第二章项目管理组织

第二章项目管理组织
（二）项目管理组织机构设置的原则 1.高效精干原则 施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务 为原则，尽量简化机构，作到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员， 力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子人员的知识含量， 着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。 2.管理跨度和分层统一的原则 管理跨度亦称管理幅度，是指一个领导直接有效地指挥下属的人数。 管理层次——企业最高领导到基层员工之间划分成的隶属关系的数量。 影响管理幅度的因素：1.领导的工作能力；2.领导所处的管理层次；3. 下属的工作内容和性质；4.工作条件；5.工作环境。 在企业总人数不变的情况下，管理幅度大，管理层次少；管理幅度小， 管理层次多。 若管理层次多，所需要的管理人员多，费用大，信息传递速度慢，信 息易失真，上级指令常常走样，而且协调困难。
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二、项目部的主要模式
（一）直线制式 1.特征：机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。 2.运用范围：适用于中小型项目。 3.优点：人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。 4.缺点：专业分工差，横向联系困难。
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（二）工程队制式 1.特征 ①项目经理由企业任命，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成项目部， 由项目经理指挥，独立性大； ②项目组织成员在工程建设期间与原部门脱离领导关系； ③项目管理组织与项目同寿命。 2.适用范围 大型项目、工期紧迫项目、多工种多部门配合的复杂工程。 3.优点 ①各专业人才齐聚现场，减少扯皮和时间浪费，解决问题迅速； ②项目经理权力集中，决策及时，有利于提高工作效率； ③不打乱企业原建制，避免行政干预，项目经理易于开展工作。 4.缺点 ①各类人员来自不同部门，相互不熟悉，人员配合工作需一段磨合期； ②容易导致忙闲不均，导致人员浪费； ③容易影响工作积极性； ④职能部门的优势无法发挥作用。
第二章 项目管理组织
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授课内容
第一节 工程项目管理机构的组织 第二节 建筑工程项目管理的组织机构 第三节 工程项目经理部 第四节 工程执业资格制度
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第一节 工程项目管理机构的组织
一、工程项目管理机构的组织模式概述
建设项目管理组织是指业主（或项目管理单位）及其相应的管理 组织体系。建设项目立项后，应根据项目的性质、投资来源、建设规 模大小、工程复杂程度等条件，建立相应的项目管理组织，其作用是 对项目的建设进度、质量、资金使用等实施有效的控制与管理。
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（三）部门控制式 按照职能原则建立的项目组织，不打乱企业现行建制的条件下， 把项目委托给企业内某一专业部门或施工队，由单一部门的领导负责 组织项目实施。 1.特征 按职能原则建立的项目组织，不打乱企业现行建制。 2.适用范围 小型、专业型较强，不涉及较多部门配合的施工项目。 3.优点 ①从接受任务到组织运转启动，时间短； ②职责明确，职能专一，关系简单，便于协调； ③项目经理无需专业训练便能进入状态。 4.缺点 人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目及涉及多个部 门的项目，因而局限性比较大。
备
研
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二、建设工程项目的组织形式
（五）三角管理形式
业主
咨询公司
承包单位
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第二节 建筑工程项目管理的组织机构
一、项目部设置的目的和原则
（一）项目部设置的目的 为了进一步充分发挥项目管理功能，为项目管理服务，提高项目 管理整体效率以达到项目管理的最终目标。 组织机构非常重要，在项目管理中是一个焦点。一个项目经理建 立了理想有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。
设计、施工一体总承包企业
勘察 设计
土建 施工
设备 安装
器材 采购
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二、建设工程项目的组织形式
（三）项目总承包形式 业主
联合集团
勘
咨建设器
察
询筑备材
设
服安制供
计
务装造应
机
机机厂厂
构
构构商商
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二、建设工程项目的组织形式
（四）工程托管形式
业主
项目管理公司
可
行
设
施
材
设
性
料
施工项目管理的组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能 而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。
项目管理的组织职能：（1）组织设计；（2）组织联系；（3） 组织运行；（4）组织行为；（5）组织调整。
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二、建设工程项目的组织形式
（一）业主自管方式
业主
设计单位
施工单位
物资供应单位
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二、建设工程项目的组织形式
（二）工程指挥部形式
政府主 业 设计主 施工主 设备生 管部门 主 管部门 管部门 产主管
部门
物资主 建设 管部门 银行
工程指挥部
设计
施工
单位
单位
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设备生产 单位
物资供应 单位
二、建设工程项目的组织形式
（三）项目总承包形式
业主
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（四）矩阵式
1.特征 ①将项目组织机构与职能部门按矩阵式组成，矩阵式中每个结合部门都接受 原部门负责人和项目经理双重领导； ②既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势； ③专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的； ④项目经理部有多个职能部门支持，有利于人事调配，协调作战。 2.适用范围 ①适用同时承担多个需要进行项目管理工程的企业； ②适用于大型、复杂的施工项目。 3.优点 ①兼有部门控制式和工作队式两种组织形式的优点； ②能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率； ③有利于人才的全面培养。 4.缺点 ①项目凝聚力减弱，使项目组织的作用发挥受到影响； ②管理人员身兼多个项目，难免顾此失彼； ③双重领导造成矛盾； ④对企业的企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事 效率、信息沟通渠道的畅通要求过高。
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（二）项目管理组织机构设置的原则
3.业务系统化管理和协作一致原则 由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统 之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量结 合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部 门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能 分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。 4.因事设岗、按岗定人、以责授权原则 施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管 理的总目标。从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编 制设岗位定人员，以责任定制度授权力。 5.弹性和流动性原则 工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性必然带来生产对象数量、 质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织 机构随之进行调整，以使组织机构适应施工任务的变化。这就是说，要按照弹性 和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。