1990年与2010年全美劳动人口年龄分布图
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
將會高於整體勞動人口的成長率，此為二十五年來首見的情況。 四十五歲至六十四歲將是成長最快的勞工年齡層。 到2015年時，四十歲以上的勞工人數會首次超過四十歲以下者。
❖ 組織須致力發展吸引、留住與充實年輕員工知能的方法與管道。 ❖ 不同世代與身處人生不同階段的員工，可能擁有完全迥異的價值觀。
4
1990年與2010年 全美勞動人口年齡分布圖
我該了解什麼？
1. 描述勞動力組成的趨勢，及其如何影響人力資源管理。 2. 指出人力資源管理如何協助組織創造高績效實現系統。 3. 提供員工授能定義，及其於現代組織中的角色。 4. 指出專業人資人員如何在品質、成長、效率及全球營運
等面向協助組織作決策。 5. 指出網路經濟社會裡，人力資源管理所應扮演的角色。 6. 討論網路技術如何影響人力資源管理。 7. 說明勞資關係本質的變化。 8. 討論組織對彈性的需求，如何影響人力資源管理。
❖外部勞動市場係指所有主動尋求雇用機會者。 ❖內部勞動力是自組織的外部勞動市場劃分而來。
3
高齡化的勞工
❖ 美國勞工統計局負責追蹤美國勞動力的組成變化，並預測未來的就
業趨勢。
❖ 勞工統計局推估，1996年到2006年間，全美勞動人口將由一億三
千四百萬人增至一億四千九百萬人。
❖ 員工年齡分布比例改變，即為可預見的變化之一。 ❖ 青年勞動人口（指年齡介於十六歲至二十四歲的員工）的成長率，
❖人資部門也可提供被裁員工
轉職的諮詢，以協助他們早 日覓得新職。
17
策略焦點
❖拓展全球市場： ❖為面對挑戰，美國企業必
須有能力 開拓全球市場 與海外競爭者一較長短 網羅全球各地人才 使員工具備執行海外任
務的能力。 在海外執行工作任務的員
工即稱為外派人員 。
18
策略焦點
❖組織再造
❖外包：
❖員工授能指給與員工處理產品發展或顧客服務相關事項
之決策權責。
❖人力資源管理中績效管理、教育訓練、工作設計及建立
薪資報酬制度等構面，對員工授能成敗具有極大影響。
❖為使員工授能效益極大化，管理者亦須引導員工利用組
織內外各項資源。
❖在重視知識工作者及員工授能的趨勢下，人員招募的重
點已由專業技能轉變為一般認知與人際互動的能力。
合併：二家公司變成一家
併購：一家公司買下另外一
家
專業人資人員也應將公司日 常運作的繁雜事項，依薪資 報酬、績效評估，與其他人 資事項等類目分類彙整。
❖ TQM有幾項核心價值
16
策略焦點
❖組織瘦身：
組織瘦身(downsizing) 即代 表一連串的挑戰與轉機。
❖組織應清楚地告知所有同仁：
為何公司必須裁員？ 公司希望因此降低哪些成本？ 裁員還會持續多久？ 組織日後的策略目標為何？
1
導言
❖二十一世紀一開始 ，美國勞工昔日在職場上的自信
就受到考驗。現在美國人不得不重新審視自己的工 作方式。
❖在接來的幾頁投影片中，我們將檢視這些刻正改造
當代人力資源管理本質的重要趨勢。
2
勞動力的變化
❖勞動力係指所有有意願且能夠工作人力的總合。 ❖內部勞動力是對組織內員工的總稱。前述員工包含正
式員工及約聘人員。
❖ 組織再造指完整地審視組織內核 ❖ 外包指組織委由其他廠商（，提
心工作的流程，使其能產生更高 供維持組織營運必要（但非核心
的效率及更高的品質。
業務）的服務。
❖ 組織再造影響人力資源管理的途 ❖ 人資部門不僅要協助組織處理外
徑有二：
包事務，許多人資業務也開始委
人資部門本身達成任務的方式， 由外包公司元化的勞動力，使企業在規劃執行人資
活動時，必須面對「如何完全彰顯員工才 幹與價值」的新挑戰。
❖女性與少數族裔的勞動市場成長率，將高
於非西班牙裔白人。
❖多元化勞動力的組成，對人資活動各方面
均有影響。
❖支援多元化組織管理的HRM實務做法：
從徵才的角度來看 從工作設計的角度來看 從教育訓練的角度來看 從薪資報酬的角度來看
12
團隊合作
❖團隊合作 係指將工作指派給擁有不同技能的一組員工，
並在員工合作下完成產品或提供服務。
❖工作團隊常須參與過去屬於管理者職掌的工作內容。 ❖虛擬團隊虛擬團隊的成員可藉由通訊科技彼此聯繫，並進
行工作協調。
❖團隊合作可增添員工的工作樂趣與意義，並進而達到激勵
員工的效果。
13
策略焦點
❖愈來愈多組織已將人
動方式 ）與技術系統（設備及流程），能完美 搭配運作的組織。
❖目前高績效實現系統常見的趨勢包括：
重視知識工作者 實施員工授能 重視團隊合作
10
知識工作者
❖知識工作者指對組織貢
獻主要來自運用個人專 業知識的員工。
❖對知識工作者的倚重，
也影響公司招募及甄選 人才的標準 。
11
員工授能(Empowerment)
6
2006年 全美勞動人口組成族裔之預估
7
HRM Practices that Support a Diverse Workforce
Figure 2.3
8
欠缺工作技能的勞動力
❖電腦取代傳統人力執行組織例行事務已是業界常態。
美國經濟發展所需的勞工素質，也因此有所改變。
❖現代員工必須具有完成多重任務、與顧客互動，及開
創性思考等種種能力。
❖在求才時，多數組織會以應徵者的學歷作為取捨基準。
大專畢業已是求職時的基本學歷要求。
❖公司「想找的」和「能找到的」員工素質間的斷層：
已使美國企業競爭力日漸滑落。因為公司找不到適 任員工來實現技術升級、流程改造與員工授能等理 想。
9
高績效實現系統
❖高績效實現系統指內部社會系統（人力及其互
資主管視為策略支援 夥伴。 ❖ 專業人資人員支援組 織策略的具體方式， 因其涉入決策的程度 及策略本質的差異而 有不同。
14
商業策略： 影響人力資源管理的議題
15
策略焦點
❖高品質標準：
❖ 企業併購
惟有能提供高品質產品 與服務的公司，才能在 現代商業社會中生存。
全面品質管理係指：公 司全體共同配合，為持 續改善員工、機械設備 與運作機制績效所做的 努力。
可能因此產生重大變化
薪資管理
人資部門需配合組織再造去規 劃、設計與執行相關的組織變 革。
教育訓練 人員招募 甄選
19
Expanding into Global Markets
❖ To meet competitive challenges, U.S. companies must expand globally: Develop global markets Hire from a international labor pool Prepare employees for global assignments ❖ Expatriates
❖ 組織須致力發展吸引、留住與充實年輕員工知能的方法與管道。 ❖ 不同世代與身處人生不同階段的員工，可能擁有完全迥異的價值觀。
4
1990年與2010年 全美勞動人口年齡分布圖
我該了解什麼？
1. 描述勞動力組成的趨勢，及其如何影響人力資源管理。 2. 指出人力資源管理如何協助組織創造高績效實現系統。 3. 提供員工授能定義，及其於現代組織中的角色。 4. 指出專業人資人員如何在品質、成長、效率及全球營運
等面向協助組織作決策。 5. 指出網路經濟社會裡，人力資源管理所應扮演的角色。 6. 討論網路技術如何影響人力資源管理。 7. 說明勞資關係本質的變化。 8. 討論組織對彈性的需求，如何影響人力資源管理。
❖外部勞動市場係指所有主動尋求雇用機會者。 ❖內部勞動力是自組織的外部勞動市場劃分而來。
3
高齡化的勞工
❖ 美國勞工統計局負責追蹤美國勞動力的組成變化，並預測未來的就
業趨勢。
❖ 勞工統計局推估，1996年到2006年間，全美勞動人口將由一億三
千四百萬人增至一億四千九百萬人。
❖ 員工年齡分布比例改變，即為可預見的變化之一。 ❖ 青年勞動人口（指年齡介於十六歲至二十四歲的員工）的成長率，
❖人資部門也可提供被裁員工
轉職的諮詢，以協助他們早 日覓得新職。
17
策略焦點
❖拓展全球市場： ❖為面對挑戰，美國企業必
須有能力 開拓全球市場 與海外競爭者一較長短 網羅全球各地人才 使員工具備執行海外任
務的能力。 在海外執行工作任務的員
工即稱為外派人員 。
18
策略焦點
❖組織再造
❖外包：
❖員工授能指給與員工處理產品發展或顧客服務相關事項
之決策權責。
❖人力資源管理中績效管理、教育訓練、工作設計及建立
薪資報酬制度等構面，對員工授能成敗具有極大影響。
❖為使員工授能效益極大化，管理者亦須引導員工利用組
織內外各項資源。
❖在重視知識工作者及員工授能的趨勢下，人員招募的重
點已由專業技能轉變為一般認知與人際互動的能力。
合併：二家公司變成一家
併購：一家公司買下另外一
家
專業人資人員也應將公司日 常運作的繁雜事項，依薪資 報酬、績效評估，與其他人 資事項等類目分類彙整。
❖ TQM有幾項核心價值
16
策略焦點
❖組織瘦身：
組織瘦身(downsizing) 即代 表一連串的挑戰與轉機。
❖組織應清楚地告知所有同仁：
為何公司必須裁員？ 公司希望因此降低哪些成本？ 裁員還會持續多久？ 組織日後的策略目標為何？
1
導言
❖二十一世紀一開始 ，美國勞工昔日在職場上的自信
就受到考驗。現在美國人不得不重新審視自己的工 作方式。
❖在接來的幾頁投影片中，我們將檢視這些刻正改造
當代人力資源管理本質的重要趨勢。
2
勞動力的變化
❖勞動力係指所有有意願且能夠工作人力的總合。 ❖內部勞動力是對組織內員工的總稱。前述員工包含正
式員工及約聘人員。
❖ 組織再造指完整地審視組織內核 ❖ 外包指組織委由其他廠商（，提
心工作的流程，使其能產生更高 供維持組織營運必要（但非核心
的效率及更高的品質。
業務）的服務。
❖ 組織再造影響人力資源管理的途 ❖ 人資部門不僅要協助組織處理外
徑有二：
包事務，許多人資業務也開始委
人資部門本身達成任務的方式， 由外包公司元化的勞動力，使企業在規劃執行人資
活動時，必須面對「如何完全彰顯員工才 幹與價值」的新挑戰。
❖女性與少數族裔的勞動市場成長率，將高
於非西班牙裔白人。
❖多元化勞動力的組成，對人資活動各方面
均有影響。
❖支援多元化組織管理的HRM實務做法：
從徵才的角度來看 從工作設計的角度來看 從教育訓練的角度來看 從薪資報酬的角度來看
12
團隊合作
❖團隊合作 係指將工作指派給擁有不同技能的一組員工，
並在員工合作下完成產品或提供服務。
❖工作團隊常須參與過去屬於管理者職掌的工作內容。 ❖虛擬團隊虛擬團隊的成員可藉由通訊科技彼此聯繫，並進
行工作協調。
❖團隊合作可增添員工的工作樂趣與意義，並進而達到激勵
員工的效果。
13
策略焦點
❖愈來愈多組織已將人
動方式 ）與技術系統（設備及流程），能完美 搭配運作的組織。
❖目前高績效實現系統常見的趨勢包括：
重視知識工作者 實施員工授能 重視團隊合作
10
知識工作者
❖知識工作者指對組織貢
獻主要來自運用個人專 業知識的員工。
❖對知識工作者的倚重，
也影響公司招募及甄選 人才的標準 。
11
員工授能(Empowerment)
6
2006年 全美勞動人口組成族裔之預估
7
HRM Practices that Support a Diverse Workforce
Figure 2.3
8
欠缺工作技能的勞動力
❖電腦取代傳統人力執行組織例行事務已是業界常態。
美國經濟發展所需的勞工素質，也因此有所改變。
❖現代員工必須具有完成多重任務、與顧客互動，及開
創性思考等種種能力。
❖在求才時，多數組織會以應徵者的學歷作為取捨基準。
大專畢業已是求職時的基本學歷要求。
❖公司「想找的」和「能找到的」員工素質間的斷層：
已使美國企業競爭力日漸滑落。因為公司找不到適 任員工來實現技術升級、流程改造與員工授能等理 想。
9
高績效實現系統
❖高績效實現系統指內部社會系統（人力及其互
資主管視為策略支援 夥伴。 ❖ 專業人資人員支援組 織策略的具體方式， 因其涉入決策的程度 及策略本質的差異而 有不同。
14
商業策略： 影響人力資源管理的議題
15
策略焦點
❖高品質標準：
❖ 企業併購
惟有能提供高品質產品 與服務的公司，才能在 現代商業社會中生存。
全面品質管理係指：公 司全體共同配合，為持 續改善員工、機械設備 與運作機制績效所做的 努力。
可能因此產生重大變化
薪資管理
人資部門需配合組織再造去規 劃、設計與執行相關的組織變 革。
教育訓練 人員招募 甄選
19
Expanding into Global Markets
❖ To meet competitive challenges, U.S. companies must expand globally: Develop global markets Hire from a international labor pool Prepare employees for global assignments ❖ Expatriates