ·尽量降低投资
放弃 ·在赚钱机会最小时售
出 ·降低固定成本，同时
避免投资
强
中
弱
判断竞争者 的营销假设
• （二）竞争对手的营销目标分析
• 1、竞争对手的经营理念。
• 2、竞争对手的组织结构。
• 3、竞争对手的财务目标。
• 4、竞争对手的控制系统。竞争者对库存的 评估、成本分配方式以及各级人员的报酬 状况；竞争者企业制度以及股权分配状况； 竞争者营销业绩评估方式等。
• （三）竞争对手的现行战略分析 • 根据所采取的经营战略不同，可将竞争者划分为不同
第三节 企业竞争战略
竞争战略总目标
竞争战略目标
产品
价格
渠道
促销 营销组合目标
目标市场 1
目标市场2
竞争目标市场 目标市场3
图4-4 市场竞争战略目标体系
一、竞争战略的选择
（一）总成本领先战略
总成本领先战略是指企业尽可能降低自己的生 产和经营成本，在同行业中取得最低的生产和营销 成本。
• 有效实施总成本领先战略必须具备一定的条件： • 1、具有规模经济优势。 • 2、具有较高的成本管理水平。 • 3、较高的工艺加工能力 • 4、产品制造公司先进、易于生产，对制造流程严
保持优势
高
·以最快可行的速度投资 发展
·集中努力保持力量
投资建立 ·向市场领导者挑战 ·有选择地加强力量 ·加强薄弱环节
有选择发展 ·集中有限力量 ·努力克服弱点 ·如无明显增长就放弃
选择发展
选择或设法保持现有收入 有限发展或缩减
在最有吸引力的部门重点 ·保护现有计划
·寻打风险小的发展方
中
投资
·在获利能力强、风险相
“品行良好”的竞争对手：指的是遵守行业竞争规 则的竞争对手。有利于增加整个市场的总需求， 可以分担新市场和新产品的研究开发费用，有利 于新技术的推广和应用；可以为吸引力较小的细 分市场提供产品和服务，从而增加产品的差异性； 在加强整个行业与员工或政府部门就某些问题进 行谈判时的谈判能力。
“具有破坏性”的竞争对手 ：指的是破坏市场竞争 规则、采用不正当手段获取利润或提高市场占有 率的竞争对手。这类竞争对手偏爱冒险，并有可 能扰乱行业既有的竞争秩序。
转换成本：放弃与本企业合作的供应商 给本企业带来的损失。
4.供应商寻找新用户的可能性
第二节 竞争形势和竞争对手分析
一、竞争形势的分析 （一）波士顿咨询公司法
22%
20%
市 18%
场 16%
源自文库
增
14% 12%
长 10%
率
8% 6%
4%
2%
0
明星 ④
5
金牛
6
问题
③
①
②
⑦ 狗类 ⑧
相对市场份额
4-2 波士顿咨询公司增长-份额矩阵图
这时，吉列公司清醒过来，采取了一些行动， 并打了一个漂亮的防御战。吉列公司开始通过“特 瑞克Ⅱ”――世界上最早的双刃剃须刀来进行反击。 “两面刃比一面刃好”――吉列的广告这样宣传道。 “特瑞克Ⅱ”销量大升。
6年后，吉列又引入了“阿特拉” ——最早可 调整的双刃剃须刀。吉列广告的言外之意自然是新 产品要比那种不能调整的双刃剃须刀更好。
二、竞争对手分析 分析竞争者 的现行战略
估计竞争者 的反应模式
判断竞争者的 营销目标
评估竞争者 的优、劣势
• （一）竞争对手的营销假设 • 1、分析竞争对手对优劣势的看法。 • 2、分析竞争对手对市场竞争形势的看法。 • 3、分析竞争对手对市场需求及行业发展趋
势的看法。
• 4、分析竞争对手以往一贯的营销战略与策 略。
格监督和管理
（二）差异化竞争战略
当企业的产品在市场中具有能被用户感 觉到的独特性时，我们就称这家企业具有 差异化竞争优势
特点：独特性；减弱购买者与供应商的议 价能力；带来超额利润
基本条件：P159 风险：P159
（三）目标集中战略
集中化战略指的是企业集中力量为某一个或少数几 个细分市场提供服务，通过在一个或少数几个细 分市场上建立的成本优势或差异化优势，更好地 满足顾客的特殊需要，从而争取市场局部的竞争 优势。
第一节 影响竞争的力量
• 二、同行企业（现实的竞争对手） • 5种基本形式： 份额竞争：扩大市场占有率 均势竞争：采用新产品、新技术 差别竞争：产品差异；营销差异 规模竞争：规模扩张 ✓ 多元化竞争
• 三、替代产品生产者
• 替代品竞争者主要指的是那些在满足人们 特定需求上与本企业产品功能类似产品经 营者，或者由于更加能够吸引人们在一定 时期内有限的购买力，而导致人们可能放 弃对本企业所经营产品种类购买的产品经 营者。前者我们称为“平行竞争者”，后 者我们称为“愿望竞争者”。
低成本战略 反击 价格战 不一定反击
不一定反击 差别化战略
反击
广告战
第二节 竞争形势和竞争对手分 析
• 3.凶猛反应型：这种类型的竞争对手对其 它企业的任何策略和行为都会做出强烈的、 迅速的反应。
4.随机反应型：这种类型的竞争对手对企 业的行为反应是随机变化的
第二节 竞争形势和竞争对手分析
• （六）竞争者的分类 1.弱竞争者与强竞争者 2.好竞争者与坏竞争者：竞争不一定都是坏事（鲶 鱼效应）
亨氏
2000年，亨氏在美国市场的份额为50％，亨 特仅为17％。
②侧翼防御
进攻（每瓶价格低1美元）
沃尔夫斯 米特
皇冠伏特 加
A皇冠伏特加每瓶提高1美元，将增加的销售 收入投放广告
B推出另一个品牌莱斯加，价格与沃尔夫斯 米特相当
C推出价格比沃尔夫斯米特更便宜的波波夫
③先发制人防御
吉列通过“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片 占领了市场。当威克公司在60年代推出的一种不锈 刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向。后来威克 公司在1970年接着又推出一种粘合型剃须刀，即把 金属刀片以最宜剃须的角度嵌合在塑料刀架中。
• 公司可采取的战略 发展战略：适用于问题类业务 维持战略：适用于金牛类业务
收获战略：增加短期现金收入，适用于处境不佳 的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务
放弃战略：适用于狗类和问题类业务 随着时间的推移，公司业务在增长—份额矩阵中
的位置也会发生变化。
生命周期：问题类——明星类——金牛类——狗 类
• （四）评估竞争对手的优势与劣势分析 • 主要步骤： • 1、调查、分析并确认顾客重视的产品主要属性，
即顾客购买产品的评价标准，或称顾客价值标准； • 2、评估各属性在吸引顾客中的重要程度； • 3、对比分析本企业产品与竞争对手产品在各项顾
客价值标准上的差异； • 4、对比分析在特定细分市场上，本企业产品与主
某企业将来直接开展与我 们企业相同的业务
某企业将来通过购并开展与我 们企业相同的业务
第一节 影响竞争的力量
• 一、新加入者（潜在的竞争对手） 1.规模经济
（美国的汽车、中国的童装 ） 2.产品差异程度或顾客的忠诚程度
（袋装酸奶、洗衣粉） 资金（汽车、钢铁）
3.市场进入难度 转移成本、成本优势 分销渠道、技术 政策（水、电） 原材料（烟）、竞争者反应
特点：其所关注的目标市场是特定的，即该战略针 对的是目标顾客群。
风险：P160
集中化战略比较适合于中小型企业。
第三节 企业竞争战略
• 二、竞争企业分类及其战略 市场主导者（Market Leader）（40%以上） 市场挑战者（Market Challenger）（20%-
40%） 市场追随者（Market Follower）（10%-20%） 市场补缺者（Market Nicher） （10%以下）
第一节 影响竞争的力量
• 四、购买者的议价能力 1.品牌选择 2.购买量的大小 3.所采购产品占总成本的比重 4.卖方的数量 5.产品的同质程度 6.对产品质量的关心程度 7.产品的技术含量 8.信息是否对称
第一节 影响竞争的力量
• 五、供应者的议价能力 1.供应商的数目（电力部门） 2.资源的稀缺性 3.企业的转换成本
• 2003年，华龙集团以超过60亿包的方便面产 销量跻身方便面行业第二位，仅次于康师傅。 自此，中国方便面市场“康师傅”、“华龙”、 “统一”三足鼎立的市场格局正式形成。
案例：华龙VS康师傅
• 2004年，华龙与方便面“鼻祖”——日本日 清株式会社“强强联合”后第一次重磅出击， 推出今麦郎VIP和骨汤弹面，致力于开拓中国 最高档方便面市场的空白点，让国内著名食品 专家和营养学家们为之一振。
• 2005年，今麦郎骨汤弹面一分钟广告在央视黄 金时段爆出冷门。以“1分钟！160万！2亿 人！”的事件营销效果，创下自央视黄金标段 以来第一次一分钟长度播出的历史。今麦郎品 牌正以不可遏制的势头迅猛上升，真正成为名 副其实的中华面业巨龙。
案例：华龙VS康师傅
• 1999年之前，华龙方便面等于农村方便面。
• 1999～2001年，华龙完成了今麦郎弹面的整 体营销策略，为华龙全面进军城市高档面市场 打下了坚实的基础，帮助华龙真正实现了“农 村包围城市”的品牌升级和战略转型。
• 2002年今麦郎销售额占到华龙整个销售额的 20.78%。
的战略群体（Strategic Group）。 • 企业可以根据本行业企业不同的经营特点，如技术复
杂程度、经营范围、营销手段等，对行业内企业进行 战略群体划分。 • 大型家用电器经营企业大致可以分为四个不同类型的 竞争策略群体：以提供高质量、周全服务、高价格产 品为主的战略群体，这一群体一般经营范围较狭窄、 生产成本较低；以提供适中的质量、服务、价格产品 为主的战略群体；以提供适中的质量和价格但服务周 全的产品为主的战略群体，这一群体中企业的经营范 围较宽、生产成本较低；以提供低档次、低价格产品 为主的战略群体，这一群体中企业的经营范围广泛。
第三节 企业竞争战略
• （一）市场主导者的竞争策略 1。扩大整个市场的总需求： 寻找新客户：新市场策略；市场渗透策略；
地理扩张策略 发现新用途 刺激现有顾客增加使用量：牙膏的例子 2。保持市场份额战略：6种防御策略
①阵地防御：被动型和静态型防御
防御（广告费用是亨氏的2倍；
亨特 价格比亨氏低70％）
标准 市场规模 市场增长率 市场多角化 竞争结构 产业盈利性 技术角色 社会因素 环境因素 法律因素 人文因素
市场吸引力
（二）通用电气公司法
企业竞争能力 强中弱 高
标准 市场份额 份额增长 产品质量 企业盈利 利润 技术地位 企业形象 环境保护 企业员工
中 低
(a)分类图
收割 建立 保持
图4-3 市场吸引力-竞争能力组合分类及战略
第五章 市场竞争分析
• 第一节 • 第二节 • 第三节
影响竞争的力量 竞争形势和竞争对手分析 企业竞争战略
第一节 影响竞争的力量
新加入者
供应商
同行企业
购买者
替代产品或服务的生产者
图4-1 影响竞争的基本威胁力量
第一节 影响竞争的力量
• 一、新加入者（潜在的竞争对手）
将来可能是我 们的竞争对手 的企业（某行 业将来可能的 进入者）
④反击式防御
泰诺是由强生公司推出的解热阵痛药，泰诺问世后， 销售直线上升。布里斯托尔-麦尔斯公司以为机会 来了，推出“戴特尔” ，并称其“具有与泰诺同 样的止痛效果”，但价格更低。” 强生公司降低 了泰诺的价格。 强生公司的阻击战非常成功， “戴特尔”的市场占有率从未超过1%。
要竞争对手产品在各项顾客价值标准上的差异； • 5、通过差异分析，明确竞争对手的优势与劣势。
第二节 竞争形势和竞争对手分 析
• （五）估计竞争对手的反应模式
1.从容不迫型：这种类型的竞争对手对企业的 市场行为反应不强烈或比较缓和。
2.选择反应型：只对企业的某些行为和挑战做 出强烈反应 ，如只对降价或促销反映激烈
⑤运动防御：扩大经营范围
替代能源公司
进攻
壳牌公司
研究煤、原子能、水利发电和化学工业
⑥收缩防御
• 3。提高市场占有率。
• 有研究表明，在一些行业中，市场占有率 高于40%的企业的平均投资收益率是市场 占有率不足10%的企业的三倍。
• 策略： 创新策略 质量策略 广告策略
第三节 企业竞争战略
• （二）市场挑战者的竞争策略
略，否则尽量减少
·提高竞争力，加强获利
对低的部门集中投资
投资，合理经营
能力
固守和调整
·设法保持现有收入
低
·集中力量于最有吸引力 的部门
·保存防御力量
设法保持现有收入 ·在大部分获利部门保持
优势 ·使产品线升级 ·尽量降低投资
放弃 ·在赚钱机会最小时售
出 ·降低固定成本，同时
避免投资
强
中
弱
判断竞争者 的营销假设
• （二）竞争对手的营销目标分析
• 1、竞争对手的经营理念。
• 2、竞争对手的组织结构。
• 3、竞争对手的财务目标。
• 4、竞争对手的控制系统。竞争者对库存的 评估、成本分配方式以及各级人员的报酬 状况；竞争者企业制度以及股权分配状况； 竞争者营销业绩评估方式等。
• （三）竞争对手的现行战略分析 • 根据所采取的经营战略不同，可将竞争者划分为不同
第三节 企业竞争战略
竞争战略总目标
竞争战略目标
产品
价格
渠道
促销 营销组合目标
目标市场 1
目标市场2
竞争目标市场 目标市场3
图4-4 市场竞争战略目标体系
一、竞争战略的选择
（一）总成本领先战略
总成本领先战略是指企业尽可能降低自己的生 产和经营成本，在同行业中取得最低的生产和营销 成本。
• 有效实施总成本领先战略必须具备一定的条件： • 1、具有规模经济优势。 • 2、具有较高的成本管理水平。 • 3、较高的工艺加工能力 • 4、产品制造公司先进、易于生产，对制造流程严
保持优势
高
·以最快可行的速度投资 发展
·集中努力保持力量
投资建立 ·向市场领导者挑战 ·有选择地加强力量 ·加强薄弱环节
有选择发展 ·集中有限力量 ·努力克服弱点 ·如无明显增长就放弃
选择发展
选择或设法保持现有收入 有限发展或缩减
在最有吸引力的部门重点 ·保护现有计划
·寻打风险小的发展方
中
投资
·在获利能力强、风险相
“品行良好”的竞争对手：指的是遵守行业竞争规 则的竞争对手。有利于增加整个市场的总需求， 可以分担新市场和新产品的研究开发费用，有利 于新技术的推广和应用；可以为吸引力较小的细 分市场提供产品和服务，从而增加产品的差异性； 在加强整个行业与员工或政府部门就某些问题进 行谈判时的谈判能力。
“具有破坏性”的竞争对手 ：指的是破坏市场竞争 规则、采用不正当手段获取利润或提高市场占有 率的竞争对手。这类竞争对手偏爱冒险，并有可 能扰乱行业既有的竞争秩序。
转换成本：放弃与本企业合作的供应商 给本企业带来的损失。
4.供应商寻找新用户的可能性
第二节 竞争形势和竞争对手分析
一、竞争形势的分析 （一）波士顿咨询公司法
22%
20%
市 18%
场 16%
源自文库
增
14% 12%
长 10%
率
8% 6%
4%
2%
0
明星 ④
5
金牛
6
问题
③
①
②
⑦ 狗类 ⑧
相对市场份额
4-2 波士顿咨询公司增长-份额矩阵图
这时，吉列公司清醒过来，采取了一些行动， 并打了一个漂亮的防御战。吉列公司开始通过“特 瑞克Ⅱ”――世界上最早的双刃剃须刀来进行反击。 “两面刃比一面刃好”――吉列的广告这样宣传道。 “特瑞克Ⅱ”销量大升。
6年后，吉列又引入了“阿特拉” ——最早可 调整的双刃剃须刀。吉列广告的言外之意自然是新 产品要比那种不能调整的双刃剃须刀更好。
二、竞争对手分析 分析竞争者 的现行战略
估计竞争者 的反应模式
判断竞争者的 营销目标
评估竞争者 的优、劣势
• （一）竞争对手的营销假设 • 1、分析竞争对手对优劣势的看法。 • 2、分析竞争对手对市场竞争形势的看法。 • 3、分析竞争对手对市场需求及行业发展趋
势的看法。
• 4、分析竞争对手以往一贯的营销战略与策 略。
格监督和管理
（二）差异化竞争战略
当企业的产品在市场中具有能被用户感 觉到的独特性时，我们就称这家企业具有 差异化竞争优势
特点：独特性；减弱购买者与供应商的议 价能力；带来超额利润
基本条件：P159 风险：P159
（三）目标集中战略
集中化战略指的是企业集中力量为某一个或少数几 个细分市场提供服务，通过在一个或少数几个细 分市场上建立的成本优势或差异化优势，更好地 满足顾客的特殊需要，从而争取市场局部的竞争 优势。
第一节 影响竞争的力量
• 二、同行企业（现实的竞争对手） • 5种基本形式： 份额竞争：扩大市场占有率 均势竞争：采用新产品、新技术 差别竞争：产品差异；营销差异 规模竞争：规模扩张 ✓ 多元化竞争
• 三、替代产品生产者
• 替代品竞争者主要指的是那些在满足人们 特定需求上与本企业产品功能类似产品经 营者，或者由于更加能够吸引人们在一定 时期内有限的购买力，而导致人们可能放 弃对本企业所经营产品种类购买的产品经 营者。前者我们称为“平行竞争者”，后 者我们称为“愿望竞争者”。
低成本战略 反击 价格战 不一定反击
不一定反击 差别化战略
反击
广告战
第二节 竞争形势和竞争对手分 析
• 3.凶猛反应型：这种类型的竞争对手对其 它企业的任何策略和行为都会做出强烈的、 迅速的反应。
4.随机反应型：这种类型的竞争对手对企 业的行为反应是随机变化的
第二节 竞争形势和竞争对手分析
• （六）竞争者的分类 1.弱竞争者与强竞争者 2.好竞争者与坏竞争者：竞争不一定都是坏事（鲶 鱼效应）
亨氏
2000年，亨氏在美国市场的份额为50％，亨 特仅为17％。
②侧翼防御
进攻（每瓶价格低1美元）
沃尔夫斯 米特
皇冠伏特 加
A皇冠伏特加每瓶提高1美元，将增加的销售 收入投放广告
B推出另一个品牌莱斯加，价格与沃尔夫斯 米特相当
C推出价格比沃尔夫斯米特更便宜的波波夫
③先发制人防御
吉列通过“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片 占领了市场。当威克公司在60年代推出的一种不锈 刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向。后来威克 公司在1970年接着又推出一种粘合型剃须刀，即把 金属刀片以最宜剃须的角度嵌合在塑料刀架中。
• 公司可采取的战略 发展战略：适用于问题类业务 维持战略：适用于金牛类业务
收获战略：增加短期现金收入，适用于处境不佳 的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务
放弃战略：适用于狗类和问题类业务 随着时间的推移，公司业务在增长—份额矩阵中
的位置也会发生变化。
生命周期：问题类——明星类——金牛类——狗 类
• （四）评估竞争对手的优势与劣势分析 • 主要步骤： • 1、调查、分析并确认顾客重视的产品主要属性，
即顾客购买产品的评价标准，或称顾客价值标准； • 2、评估各属性在吸引顾客中的重要程度； • 3、对比分析本企业产品与竞争对手产品在各项顾
客价值标准上的差异； • 4、对比分析在特定细分市场上，本企业产品与主
某企业将来直接开展与我 们企业相同的业务
某企业将来通过购并开展与我 们企业相同的业务
第一节 影响竞争的力量
• 一、新加入者（潜在的竞争对手） 1.规模经济
（美国的汽车、中国的童装 ） 2.产品差异程度或顾客的忠诚程度
（袋装酸奶、洗衣粉） 资金（汽车、钢铁）
3.市场进入难度 转移成本、成本优势 分销渠道、技术 政策（水、电） 原材料（烟）、竞争者反应
特点：其所关注的目标市场是特定的，即该战略针 对的是目标顾客群。
风险：P160
集中化战略比较适合于中小型企业。
第三节 企业竞争战略
• 二、竞争企业分类及其战略 市场主导者（Market Leader）（40%以上） 市场挑战者（Market Challenger）（20%-
40%） 市场追随者（Market Follower）（10%-20%） 市场补缺者（Market Nicher） （10%以下）
第一节 影响竞争的力量
• 四、购买者的议价能力 1.品牌选择 2.购买量的大小 3.所采购产品占总成本的比重 4.卖方的数量 5.产品的同质程度 6.对产品质量的关心程度 7.产品的技术含量 8.信息是否对称
第一节 影响竞争的力量
• 五、供应者的议价能力 1.供应商的数目（电力部门） 2.资源的稀缺性 3.企业的转换成本
• 2003年，华龙集团以超过60亿包的方便面产 销量跻身方便面行业第二位，仅次于康师傅。 自此，中国方便面市场“康师傅”、“华龙”、 “统一”三足鼎立的市场格局正式形成。
案例：华龙VS康师傅
• 2004年，华龙与方便面“鼻祖”——日本日 清株式会社“强强联合”后第一次重磅出击， 推出今麦郎VIP和骨汤弹面，致力于开拓中国 最高档方便面市场的空白点，让国内著名食品 专家和营养学家们为之一振。
• 2005年，今麦郎骨汤弹面一分钟广告在央视黄 金时段爆出冷门。以“1分钟！160万！2亿 人！”的事件营销效果，创下自央视黄金标段 以来第一次一分钟长度播出的历史。今麦郎品 牌正以不可遏制的势头迅猛上升，真正成为名 副其实的中华面业巨龙。
案例：华龙VS康师傅
• 1999年之前，华龙方便面等于农村方便面。
• 1999～2001年，华龙完成了今麦郎弹面的整 体营销策略，为华龙全面进军城市高档面市场 打下了坚实的基础，帮助华龙真正实现了“农 村包围城市”的品牌升级和战略转型。
• 2002年今麦郎销售额占到华龙整个销售额的 20.78%。
的战略群体（Strategic Group）。 • 企业可以根据本行业企业不同的经营特点，如技术复
杂程度、经营范围、营销手段等，对行业内企业进行 战略群体划分。 • 大型家用电器经营企业大致可以分为四个不同类型的 竞争策略群体：以提供高质量、周全服务、高价格产 品为主的战略群体，这一群体一般经营范围较狭窄、 生产成本较低；以提供适中的质量、服务、价格产品 为主的战略群体；以提供适中的质量和价格但服务周 全的产品为主的战略群体，这一群体中企业的经营范 围较宽、生产成本较低；以提供低档次、低价格产品 为主的战略群体，这一群体中企业的经营范围广泛。
第三节 企业竞争战略
• （一）市场主导者的竞争策略 1。扩大整个市场的总需求： 寻找新客户：新市场策略；市场渗透策略；
地理扩张策略 发现新用途 刺激现有顾客增加使用量：牙膏的例子 2。保持市场份额战略：6种防御策略
①阵地防御：被动型和静态型防御
防御（广告费用是亨氏的2倍；
亨特 价格比亨氏低70％）
标准 市场规模 市场增长率 市场多角化 竞争结构 产业盈利性 技术角色 社会因素 环境因素 法律因素 人文因素
市场吸引力
（二）通用电气公司法
企业竞争能力 强中弱 高
标准 市场份额 份额增长 产品质量 企业盈利 利润 技术地位 企业形象 环境保护 企业员工
中 低
(a)分类图
收割 建立 保持
图4-3 市场吸引力-竞争能力组合分类及战略
第五章 市场竞争分析
• 第一节 • 第二节 • 第三节
影响竞争的力量 竞争形势和竞争对手分析 企业竞争战略
第一节 影响竞争的力量
新加入者
供应商
同行企业
购买者
替代产品或服务的生产者
图4-1 影响竞争的基本威胁力量
第一节 影响竞争的力量
• 一、新加入者（潜在的竞争对手）
将来可能是我 们的竞争对手 的企业（某行 业将来可能的 进入者）