三全其美创新为王从三全看食品企业如何在竞争中创新与升级

三全其美创新为王从三全看食品企业如何在竞争中

创新与升级

Ting Bao was revised on January 6, 20021

历经十五年磨砺，三全在没有参照物的情况下，开创了一个冷冻食品行业，并在发展中，不断进行自我突破。在三全规模初具但市场竞争恶化的关键时刻，及时吸取其它行业的营销成果，采取创新策略，主动寻找企业的持续增长点，持续保持高于行业的速度发展，三全已经初显现代化大企业轮廓。

90年代，受南方汤圆在北方大受青睐的启发，三全食品的创始人陈泽民带着国人最为稀缺的创业素养，开始了他远大的经营速冻食品帝国的征程。到了2003年，三全已经初具规模，已经成为行业的领先企业。

2003年下半年，速冻产业的竞争可以说是“大和尚变老了，小和尚变刁了”。因为速冻企业门槛底，一度利润可观，市场操作相对简单，在三全成功以后，大量速冻企业如雨后春笋般地向外冒，尤以郑州为甚。大量的重复建设导致无序竞争加剧，加上速冻产品的通路窄，只能依赖超大型卖场（如沃尔马、家乐福等）、连锁超市等具有冷冻链的渠道和终端，竞争严重同质化，低价战、终端战、甚至是降质战不断，最后市场进入了冻结期。

这时的三全，是“见招拆招”还是在自我提升上下功夫，经过了多次的诊断和企业自身的深刻反思，在“沉寂”两年之后，三全进行了一系列的创新举措。

管理架构创新再造主导力量

首先，三全敏锐地意识到过去十年速冻业是抢滩式的快速增长，公司的企业管理、产品升级在迅速扩张中出现不均衡，作为行业的领头羊，三全率先升级管理架构，为实现产品和产业升级作准备。

2005年，三全向界内宣布已经完成从产品线到管理架构等方面的全线升级。过去企业生产、销售、研发等部门条块分割，信息在各环节滞留时间长，贻误商机，为此，三全建立事业部机制：建立了快速反应决策机制，保证从市场反馈到新产品研发成功只需要15天的时间，使信息从市场反馈过来时，下游的生产、研发部门就能提前介入，决策科学快捷；建立一系列规范化操作流程，从细节开始，真正关注消费者的切身感受……

从营销的意义上讲，这个从产品线到管理架构的全线升级的过程，为三全建造了产业更新和信息转换的平台，使其能够快速、合理地控制和调配资源，有目的地进行建设、推广和改进工作，从而在根本上整合并形成了三全在其行业中的主导力量，奠定了其长远发展的基础。

产品结构创新副品牌腾飞摆脱利润逐杀

三全在催生了一个速冻产业崛起的同时，也引来了一批竞争者。在郑州，在全国，一大批有食品加工基础的企业也开始生产销售速冻食品，不论从原料供应、生产技术，还是营销基础上，几乎三全有的，他们也都有。接下来便是从内到外的利润的逐杀。无论是用“扯柜”抗议入场费昂高，还是用“散装”降低自身成本，都只是一时之为，解决不了长远问题。

怎么办呢？三全意识到速冻产业渡过了导入期，而步入成长期，产业面临的主要问题已经不是发现与开拓市场，而是“更新与壮大”现有市场的问题。食品产品品质的好坏极易分辨，是关系到产品和企业生死存亡的大问题，在营销组合中，产品是最基础性的要素。所以三全首先从产品创新上下手解决问题。

可以说，产品的发明和创新一直都是三全的强项。在特殊的前提下，单个产品的创新被赋予了战略的意义。它不只是一个新产品的发明上市，更是一个副品牌对企业整体产品线及品牌形象的带动和支撑。三全要找到一个能够解决它目前问题的副品牌，他选中了“状元”水饺系列。

论总体占有率，三全在国内速冻业排第一，同时汤圆、粽子、馄饨、面点单品市场份额也居行业首位，唯一遗憾的就是饺子。根据我国人民的消费习惯，水饺是大品种，理应是速冻食品的主角。在速冻行业，高端水饺被“湾仔码头”和“龙凤”等占据着，拿不下水饺的第一，一直是三全的痛处，也是三全一大症结。所以，三全在新一轮的速冻产品升级中，首选突围者就是水饺，重点是中高端产品。力推的“状元”水饺品牌，单从水饺名称就能看出三全的用意。这一举措被行内称作三全的“杀手锏”。

在此次打造副品牌的具体市场执行中，“状元”水饺融入新的营销元素，注重产品的分级和概念的区分，以不同的产品满足不同的消费者，向高端市场跃进：步骤一：选料用双汇放心肉、毛庄无公害蔬菜、李锦记酱油……等，名牌原料造就名牌水饺，提高产品内在价值；

步骤二：产品背景造势上，大力弘扬由国家级技术速冻中心承担产品配方调制，产品凝聚了博士8名、硕士13名、高级工程师3名的心血，使产品皮筋斗馅爽口，入口醇香而不腻；

步骤三：提出了饺子“颗粒状馅”的用馅概念，与其兄弟产品“灌汤水饺”相对应，意在开创原汁原味, 有嚼头儿、不破坏营养的品类；

步骤四：提出馅含量55%的“真正大馅”标准，并标明“状元”水饺是馅含量最高的水饺；

步骤五：品牌建设上，“牵手”蒋雯丽，提升品牌价值，打破三全在业内持续沉默状况。

“状元”果然不负重望，每月保持着100%的增幅，2005年当年销售过亿，刷新了三全的销量历史，并使（其）同行中的高端品类“湾仔码头”和“龙凤”等感觉到了这记重拳带来的压力。

为了持续的营销创新，三全积极借用外脑，在提出“把轻松还给生活”的速冻理念之后，不断探索，希望能够在此基础上引进新的贴近消费者的营销理念；同时，三全勇敢尝试其他营销方式，2005年，三全公司首家中式快餐店——“有知有味”在春节期间开业，计划5年内开800—1000家。与其他快餐相比，三全快餐突出科学配制、规模生产、营养均衡、美味可口、标准统一、方便快捷、环境优美、卫生安全。为此三全建立了首家快餐食品研发中心和三全学院，产品研发和人员培训提前进行。工厂就是社会的大厨房，三全“有知有味”中式连锁快餐的出现，使速冻行业和快餐业有效对接，试探性开发冷冻食品的体验营销，这是三全吸收各种营销成果，大胆创新，提高综合营销能力的表现。三全的创新营销思路一直贯穿着企业发展。

渠道创新扩张全国启动规模效应

在速冻产业“增速放缓”的新发展时期，行业整体利润下跌，规模效益成为主要的制胜方式。以渠道创新为首启动规模效应，是三全的又一法宝：

渠道建设上，在“往下走”“往外走”决策指引下，三全在全国速冻行业中率先建立起独立而完善的物流配送系统，通过这条“冷链”，全国35个分公司、办事处和近万个销售点连成一体，形成密集而完善的销售渠道和强力的分销网络，使三全的每一个新产品在7天之内就可以遍布全国各地的终端市场，在新形势下，搭上家乐福“全球化采购快车”，与家乐福在中国市场的68家店建立有全方位合作，作为家乐福在中国最大的速冻食品供应商，积极参与国际竞争……