B2C的六种死法和活法

B2C的六种死法和活法

2010年B2C很热，2011年B2C更火。对于电子商务这个“烧钱”的行业，有钱的烧钱，没钱的融资烧钱，有人在烧钱中使自己的钱越赚越多，有钱在烧钱中一不小心把自己“烧伤“了。

我们在看到发展快速的B2C每年以300%的速度在急速扩张，远远超过线下零售业的增长速度；我们也看到了2010年，市场规模最大的B2C京东商城的销售额首次突破百亿大关，达到102亿，但是我想很少有人会看到在这充满诱惑的行业里，到处都是失败的“骸骨”，即便是B2C巨头京东商城实现了销售额百亿，也难逃企业亏损的局面，刘东强还好每年能拉到上亿的风投，那么对于需要大量资金才能推动的B2C市场，其他网站主应该怎么活呢？刘徽alex从这个B2C行业进行盘点，整理，就B2C的六种模式进行探讨。

一、传统百货转型电商

从2009年初西单商场试水电商建立线上的igo5，到苏宁、国美、物美、王府井百货纷纷涌入B2C市场，可以看出传统百货的电商意识正在觉醒，然而，真正在B2C领域里站住脚跟的却寥寥。直到2010年银泰百货建立银泰网，并在上线三个月后实现日单过万的“奇迹”，才打破了传统百货纷纷折戟电子商务的尴尬局面。

成功案例——银泰网

2010年银泰网的建立和发展可以说是传统百货转型B2C的一个成功模式，也可以称得上是传统百货涉足B2C的典型：

刘徽alex分析其成功的原因，总结有以下三个：

1. 品牌给力

目前银泰网的入驻品牌有300多个，其中包括50个左右的高端品牌。银泰网CEO廖斌表示，与银泰网签署销售合约的品牌中，有 60%是从来没有在国内的正规网商中出现的。而且，在众多品牌中，有一部分选择银泰网作为其在网上销售的唯一渠道，如内衣品牌维多利亚的秘密、黛安芬，服装品牌CK，户外运动品牌奥索卡等。

2. 人才给力

仓储主管曾在新蛋、沃尔玛电商负责仓储管理;物流主管来自五洲在线;营销主管曾在原新浪商城负责市场;客服主管曾管理过上千人的专业客服团队。这就是目前银泰网的高管团队。在电子商务圈内，“人才”一向是个公认的瓶颈，很多企业都不得不承认人才已经成为发展的短板。在这种大形势下，银泰网不惜花

费精力、财力通过大批猎头公司寻找人才，遇到合适的人选，CEO廖斌还会亲自出面邀请。

3. 集团给力

银泰网是独立于银泰集团的子公司，在运营模式和体系上也完全是电子商务企业的配置，可以说，它是一家拥有传统企业资源，而又完全独立的B2C电商公司。对于银泰网，集团曾表示：如果涉及到原来集团的资源，将给予无条件的支持;如果出现价格冲突问题，只要银泰网有能力，就可以去冲击。

失败案例——西单商城

西单商场虽然在2010年已经实现盈利，但是作为最早涉足B2C的传统行业百货品牌，其IGO5销售额只能维持在百万级别，不足实体店零售的1%，我们看整个B2C发展过程也不太理想，甚至在2004年的时候一度被关闭。

作为一家从1998年就开始涉足电子商务的企业，西单商城的目前成就来说，确实有点“寒酸”，刘徽alex分析其主要“失败”的原因有：

1. 资本劣势

虽然西单商场涉及电子商务较早，但是在资金投入方面一直不足，直至2004年igo5关闭清算，西单商场对于该电子商务项目的投资仅800万元。集团多持

观望态度，有创新无气魄。

2. 价格劣势

为了维护品牌价值，igo5与实体店一样严格遵守品牌限价政策，同时，它与实体店采用的也都是与供应商联营的方式，商品的进货价格相比一手经营就会更高。这导致igo5在价格上处于劣势。

3. 推广劣势

组织庞大而官僚化的传统百货，反应迟缓、缺乏创新，这制约了其从传统企业向网络销售商的转变，也正是中国的传统零售商在电子商务行业走不出怪圈的原因。

二、渠道商转型为B2C

电子商务本来就属于销售渠道的一种，只是它是在虚拟的网络平台中进行的，因此对于日思夜想壮大自己的渠道的传统的渠道商而言，岂能放过这么这么好的一块蛋糕不吃，刘徽alex可以肯定，电子商务发展到现在位置，稍有影响力的传统渠道巨头都已经在电子商务领域“扎营”。但与传统百货一样，渠道商进入B2C也是几家欢乐几家愁。

成功案例——麦考林

麦考林1996年进入中国，邮寄目录、电话订购、线下门店、电子商务等多条销售渠道并行，这是麦网区别于其他B2C网站的特色之一。麦网属于麦考林旗下以服装为主的B2C网站，在集团发展的规划中曾经很长一段时间内都排在邮购渠道之后。2009年底，麦网步入平台化运营阶段，这一年是自麦考林成立以来，第一次大踏步进入电子商务。也就在这一年，麦网的日销售额突破了400万大关，成为继凡客诚品之后在中国服装类B2C企业中排名第二的企业。

作为网络营销人士，刘徽alex已经关注麦考林3年了，我可以说是看着麦考林一步一步走到现在这么大的规模的。我曾对其成功进行分析总结为以下三点：

1. 品类优势

一直以来，麦考林最擅长的品类是女装。对于电子商务来说，做女装有非常高的门槛，它对设计人才和供应链都有很高的要求，其他企业想进入这个品类，需要长期的积累，而麦网在这方面有着先天的优势。麦考林10年的零售经验为麦网铺平了道路。

2. 渠道优势

麦考林是邮寄目录、电话订购、线下门店、电子商务多渠道销售的模式，这

是其他B2C所不具备的，所以麦网在品牌宣传、新用户获取等方面通道更多、效果更好。麦网其实并不是像凡客、京东那样的纯电子商务企业，因为麦考林的线下业务还是占有很大比例。

在多渠道的协同下，麦考林营业规模实现了明显增长。2009年，麦考林全年营收达到1.77亿美元，而在2007年营收部分还仅为6140万美元，复合年增长率达到70.2%。而2008和2009年两年的净利润分别达到355.2万和721.2万美元，年增长率达103%。

3. 资本优势

成立于1996年的麦考林，最早由美国华平基金投资4500万美元控股，成立之初一直处于亏损状态，直到2004年才实现盈利。2008年红杉资本中国基金投资8000万美元控股麦考林。

失败案例——国美

国美是最早涉足B2C电子商务的一批渠道商之一，2003年即建立了网上商城，曾经放言要做“中国家电第一门户网站”。然而，它却被世纪电器网、京东商城、新蛋等纯电商企业一路赶超，远落在了同行的身后。同时，国美网上商城的销售额在国美总销售额中所占的比重却还不足1%，这让它的发展一直不被业界看好。

刘徽alex认为主要原因在以下三个方面：

1. 电子商务部门未受重视

实际运作中，国美的B2C战略并不独立，只是实体店的补充和附庸。直到2008年，国美电器的电子商务部才被升至总部的一级部门。

2. 价格竞争中不占优势

国美网上商城虽然覆盖的区域很广，但体制上却是臃肿、繁琐的“集中分布