OD组织发展《N 组织发展与变革手册》读书笔记

合作好绩效好《NTL 组织发展与变革手册》读后分享关于群体合作相关理论与实践的思考王威William
2019年4月
知识切块知识点理解
链接
应用思考细分成更小的模块感兴趣/有用的知识点说人话，高中生能听懂接入大脑知识、经验网络学以致用概览总体谈了什么？具体谈了什么？跟我有啥关系？分享的结构顺藤摸瓜：《如何阅读一本书》《如何高效学习》《有效学习》《学习之道》
希望给大家带来的价值
•在比较短的时间内，进一步了解怎么让小群体、大群体及个体更好互动的方法。

•群体干预与我们当前工作的结合点，延伸现有工作的价值，同时促进自我发展。

•本人最大收获：知识并网，对OD式价值观的认可，初步建立起愿景
概览框架性、轮廓性的介绍了促进群体（Group ）合作及发展的理论与实践，即从群体生命周期到群体动力学的整合，在此基础上介绍了大型群体干预实践的手段（未来
探索、开放空间、欣赏式探询等）及促进组织中个人互动的各种方法（教练、两人制咨询等）一、总体说了什么？
一句话概括
结构OD 是什么为什么如何应用12多元化视角5OD 焦点领域
6
促进组织内群体和个人合作组织变革/领导力/文化34OD 的展望7作者想要解决什么问题介绍组织中群体、个人如何合作的模型及干预方法，主要包括•通过对群体生命周期模型的理解，了解群体如何合作更有效•通过认知群体会自然产生的四个领导角色，促进群体有效性•群体生命周期到群体动力学的整合冰山模型（内容+过程），认知群体有效性提升的更多关键因素•大型群体干预的主要方法•促进组织中个人合作的主要方法
二、具体谈了什么群体发展•群体
•自然发生的领导力
•群体生命周期
•群体动力学模型
大型群体干
预•大型群体干预
•变革的经验
促进个人的
合作•OD 的三张面孔组织内群体的合作知识切块
编者精妙编排，层层递进•介绍群体自然产生领导力，同时介绍群体发展周期中自然产生领导力及如何促进群体的发展。

•进一步介绍群体发展模型，通过介绍群体发展模型的发展，最终落脚在群体动力模型的整合和形成，并引出了群体干预的概念。

•接着，介绍大型群体干预的发展和方法。

•最后，将组织个体间互动、改进两人制的互动也进行了介绍，主要从OD 实践者扮演的三个面孔
切入。

关键词与知识点
论述结构
知识点自己的理解链接应用思考群体
•群体与团队、正式的组织存在很多共同点，但仍然存在重大的差别。

•群体的形成、目标、凝聚都是自发的、自我选择的。

•团队的形成，来源于管理层的选择和分配；目标来源于组织的目标；•有着共同目标、兴趣或者激情的
一群人
•如果把正式组织的场域塑造称为
“群体”则会更有效。

•群体的发展与干预，可能易于对
正式组织的干预
•群体、团队和组织本身存在界限
模糊，实践中不用过于强调其属
性，应聚焦如何使其更有效。

•正式组织内，的确存在许多群体
，比如公司内自发形成的各类非
兴趣群体或抱怨公司/领导的…
•正式组织内形成群体是可引导的
，比如群策群力、QCC。

•在正式的组织或团队中，群体的
自发性属性越多，其有效性将越
高，比如VAVLE公司（cs）、
伊拉克基地组织（《赋能》）…
•管理咨询项目是个典型的群体，
缺少对这个小社会系统的认知及
干预，群体会提留在低效阶段。

•群体自发式的组织模式，更加适
用于研发、创新类的组织，例如
当前热门的敏捷研发、敏捷组织
等
•思考：进行项目时，有意策划通
过引导、建立共同目标、激情的
方式，增加组织的“群体”的属
性，有意从社会系统层面提升组
织的表现。

•行动：2019年，系统学习OD的
知识及技能，并实践；争取在2
年内成为一名具备资格的OD实
践者。

知识点自己的理解链接应用思考群体自然发生的领导力
•随着群体的发展，将自然产生四种领导角色•绝对的认知盲点
•群体在生命周期不同阶段需要不
同类型的领导角色发挥作用
•一个人可担任不同领导角色，但
可能不能是全部
•正式领导者要灵活、包容，才能
•在某些正式组织中，存在多种领
导角色，如果正式领导者没有认
知到其他领导角色的重要性，则
可能导致组织的关系紧张，意见
领袖用好。

•指挥官+政委、总经理+书记的
模式
•思考：组织诊断模型中，可考虑
缺少某种领导角色或某种角色的
功能发挥不够。

•行动：在组织诊断的访谈及问卷
中设计领导力角色的相关要素。

任务领
导者
情感领
导者
分歧领
导者
边界意
识领导
者
•任务领导者：“结构领导者”，经常召集并主持会议，作为与组织的
中间人任命；当其能力与任务不匹
配时，将自然产生另外的任务领导
者，正式领导者应支持。

•情感领导者：“关系维护领导者”，投入最大最受欢迎，其最关注群体
的顺利运作，以身示范，是群体的
激励者，与任务领导者建立亲密的
关系。

•分歧领导者：高投入，澄清项目目标、边界、方法，敏感、个人沟通
风格与众不同可能担任，起初不被
赏识，若不退出，后期将做出关键
贡献
•边界意识领导者：“挑衅型”或“警戒型”领导者。

对群体系统高
度怀疑并保持警惕，关注个人和群
体的独立性，反对盲目信任与接收，
谨慎的特质促进群体和个人检视任
务承诺的适当性。

•群体的最佳状态一定具有四类领导角色；一个人可灵活的担任多种角
色；顾问或引导师可临时担任，但
退出后有阻碍群体发展的风险。

知识点自己的理解链接应用思考群体生命周期
•刚组建的群体与完善的群体，运作方式是完全不同。

•群体生命周期模型：
群体发展9阶段模型
群体发展5阶段模型（布鲁
斯·塔克曼）
群体螺旋模型（6阶段）
团队绩效模型（7阶段）•群体发展9阶段模型，着重关注四类领导角色的产生及发挥
什么作用，推动群体发展。

•群体的发展是遵循一定客观规律
的，大致归纳：建立—冲突—
稳定—巅峰—解散。

•理解群体向更高阶段发展所需解
决的问题，包括领导力、协作、
不同阶段的需求，能缩短群体到
达最佳状态的时间。

•群体发展的第一个关键阶段，是
处理分歧与冲突，并建立起处理
分歧与冲突的规范，最终能求同
存异。

当然，一切的基础仍然是
OD的人文+民主上形成的“温
暖”场域。

•《企业生命周期》，也从企业领
导人的角色及经营角度提出了类
似的观点。

•管理咨询项目的整个过程，尤其
是大型项目是严重缺乏对群体周
期的察觉、干预及管理的；也就
是说，一个管理咨询项目的社会
系统不能失效。

•行动：进一步了解群体生命周期
模型，包括阶段特点及发展要点
，完善组织诊断知识与技能，并
形成工具
•行动：进一步学习，促进组织进
入新的阶段的干预方法，形成工
具并实践。

常用
知识点
自己的理解链接应用思考群体动力学模型•群体发展生命周期模型不足以反
映群体这个系统的关键影响因素
，于是最终整合产生了群体动力
学冰山模型。

•从系统论的角度，对冰山以上部分的改善，并不能提升整体系统的有效性，于是自然产生了对过程子系统即冰山以下的关注。

•OD 在国内的热门，是炒作+社会真正需求推动的，真正的关注
到组织内社会系统的关键性，但
不能脱离企业经营谈社会系统，所以六个盒子以及后续出现的OD 模型，很好的整合了两个子系统。

•从乙方角度，对内容的关注及改善是管理咨询的范畴，包括战略、营销、人力资源管理、流程管理等等。

•大家庭也是个群体，同时也存在技术系统（目标、流程、财务、文化）及社会系统（沟通及决策模式、领导力、目标一致性问题
）•延伸对系统动力学的学习，完成《系统之美》的学习与整理•收集、整理、学习组织诊断模型用于今后的组织诊断工作。

技术系统社会系统战略运营绩效角色
规范
成员身份领导力目的•
沟通•
冲突管理•
问题解决•决策•目标澄清•目标一致性内容过程
知识点自己的理解链接应用思考大型群体干预
•20世纪50年代，研究发现技术变革破坏组织的社会系统，研究者提出理论：同时关注技术系统与社会系统才能获得最高的生产效率。

•大型群体干预主要方法：
•未来探索
•实时战略变革
•开放空间
•群策群力
•现实模拟
•世界咖啡•中国在管理和人性的科学探索上
，落后于西方近百年，所以德鲁
克的在上世纪50年代的洞察非
常适合我们当今，但也不全是，
毕竟现在VUCA（乌卡）了许多。

•如果群体干预的方法称为组织的
固定部分，那么意味着组织将有
计划的、定期的获得一个“人文
+民主”的场域，并在此场域中
解决组织中的挑战，并同时解决
了技术系统，促进了社会系统的
进步。

但这对OD实践者是个极
大的挑战。

•系统的局部优化，可能导致整体
系统的退化；
•XX学院都是OD的实践者。

•思考：个人在OD三大价值观的
感召下获得了一个新努力方向，
即扩展社会系统层面的知识和技
能，及两个系统整合的OD整体
知识及技能。

•行动：主动参与到催化相关项目
，学战结合。

知识点自己的理解链接应用思考变革的经验
•1、帮助客户监控并了解内、外部的世界。

•2、（内外部）顾问不得过度承诺，帮助客户克服“快速修复”的错误想法
•3、不对没有完整过程的变革进行承诺。

•4、提供支持和协助“检查”•5、反思和学习。

•协助客户建立一种理解内外部变
化，并快速反应解决的机制与文
化，这是一种整体的系统观，覆
盖了整个冰山。

•管理客户期望
•从需求澄清—规划—实施—评
估—退出，保持冷静、清醒，
不被客户情绪或者紧迫感影响节
奏，保持项目完整定力。

•《赋能》、敏捷组织；
•对应经验：
•1、帮助客户了解外部多，
监控内部世界更多是从绩
效层面
•2、反思学习，也就是项
目复盘方面，在自身及与
客户共同的进行的都不够
•思考：从客户价值角度，帮助客
户充分澄清需求，并对项目项目
进行充分的策划，并在推动客户
和自己共同去做复盘，能更好的
体现项目的价值
•行动：梳理、整理澄清客户需求
的案例，并形成标准化的工具包。

知识点自己的理解链接应用思考促进组织中个人合作时：OD的三张面孔
•教练（个人）
•提高绩效、增强技能
•改变失调行为
•促进职业发展
•促进人们更有效地互动（2人）•加强准备度
•提供战略性建议
•如果实践者是某个技术领
域的专家或具有丰富的经
验，在实践过程中也可提
供战略性的建议•针对社会系统的干预，无论是群
体、还是个人，都需要OD实践
者掌握一定程度的行为科学知识
及干预技能，教练技术、引导技
术是个相对来说比较契合的切入
点。

•战略性的建议，并非特指战略，
是指方向性、做什么不做什么的
建议，但前提是实践者是领域专
家或者具有丰富的经验。

•在生活中，曾经使用过类似的方
法，共识过关于孩子教育、财务
目标等。

•综艺节目——金牌调解、十二
道锋味中谢贤父子那一期
•思考：家庭中，父母的互动方式
，将决定一个家庭的场域和孩子
的心理资本多少
•行动：项目中，关注关键个体的
成才及关键个体之间的互动；并
学习教练技术，为后续工作做好
铺垫。

延伸思考及后续行动
提问关于群体干预收获了点啥？催化能否改进客户的社会系统？
如何去改进？具体的行动？
思考以战略及绩效为导向，同时促进客户社会系统的改善，从更深层次促进组织绩
效表现的提升。

行动
夯实基础，OD 实践者的价值体系基石，麦格雷戈的《企业的人性面》、《行动科学与管理》技能学习，2年，OD （ISODC\IAOL ）等协会的技能学习；参加教练技术学习（Coach8）
实践学习，希望能参与到后续催化项目，在实践中学习。

谢谢！THANKS！。