如何提高新产品的成功率

如何提高新产品的成功率
扩大市场份额，增加销售利润，扭转市场格局……新产品往往成为企业的市场“拯救大兵”，甚至造就一个企业。 但事实上，新产品的失败率高得惊人，视品类不同而不同，有些品类甚至高达90％，情况较好的也在40％以上，而且多年以来没有太大改观。另外，47％的市场先行者都以失败告终。也就是说，那些开创新品类的公司约有一半后来退出了相应的市场。 如今，市场竞争水平的提升和强度的增加，让企业的新产品开发遇上更太的挑战。 如何提高新产品开发的成功率，让企业大把的精力和资源不付诸东流? 其实，只要把握一些关键环节和有效细节，你就能避开新产品开发的诸多陷阱，大大增加胜算。
新产品失败的六大因素
许多新产品从一开始就埋下了失败的种子，而原因自是各不相同。 “幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托尔斯泰在其巨著《安娜-卡列尼娜》中提到的一样，对于企业来说，成功的产品都有相似之处，失败的产品各有各的缺陷。 市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱，自此奠定江湖地位、称雄武林的公司。但不幸的是，失败的公司远多于喝庆功酒的公司。有数据表明，新产品的失败率在40％到90％之间，视品类不同而有所不同。有些品类高达90％，情况较好的新品失败率也在40％以上，而且多年以来这个数字没有太大改观。除此之外，47％的市场先行者都以失败告终。也就是说，以失败告终将很可能，至少近一半可能，是那些推出新品类的公司的结局。 明知山有虎，偏向虎山行，这是做企业家基本的魄力。那么怎样尽量避免成为这不幸的一半呢?一项关于产品失败原因的调查显示，市场分析不足占产品失败原因的32％；产品设计缺失导致的失败占26％；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占选票的16％；另外8％认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。其它原因还包括时效不对、自己的行销努力不足等。 前车之覆，后车之鉴。本文将结合典型案例展开阐述。产品突变引发消费者抗拒 上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。而且另一种含糖可乐健怡可乐的市场份额也不断攀升，直接危胁可口可乐市场地位。经过消费者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。 1985年可口可乐公司终于痛下决心，仿效竞争对手，更改这个“错误”，推出配方更甜的新可乐，并在随后几天停止传统可口可乐的生产，以防两种产品

的自相残杀。 谁承想，这一行为却激怒了买不到传统可口可乐的消费者。新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一致抵制。可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。 事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费者测试，然而种种科学测试，却单单忽视了消费者对于可口可乐公众认知的调查和分析。成立于上世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。 虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。传统可口可乐因祸得福，通过短暂的失去，消费者更加意识到传统可口可乐对他们生活以及精神两方面的重要性。消费者与可口可乐的感情纽带由此更为牢固和深厚。难怪事后有人怀疑这是可口可乐公司蓄意策划的营销事件! 然而并非所有的公司都如可口可乐那般幸运。麦当劳也曾于上世纪推出一款招牌汉堡，声称是专门针对成年人口味而打造和设计的，这款汉堡与儿童无关。然而，麦当劳给消费者的联想就是欢乐和家庭，这种排斥儿童的汉堡毫无疑问与麦当劳一贯标榜的形象定位有出入。而且区分大人小孩的新产品增加了消费者选择的难度和复杂性，有悖于麦当劳便捷的宗旨。结果花费麦当劳大量心思研制并寄以重望的招牌汉堡未能成为招牌，黯然收场。 那么通过调查测试的理性数据为何未能替代消费者的感性认知呢? 哈佛商学院市场营销学副教授约翰·古维尔(John T.Gourville)认为消费者改变行为是需要代价的。公司在推出新产品时往往只考虑了经济上的转换成本，而忽视了这种消费者心理转换成本。古维尔教授的研究显示，消费者通常会将传统产品的优点放大三倍，而开发者会将新产品的功效夸大三倍。这就意味着两者对市场的期待落差实际有九倍之巨。如果公司不能很好正视两者认知差距，而自说自话依照有利于自己的“市场分析”推出新产品，忽略传统产品对消费者行为的影响，必然增加新品失败的危险。 选错了的销售市场 小护士被欧莱雅收购后，欧莱雅雄心勃勃表示要将新小护士打造为中国第一大护肤品牌。不但要增加新的小护士产品系列，还要引入欧莱雅成功的零售终端管理模式，将小护士推向一线城市，采用专柜销售。 然而被人为抬高身份的新小护士似乎有些不争气，没有给东家带来相应回报。 小护士

当初是以问题皮肤的解决专家而闯入市场的，主打防晒护肤品。除了成功选择细分市场和进行产品定位外，小护士的成功还有赖于深度分销和灵活的销售政策，全国二三线城市的近三万个销售网点共同成就了小护士，让小护士一度冲击中国第三大护肤品牌。可以说，小护士的成功是一种放低身段，量上的成功，是一种适应国情的销售策略的成功。 被纳入到欧莱雅体系后，新小护士与欧莱雅的大众消费品卡尼尔牵手，在产品种类和销售渠道上都进行了欧莱雅式的改造，新小护士的销售重心偏移了。但是消费者却没有跟着偏移。脱离了原来的群众基础，又得不到新市场的青睐，新小护士的处境一时尴尬，在很长一段时间内成了欧莱雅的收购之痛。 最新消息显示，2008年新小护士重又实现两位数增长，而支撑这一增长的正是二三线城市。欧莱雅让新小护士回归它的优势领域，一线城市里小护士专柜更多以卡尼尔品牌取代。重心回归的新小护士又显出了生机。 所以，每个产品都要清楚自己的用户究竟是谁?要通过什么方式来到达消费者手中?自我认知和消费者认知的脱节直接带来销售市场的错位，认可的消费者看不到产品，看到产品的消费者又不认可，最终断送了新品的前程。 缺乏销售终端支持 一个因为渠道不到位而加速灭亡的典型产品是健力宝的“第五季”。 一改运动饮料路线，健力宝大手笔地进军时尚休闲型饮料，四大种类、十五种口味、五种包装一时让消费者眼花缭乱。健力宝用3000余万买断央视“2002世界杯赛事独家特约播出”权，用狂轰乱炸的广告吸引眼球，这种做法也一时达到了目的。消费者纷纷到饮料零售终端想要购买“第五季”。然而产品名气的飙升快于销售布局的增长。健力宝的销售网络和营销队伍都没有相应跟上，终端铺货和管理都不到位，消费者知道买不到。就这样，不等与外部竞争者直接厮杀，“第五季”的销售体系先自乱阵脚。 有人认为，找到一家好的经销商，销售就已成功了至少60％。而第五季是匆忙上马的项目，匆忙拉郎配的销售。营销体系外部没有夯实，内部管理不强，再加上定位不清晰的产品，在一阵热闹之后，销售坍塌、产品出局也是意料之中。不讨好的品牌向上延伸 名为夏利2000，实际与老款夏利车型一点关系也没有。作为从丰田技术引进的新车型，夏利2000打造的是时尚概念。但是这款10余万元的夏利2000并没有得到多数消费者认可。 在大部分人心中，夏利已经牢牢地与经济型车划上等号，与便宜、实惠紧密联系，固然变成“2000”，夏利还是夏利，

多掏一倍的钱去与那些三四万元的夏利车型为伍，总是有些心不甘情不愿。 投产两年，夏利2000便被威乐取代。而这两年，也是生产厂家获利甚微的两年。 事实上，品牌向上延展总是有些吃力而不讨好。因为消费者已经习惯了该品牌原有形象和地位。当推出更高档次的产品时，消费者一方面质疑该品牌出产高端产品的能力，另一方面高端消费者与中低端消费者同在一个品牌下生存，总是有种有失某种身份象征的感觉，毕竟很多产品讲究的就是一个圈子，产品档次越高，这种精细的人群细分和定位越明显。 所以，不少品牌向上延伸时为了避免负面关联，往往另起炉灶。如李书福想推出更高档车型时，不再使用吉利，而是换做了华普。丰田生产豪华车时变成了雷克萨斯，大众生产的高档车型也归于奥迪旗下。 但是也有偏偏不服输的公司不走寻常路。如德国大众推出大众辉腾，一改以往的大众消费者路线，售价位于百万元级别，与奔驰、宝马、奥迪这些代表高档车的品牌比起来，有过之而无不及。一出生，大众辉腾就备受争议，命运多舛，需要更多的努力才能得到消费者认可。而且在北美市场，大众辉腾因为市场表现欠佳，停止销售。 通常扭转消费者既有印象比建立—个新印象更为困难。当然一旦冒险成功，厂家从中的获益也将是覆盖新品和旧品的双倍返还。强大的竞争环境 2006年，联合利华在英国推出一款名为AdeZ的果汁+大豆型饮料，这是联合利华多年来在英国市场推出的首款该类型产品。推出前，联合利华曾投入1440万英磅用于研发和推广。然后这款代表了联合利华新品类的产品在英国市场仅上市一年多便草草收场，全部销售额尚不足弥补当初的投入。 区别于其它果汁类产品，AdeZ的最大卖点是添加了大豆元素。AdeZ声称在它的产品中掺和了大豆提取物，因此AdeZ有大豆高蛋白低脂肪的好处，却无大豆通常有的苦涩口味。 然而英国市场上，已经有两大强有力的竞争对手即Inno-cent和PJ(Pete＆Johnny’s)，它们占据了此类功能果汁市场的85％份额，而且两竞争者都十分活跃，产品种类丰富，营销手法出奇创新。 在强大对手面前，后来者AdeZ的优势难以突显。一位功能饮料专家总结，仅靠添加某种单一成分难以成为功能性产品的重点。而AdeZ的卖点就显单一，而且出产商联合利华是一家多元化发展的公司，无法以专业饮料制造者的身份令消费者信服，让AdeZ借力而上。面临强敌而无突出优势，只能令联合利华选择从英国功能果汁市场退出，理智地止损。 其实，功能果汁是上世纪九十年代才开始渐渐兴起的

一块新领域。联合利华在其它区域市场同样推出与AdeZ类似的产品，大获全胜。但是在英国，却遭遇强敌，终未能成功复制市场经验，以产品比较优势不突出而败北。 所以新品推出时不能因为在某些地域取得成功，就理所当然的认为在其它地域也能成功，优势总是相对的，小心地自我评估，谨慎地选择生存环境，总是新品成功的必要条件。 不能替消费者着想的产品 设计上的缺失是产品失利于市场的第二大杀手。 苹果电脑公司推出的首款便携电脑Macintosh Portable虽然首次提出移动的新概念，让人眼前一亮，但是其16磅的重量(约合7.7千克)让消费者生畏。尽管苹果花费大量力气宣传这款产品，还对显示屏做了改进，Macintosh Portable销售还是差强人意。很快新的笔记本产品面世，Macintosh Portable这款虽具有突破意义但不够便携的便携电脑也就退出了舞台。 类似的，苹果的Macintosh TV也是因为没给消费者带来足够的方便一上市就遭淘汰。因为这款号称“电视”的产品无法让消费者在桌面窗口中播放电视频道。Macintosh TV销量仅为1万台，上市一年就停产。 国内案例中，配备ABS和安全气囊装置的夏利2000，在刚问世时没有配置助力转向，这一点引起了消费者的公愤。而且ABS、安全气囊的好处平常是看不出来的，但没有助力转向的坏处却是摆在桌面上的。厂家后及时修正了这一失误，平息了消费者不满。 类似的产品设计缺失举不胜举，或是没有照顾到消费者的便利性，或是没能给消费者带来快捷，或是不能迎合多数消费者偏好等等。未能从消费者角度思考和设计的产品，自然引发消费者不满而致遗弃，甚至导致厂家的最终完结。
从市场角度看待产品开发
产品开发这个主题是和企业整体战略休戚相关的，同时产品开发是一个系统性的工程， 需要企业系统性解决。 产品研发存在的误区 孙子曰，“兵者，死生之地，存亡之道，乃国之大事。。其意思是说用兵乃是国家生死之事，而对于企业来说，产品即是企业最重要的事情。无数企业其成也产品，败也产品，可以说产品与企业生死与共，是企业的代名词当不为过。 正因为如此，所以历来所有的企业都将产品提升到战略高度来考虑，尤其是产品的开发。倘若企业失去后续产品的开发，那么企业在未来竞争中的后劲不足，失去持续前进的动力。当然，想谋事的企业家都很重视产品开发，但纵观国内大多数企业，在产品研发方面都存在如下误区： ●产品研发主要就是产品的诉求策划，完全靠“卖点”在支撑； ●创意很多，但

大都脱离了企业的基因和文化渊源，使得创意和产品呈“两张皮”状态； ●研发人员不懂市场，同时市场人员也不关心产品开发，甚至互相指责和攻讦； ●“长官意志”拍脑袋状态下的产品开发品项，无视消费者真正的需求； ●沉迷于产品技术的不断升级和提升而忽视市场的承受能力； ●新品上市只靠一支广告支撑，产品市场策划和包装都跟不上。 产品是为了销售出去才开发的，而上述这些误区的存在都一定程度上影响着产品的最终销售，导致新产品上市失败，间接造成新品开发的无效。因为新品开发是否成功一个最直接的判断因素就是市场销量，而不是其他的功能和性能上如何如何与众不同，如何如何出类拔萃。为了有效地帮助国内企业在新品研发上能基于市场角度判断问题，并针对性的开发新产品，笔者将在此从市场的角度来看一个企业的新品到底该如何开发。 为了搞明白这个问题，笔者首先思考的是产品到底是什么?依本人观点，产品即为企业输出于社会的传播企业价值的一个载体，而不是冷冰冰的没有生命力的一个物体。 产品开发的原则分析 正如上述所列的种种新产品开发的误区可以看出，这些现象的背后都隐藏着一个逻辑，一个成功的新产品的开发包括四个环节，分别是市场调研、产品研发、推广、销售。凡是新品开发出现问题的诸多种种现象无不是这四个环节中某个环节或全部环节失效所致。比如，广告公司卖的是广告创意和策划，不对销量负责。销售员负责的是产品销量，不对产品前期市场信息搜集负责。那么笔者试问，到底谁应该对产品研发负责? 毋庸置疑，这个黑锅最后一定会落到研发部门头上。而研发人员也是叫苦连天，人员少不足以支撑庞大的客户信息调研和搜集整理，又无费用聘请外脑和大规模的消费者测试，最终的结果只能是落到功能上，尤其是竞争对手的功能跟随上。于是，就可以看到—个很有趣的现象，各大公司研发部中摆放最多的是竞争对手的产品，老板们的竞争策略也很简单，他们有什么我们就要有什么。 笔者承认，跟随也是一种战略和战术，但跟随和模仿永远不能成为行业第一。企业如人一样，人要是没有志气光靠模仿别人生活将如行尸走肉，企业要是永远的模仿和跟随一样也将没有社会的价值。当前家电行业之所以进入价格战的怪圈而不能自拔，一个最主要的原因就在于企业与企业间的产品同质化太严重。没有别的办法，只能在价格上做文章，甚至有的从产品材质入手，打造好品质名声，试图走品牌溢价路线，但因这种差异化的

跟随性太高，以至于竞争对手很短时间内将快速跟随而至。于是，有的厂家“剖心挖肺”，有的厂家比拼铜管钢材，有的厂家比拼纳米材料……枚不胜举。 1)产品研发要有企业精神诉求的延伸。 产品并不是随意开发的，新的产品开发要有其精神脉络可循，这也是产品的灵魂所在。可以从任何一点去突破和探索，但要围绕一个核心点展开，太过于分散和无序的设计极容易造成消费者对于企业认知的混淆和模糊。在这点上有两个企业是非常具有典型意义的。一个是美国的强生，另外一个是瑞典的沃尔沃。前者的品牌精神诉求内核为“因爱而生”，其在日化领域延伸出来的产品主要定位于婴幼儿细分领域，做专做强。这和日化巨头宝洁公司的品牌竞争策略很是具有可比性的。后者的沃尔沃其品牌的核心追求最具有代表幽掏即为“安全”二字，其所有的产品线也都是围绕这个体系来展开设计和研发的，大到车的钢材架构小到一个灯饰的安装布局，无不是围绕“安全”这个核心诉求去展开的。 2)产品为消费者最终提供的是价值和利益。 消费者的需求是有层次界定的，在这里笔者将消费者的购买需求按照级别分为四个层次，分别是基本需求层次、功能需求层次、品质需求层次、精神需求层次。消费者基本需求是原始的购买欲望也叫做消费动机，这种消费动机是基于产品基本功能的需求基础之上的。比如，想购买打火机的基本 动机就是要用它点火。功能需求层次是消费者满足了基本需求后发现在同样价格条件下有的产品有额外的功能，理性决策自然由单功能向多功能选择。比如，打火机除了能点火外，还要有防风功能，这就是产品为消费者提供额外价值而设计的多功能性延伸。第三个层次是品质需求层次，消费者是具有社会性的，其生活中的价值和标准容易和自己使用的物品产生关联。比如有的消费者是环保主义者，则他们对于打火机除了功能性差别外，其燃烧的是煤油还是液化气则和他的生活品味休戚相关。最后一个需求是精神层面的需求，除了上述这些需求外，消费者还要求自己所使用的产品要体现其生活的追求和理想。比如，打火机到后期从材质到品味、专业性的设计就是为了满足消费群体的尊严、面子等精神层面的需求。在这方面经典产品开发案例就是ZIPPO。 3)产品开发要考虑消费者购买效用。 产品是企业与消费者之间的桥梁，消费者通过产品了解企业，企业也通过产品了解消费者，就在这彼此互动的过程中完成了彼此间的了解和互信。因此，对于企业而言，

除了要为消费者提供价值外，在开发的过程中关于消费者购买效用的了解和分析也非常重要。 消费者在购买直到体验的整个流程中划分为六个关键环节点，分别是购买阶段、配送阶段、使用阶段、补充阶段、维护阶段、处置阶段。而客户所对应的效用也按照六个维度来划分，分别是顾客生产率、产品的使用简单性、产品使用的方便性、产品运用的风险性、产品的趣味性和形象性、产品的绿色环保特性。每一个阶段都用这六个效用指标思考企业产品的优势和不足在哪里?和竞争对手到底有多大差距?如何弥补并创新?等等。经典的案例就是海尔电器，就是在产品的维护阶段不断挖掘，从消费者六个效用阶段人手不断丰富完善产品线，逐渐拉大了和竞争对手的差距，最终使得品牌效益不断提升。 4)产品开发要考虑竞争对手和客户的状态 “只要有商业活动，就存在着竞争。”任何一个行业都有竞争对手的存在，如何快速了解竞争对手并根据竞争对手的情况及时作出市场的反应和调整乃是所有行业决策者要考虑的重中之重。当然，笔者坦言，在这一点上我国的大部分企业都已经做得很好，就是前文提到的“产品跟随战略误区”。笔者想要着重提示的是，企业产品开发思考的一个核心点是如何在现有条件下尽量避免同强大的竞争对手在同一条战线上相碰。因为差异化才是企业产品开发之根本，所以考虑竞争对手除了必要的跟随之外，还要有产品的创新，产品创新的突破口就在于如何找到非本企业的客户。 非本企业的客户群准确分类有三种状态，第一是出于买或不买边缘的客户群体，这部分群体没有品牌忠诚度可言，属于犹豫不决者；第二是有意回避你的市场拒绝性客户，比如我是雅诗兰黛的客户，我不需要宝洁的玉兰油产品，这就是这类顾客的典型特征。第三类顾客为根本不知道你产品或品牌存在的顾客，这类客户属于大多数群体，也往往是企业所忽视的群体。 产品开发的策略和方法 基于上述的原则与分析，笔者将产品研发的策略梳理一下，分为如下四种情况下的开发策略。 1)基于技术进步和国家外界环境发生变化的开发策略 这种开发策略是指要紧紧跟随外界环境的变化而变化，是一种适应策略，也是在原来固有基础上的分支和战略方向调整。比如家电的能耗限制，家电下乡政策，家电企业要想在这个市场上生存和发展必须要和这个大环境的变化相适应，产品的开发自然也将顺应这个潮流。 2)基于竞争对手的策略 前文分析过，企业产品开发是采取大规模的资源投入和市

场调研独辟蹊径还是采取跟随战略，由企业竞争战略决定的。但在产品研发这个领域，研发人员要知道市场的现状，在市场竞争过程中，要在短短的时间内开发出适合于市场需要的产品，最先应该采用的就是跟随战略，即典型的，“人有我有，人有我多，人多我精”的开发策略，至少要保证在市场的竞争过程中产品开发的功能不能比主要竞争对手明显少。 3)基于消费者利益的开发策略 该开发策略是依据消费者的利益为角度进行市场细分，笔者提供如下工具以供产品开发者思考。 4)基于企业基因和文化的策略 除了上述几个角度思考产品开发的方向外，最重要的还要落实到企业内部基因中延伸出来的产品。具体策略为： ●单向延伸(向上或向下)：将现有产品线重新处理，由产品线向上游产业延伸，或向下游产业延伸，打造一个整体的供应链。此种延伸方式在汽车制造业最为典型。 ●双向延伸：在资金实力允许的前提下，同时向上向下延伸，横跨上下游产业。 ●产品繁殖策略：基于现有核心诉求点基础上，将产品通过升级换代模式不断自我繁殖和进化，引领行业发展。此种策略最典型的案例即为因特尔的芯片产品战略。 ●产品改良策略：不是根本性的变革，而是局部的调整和修改，具体有六个途径。分别为： ◆改变：改变功能、形状、颜色、气味； ◆增加：增加尺寸大小、强度和新的特征； ◆减少：减轻减薄、减少多余无用的功能、减少功耗； ◆替代：材料替代、零部件替代、能源替代、色彩替代； ◆颠倒：上下颠倒、左右颠倒、里外颠倒、正反颠倒、前后颠倒； ◆重组：零部件、材料、多种方案、资源角度进行重新组合搭配。 尽量避免产品盲目延伸后带来的负面效果 任何一个企业家都希望利用品牌的自然延伸而为企业带来更多的利益，但事实证明这是不可能的，主要的原因在于消费者的心理认知，当消费者适应或在头脑中建立了关于某一品牌的消费认知后，这种感觉将再很难改变。那么在企业产品开发发展的过程中出现最多的问题就是无视消费者的心智模式而盲目延伸，这样的结果要不就是原有产品的销量下滑，新开发出来的产品夺取了原有产品的市场份额；要不就是新产品销路不畅，消费者并不认同这个新产品，经典案例就是经典可乐和新可乐的开发案例。 总之，笔者自始至终都认为，产品开发这个主题是和企业整体战略休戚相关的，应该引起企业的充分重视，在开发的过程中，市场中消费者是企业第一要去重点考虑的对象

，忽视消费者的真正需求势必为市场所淘汰。同时，笔者也自始至终地认为，产品开发是一个系统性的工程，需要企业系统性解决。
如何夯实新产品开发
新产品的成功不仅仅是一个追求的目标，更应该是脚下的路径。 在金融危机带来的阵痛面前，我们不得不反思，为何我们提了多年的管理创新、业务转型，以及“以客户为中心”仍然离我们相当遥远?在我们一直以来非常关注的产品方面，我们是否还有新的文章可做? 一个典型的案例 铭远咨询为许多家国内外制造型企业提供过各类咨询服务，其中T公司的情形代表了经济低迷、行业不景气情况下中国制造型企业的典型遭遇。这是一个相对封闭的行业，总体市场容量较小，行业前三名分别是两家日本企业和T公司，正常年份的销售额(人民币)分别为40亿、20亿、10亿元左右。作为在这个完全竞争性行业中仅存的国有企业，T公司没有垄断性的资源，同时还受到思维、体制等诸多因素的制约。在金融危机的影响下，T公司2008年销售额下降了60～70％。 T公司为市场提供全系列的产品，而且每一系列型号众多。在市场需求最大A线产品上，T公司的销售量居于行业第一，但产品的档次和附加值不高；其B线和C线产品缺乏竞争力，只有个别型号产品针对局部市场和部分低端客户进行销售。 铭远咨询和T公司双方人员组成的联合项目组，主要目标就是对T公司的战略进行重新定位和规划，并建立以细分市场和客户为导向、以合作网络为基础的新型的营销组织体系，以促成T公司经营思路由销售向营销的转变。 不可否认，理想的营销组织体系以及战略目标的实现需要一个长期的过程。我们把新产品开发的提升作为连接现在和未来的一个桥梁。其原因在于，包括T公司在内的很多中国制造型企业，即使被灌输了许多关于创新以及从产品向服务转型的思想，但当其发现这样做是如此困难的时候，就主动放弃了。 联合项目组认为，T公司产品线存在的最大问题在于产品型号过多。A线产品是公司销售收入的重要来源，但型号众多的产品不仅定位不清楚，而且未能覆盖主要的细分市场和客户群，也就是说产品线并不完整，给竞争对手留下了巨大的市场空间。B线和C线的众多不同型号产品更是浪费了公司大量的研发资源，却没有在市场上取得相应的效果。 在研发资源(包括人、财、物、信息等方面)比较匮乏的情况下，T公司的研发部门也未能将精力完全投入到新产品的开发上。比如，生产部门要求改进老型号的产品、销售人员要求解决售后服务问题、质量部门要求解决产

品可靠性问题、采购部门还要求研发部门协助确定供应商和控制零部件质量。营销视角的新产品开发 提到新产品开发，许多人首先想到的是研发部门。销售部门认为研发部门的工作存在问题，新产品开发不仅周期长、而且缺乏创新，在市场上缺乏竞争力。而研发部门也有很多抱怨，与外资公司和民营企业相比，研发人员在薪酬和激励上与市场定价相距甚远，自然留不住、也引不进人才；况且，在公司对研发投入偏于保守的情况下，研发部门已经推出了许多新型号的产品，是销售部门销售不力。 以上现象不仅表明T公司部门间壁垒尚未打破，更重要的是，整个公司尚未形成市场导向的思维。从营销的角度来看，新产品开发不仅仅是研发部门的责任，也是营销部门中长期计划中的一个重要课题。 1、新产品开发与市场和客户需求的结合 在T公司，我们发现新产品的开发过于随意，往往是根据部门领导的想法和意见就匆匆上马一个新项目。由此产生众多型号的产品，不仅缺乏市场竞争力，而且在采购、生产、分销等各环节给公司带来极大的压力。 因此，在新产品开发的方向上，项目组的建议是提高市场研究水平，强化市场细分，压缩产品线宽度，减少产品型号数量；而在具体的实施方面，则要求优化市场与研发流程，加强市场与研发的沟通，这必须通过建立和完善公司的新产品开发步骤和流程来实现。 如图1所示，在一个完整的新产品开发的过程中，营销部门承担了大量的职责，从产品理念的开发到策略的检讨。而以往的情况是，T公司的新产品开发往往始于第6个步骤：产品开发。这直接导致了T公司对国外公司的高端产品进行单纯仿制、低价销售，对于国内中小企业的竞争性产品概念全盘抄袭，只关注产品竞争而忽视产品发展。 根据联合项目组提供的方案，T公司在最近一次的机电一体化产品(A线产品)的开发上采用了全新的模式。仅以产品理念的开发(图1中步骤3)为例，针对竞争对手用于抢占市场的某款产品(概念)，T公司在产品会议上，并没有像以往那样仅仅决定要不要做这款产品，而是从众多产品构想中发掘可行的构想，并结合市场调研信息形成全新的、多样化的产品理念，不仅包括新产品(概念)的多种实现方式，也包括现有产品的退出、更新和升级等产品线调整和完善的措施。同时，各职能部门分别对新产品的设计周期和难度，零部件替换、生产线负荷及调整难度，加工质量保证，以及采购、试制、生产等各类成本变化进行了可行性分析，最终确定了新产品的理念和开发计划。 联合项目组

还协助T公司引入新产品开发的实施流程，确定了研发、质量、生产、营销、销售、财务等职能部门在流程中的职责，并引入了产品管理委员会(包括决策层和专业层)，对流程中各项关键决策点进行严格的审批。 在新产品开发中，我们强调完整、完善的实施步骤和流程，其原因在于新产品开发对制造型企业来说是一件非常重要的事情，关系到企业在市场上的表现和未来的发展。因此，从营销的视角来看：对外，我们要保证新产品开发的正确方向；对内，我们要保证新产品开发的过程和质量。 2　创新的门槛能否降低一新产品开发与产品策略的结合 谈到新产品开发，不得不谈的就是创新。事实上，新产品开发的一个重要特征就是产品的差异性。中国的制造型企业以往在创新方面走了许多弯路，一个主要的原因就在于我们给创新罩上了一个巨大的光环，使之神秘化，从而成为一个追求的目标、而不是脚下的路径。 对于中国的制造型企业真正有意义的事情，就是降低创新的门槛。从市场和企业两个维度来看，产品创新的含义远比我们以往理解的来得广泛。 仍以T公司为例，如图2所示，如果其对于产品创新的理解仅仅局限于对公司和市场而言都是全新的突破性产品，那么它就可能会忽略其他走向产品创新的现实道路。正如前面提到的T公司的产品会议，其实探讨的是现有产品线所增加的新产品项目，这类产品可以加强公司现有产品线的竞争能力，提供更完整的产品选择。在A线产品上，T公司作为市场领导者，可以借此弥补产品线的空隙，避免竞争者伺机而入。 对于T公司在市场上竞争力不足的B线和c线产品，公司可以考虑对其进行改良和更新，或者降低成本，以提升个别产品的竞争力。又如，对于在部分市场的淘汰产品，T公司可以将其重新定位，将其在新的市场或市场区隔推出。 综上所述，我们强调产品创新必须要和公司的产品策略结合起来，加强创新的可行性和实用性，以取得公司期望的市场效果。 战略层面产品观点 以上，我们探讨了营销视角的新产品开发，这是中国制造型企业目前亟需重视和提升的方面。从长远来看，我们还应关注战略层面的新产品开发。 1　产品的三层面 T公司的核心产品过于单一，极有可能受到竞争对手的影响导致现金流不稳，而未来增长的新兴产品积累不足，因此增长潜力受限。国内众多的制造型企业也面临类似的情况，因此从长远发展来看，关键是要形成产品上面的三层面分布。 1)核心产品的扩张与防守 ·我们是否能保持并提高

市场的占有率? ·我们如何提高在国际市场上的占有率? ·我们应集中渗入哪个客户群? 2)发展新兴的产品 ·我们应该进入／扩张哪些新产品? ·我们什么时候进入或加速扩张选定的产品? ·新产品成长速度如何? 3)建立可行方案 ·制定可行性方案的最佳途径是什么? ·我们将如何安排有限的资源? 无独有偶，哈佛商学院教授史蒂文·惠尔赖特与金·克拉克教授在其著作Revolutionizing Product Development：Quantum Leaps in Speed，Efficiency and Quality一书中阐述了不同类型的产品开发项目(如图3所示)，从战略角度对产品开发项目进行分类、确定重点，从而合理分配资源，在此不再赘述。 2　研发的层次——现在和未来 任何一家制造型企业的长期竞争力，最终都取决于其成功开发新产品的能力。T公司的战略定位于全系列产品和服务的提供商，因此必须提升研发的档次，并形成多层次的结构： ·产品转化／机械部分 ·机电研发体系 ·高端及特种产品研发 以此为框架，联合项目组为T公司进行了研发体系建设的规划，在不同地区设立相应的研发机构，充分利用当地的技术和人才优势，打造完善的战略研发体系。 国内的制造型企业应重新审视我们的新产品开发，从客户需求的角度出发，结合公司战略和产品策略，切实提升产品的市场竞争力，为企业度过难关、取得未来的长足发展打下坚实的基础。
新产品上市的７大模块与关键任务
新产品上市一般至少涉及到企业三个部门、七个方面的工作，每个环节都是决定新产品能否上市成功的关键。所以，对于新产品上市这样一种每个企业都会遇到的市场行为，真正把握住关键环节和有效细节是衡量新产品表现分数的最终评判者。 关于新产品上市规划，是一个老生常谈的话题，对于99％以上的企业或者公司而言，都会针对新产品做系统的方案，但是究竟怎样才能保证新产品上市的成功，关键还在于企业所作的方案是否具有全面性，是否具有时效性，是否利于企业去执行该方案，如果做不好，你的新产品上市表现可能会差强人意。 目前，大多数的企业都有市场部或者企划部，做一个初步的新产品上市方案基本上都能达到要求，但是能把新产品上市规划做到规范，做到极致且深入的却凤毛麟角。所谓的规范、极致且深入，实际上指的是新产品上市环节的不漏项和对细节的有效把握。因为，新产品上市一般至少涉及到企业三个部门、七个方面的工作，每个环节都是决定新产品能否上市成功的关键。所以，对于新产品上市这样一种每个企

业都会遇到的市场行为，真正把握住关键环节和有效细节是衡量新产品表现分数的最终评判者。 在咨询服务过程中我们发现，相当一部分的人对于自己的新产品上市规划相当的自信，他们认为新产品的上市无非就是搞定营销中的4P，然后再将传播做到位，新产品上市成功率可达99％以上。我想说，他们只知其一不知其二，将新产品上市主观的划分到了营销行为的层面，而忽略了管理行为的重要性。 以我所见到的企业新产品上市规划文案。绝大多数不外乎以下三种类型： A)烧烤类 顾名思义，将现成的肉(网上或者教科书中的规划方案)拿过来，加点佐料(名头，名称等换成自己企业的相关产品)上下翻烤，制作者心满意足的将香喷喷的烧烤上桌。色香味俱全，还真让人有食欲。就是吃多了恐怕消化不良，甚至拉肚子! 这种新产品上市规划文案在企业或者公司里较为普遍，以为拿个别人的成稿套一套就完事了，由此就可以看出在中国部分企业的市场人员或者策划人过于注重表面功夫，忽略了方案的可操作性和执行性。我觉得套用方案来做新产品上市，会存在很多环节上的漏洞。对于这样的规划我就不多作评论，其最终的效果，不言而喻。 B)排骨类 此类规划的作者大部分对于新产品上市规划知之甚少，或者说是半路出身，对于块面内容了解不足，写出来的内容最后的感觉就像是排骨，肉太少，不压饿。 此类文案作者是经过自己的一番思考后动手的，如果经过高人的指点后再去撰写相信成稿水平会提高很多，但是只能说是一般的新产品上市规划方案，中规中矩。 c)大传播类 此类文案很多企业都是借助广告公司或者营销策划公司而为之，也就是我前面所提到的营销4P+传播，内容充实，传播迅速，立竿见影。 大部分企业在运用此类新产品上市规划方案后，往往会被前期轰动的效果迷失了头脑，忽略了管理行为的重要性。而致使很多所谓成功的产品在市场上仅仅是“昙花一现”。 今天，我想从企业战略的角度，从跨部门的角度与新产品上市规划相关的人群分享关于新产品上市的七大模块及关键点，一份新产品上市规划关键要系统、注重细节并且全面，这样才能保障上市成功。 简单地说，有效的新产品上市规划涵盖以下7个方面，分别涉及到研发部(技术研发、产品研发)、市场部(一些没有市场部的企业称之为企划部)、营销部(或者销售部)3大部门，其中研发部涉及2个方面，市场部和营销部涉及5个方面。为了方便记忆，我们称之为新产品上市规划的“7大模块”。

1)产品研发定型模块 很多企业认为这部分内容属于研发部，和新产品上市无关，我只管做好产品，你们市场部和销售部就管销售，这种观点其实是目前典型的误区。要知道，市场部和销售部应该在产品研发定型前就参与这个工作，使产品和消费者贴合更加紧密，且符合市场，这非常重要。如果因为研发出现问题，也会导致新产品上市不利。因此，这个前端的工作市场部和销售部也要参与进来。 毫无疑问，产品研发定型是研发部门的主要职责，也是新产品上市规划前端最重要的内容。没有成功的产品开发，后面所有的模块都无从谈起。 此模块内要求研发部门相关人员要有前瞻性，不能闭门造车，尤其要听取市场部和销售部的建议。市场调研也是研发部门必不可少的一项工作内容，接下来的事情就是提出新产品概念，确定新产品研发方向，接着就是产品研制、产品试验、产品定型。 此模块的要求就是，规范产品研发到定型的流程，尤其是市场调研环节，很多企业会忽视研发部门的市场调研，进而陷入闭门造车。 味千拉面，是中国目前在连锁餐饮业较为成功的案例，其公司的产品研发部门相当庞大，每天的任务就是不断研制新产品，他们的研发部门会有专门人员在日本等拉面盛行之地吃个遍，以带回市场最前沿的信息。 2)产品效果测试模块 产品效果测试，是考验研发部门功夫能力的时刻，不论什么行业不论什么产品，测试环节都不可缺失。测试带来的不仅仅是效果如何，更重要的是测试常常可以引发出新的研发思路和方向，从而给新产品带来好的改进建议。 还说味千拉面，一款新产品出来后，会有专业的试吃团队，吃过后会给出专业的建议，在建议基础之上再进行完善。如此的反复为的是产品的长期成功，而不是短期行为。 在这里，有一个关键环节需要说明，要填写《产品效果测试跟踪表》及撰写一份《新产品效果测试总结报告》，这是很多企业会忽略的事情。相关部门的负责人还应就此报告召开碰头会，以确认相关事宜。此环节便是我一直强调的管理行为。 许多做饮料的企业都需要做口感测试，这也是非常重要的。如果企业忽略了这个步骤，就开始盲目上市，因为产品研发问题导致上市失败，究竟应该怎样算责任呢?我想这对于许多企业是有必要的。 接下来就是涉及到市场部与业务部的模块内容。 3)市场调研及总结模块 市场调研是新产品上市的基础，做好调研最主要的目的是能全面了解市场、消费者和竞争者，并且详细了解其他类似产品的上市情况

，便于作出下面的重要策略规划决策。 市场调研一般分为宏观和微观两个部分，同时要注意运用有效的调研方法和制定有效的调研工具及表格。 宏观：与行业、与产品相关的宏观市场数据，国家相关政策等，此类的调研适可而止，不要漫无边际。调研方式多为网络、书籍，专家访谈等二手资料分析。 微观：与产品直接相关的市场数据，竟品相关数据，越详细越好。可以通过一对一访谈、问卷调查等方式实现。 最后，需要撰写一份《市场调研总结报告》，以此作为营销规划的参考依据。 4)初拟营销规划模块 顾名思义，此营销规划只是初稿，但是一定是基本无方向性偏差的初稿，否则新产品上市就变得遥遥无期。如何避免其出现方向性偏差，要从以下3方面着手：a)策略规划 产品策略：产品硬件策略，如产品商品名称、产品商品包装、产品商品规格等；产品软件策略，主指产品卖点提炼。 价格策略：结合产品定位及竟品价格进行制定。 渠道策略：渠道模式和渠道政策。 推广策略：线上推广和线下推广的有效组合。 b)方案测试 针对策略规划里的核心内容，挑选相关受众，如经销商群体就方案的实际可操作性进行探讨和沟通，以及时调整不足之处。 c)执行规划 比如说代理商或者经销商的摸排、业务部销售激励政策的制定、推广费用预算制定、新产品上市执行计划。 5)产品试销模块 a)产品试销地区范围。 要根据不同行业不同产品的属性和特征选择合理的产品试销区域，并且试销区域要具有代表性。 b)产品试销时间。 试销时间的长短，应根据新产品的属性、特征及平均重复购买周期来决定，重复购买周期长的新产品其试销时间应当稍长，只有重复购买行为的出现才能测试出新产品的接受程度。 c)试销费用范围及预算。 试销费用涉及的范围及预算制定对于未来新产品进行全国市场推广时的费用范围和预算制定具有非常重要的指导意义。 d)产品试销总结。 这是很多企业容易忽略的管理行为。试销结束后要再次详细了解试销市场新产品的零售价格、销售政策、产品包装及瓶型等关键内容是否与预期的判断相符；要重点了解竞争品牌相同或者类似产品的详细使用情况；要重点记录新产品的实际使用状况，如销售完成率、产品实际使用效果等关键信息。最后还应就总结召开相关人员碰头会，以做出相关批示。 6)营销规划纠偏模块 这里就是用来解释为何前面会是“初拟营销规划模块”，在此模块中要根据产品试销总结对初拟

营销规划模块里的内容进行相应的修改和完善，并形成最终的《新产品上市规划报告》。 7)全面推广模块 根据《新产品上市规划报告》，将新产品推广至全国市场。核心内容是要根据在试销市场的操作经验，把新产品推广复制到全国市场。 在新产品上市行为结束后，逐渐转为常规产品后，应撰写《新产品上市总结报告》，针对销售情况、渠道、产品、价格、推广等方面进行总结，同时还应提出新产品上市过程存在的问题与不足之处，并对该产品未来的发展做出规划。 从上面可以看出，新产品上市是一个环环相扣的系统行为，一般涉及到三大部门的参与，因此，做好新产品上市管理是非常重要的。 我想，新产品上市能否成功，关键还是看每个模块和环节能否掌握好，系统规划，把握细节，新产品上市规划就能获得好的效果。
新产品推广之常见误区
很多看似无懈可击的做法，却正使企业面临危机。 新产品一直是企业重点研究的课题，因为在很大程度上新产品代表着企业的未来和希望，但是新产品的成活率又非常低，所以新产品便成了老生常谈的课题，那么在企业新产品推广的实践中，新产品推广主要注意哪些问题呢? 关于价格体系设置的误区。 在企业制定新产品策略时。竟品一直是许多企业考虑的重要因素，竟品的价格体系变成了企业制定新产品价格体系的标杆，这种唯竟品为参考标准的定价方式往往一开始就注定了新产品失败的命运。许多企业真实的案例证明，靠模仿竟品的价格体系来确定自己产品价格体系的做法成功率是很低的。这是因为市场上竟品所形成的价格带，往往被企业认为是市场已经固化了的价格带，该价格带的产品市场容量是最大的，这种假象导致了企业在制定新产品价格体系时犯了致命的错误。而市场真实的情况一般是，当一个企业的产品进入市场时，这个市场所具有的某个价格带并不存在，但是当这个企业的产品成功了以后，然后该产品的价格体系便成了市场的主流价格带，也就是说，是成功的产品形成了市场主流价格带，而不是市场主流的价格带成就了成功的产品，而这个主流的价格带已经难以成就市场的后进入者。所以看似市场容量巨大的主流价格带变成了许多企业新产品的陷阱。 这种以竟品为导向制定产品价格体系的做法使企业在考虑竞品因素的同时而忽略了市场机会，对于企业来讲，别人已经占有的机会已经不能再称之为机会，但是许多企业却依然乐此不疲。 河南白象集团是一家从事方便面生产销售的企业，在90年代，当时的方便

面企业幸运、河南的南街村都在方便面行业各领风骚，面对强敌四环的竞争局面，白象集团在企业新产品开发时，也围绕幸运、南街村等企业的主流产品70g左右规格、零售0.7元／包的产品来规划自己的产品，尽管有一些销量，但是一直难以取得突破，企业发展举步维艰，后来企业经过对市场的分析，推出了100g的产品，零售在0.8～1.0元／包之间，很快企业的局面大为改观，尽管一直增加产能，但依然无法满足市场需求，并且很快把幸运、南街村等企业甩到了身后。 关于新产品促销的误区。 许多企业在产品上市初期，一般采取高价高促的策略，这种策略在一定时期曾经有效，但是现在这种策略的弊病则越来越明显。因为前期制定高价格，容易导致终端价格畸高，而这种过高的价格又容易导致产品定位的飘移，影响消费者的接受，企业前期的高价是考虑用高促销费来弥补高价所带来的弊端，同时想给通路成员预留更高的价差空间，提高通路成员的积极性。但是随着市场操作的深入，这种弊病便越来越明显，一是企业用高促销所带来的对通路环节的压货会带来短期的销量，但是后患无穷，一方面由于终端接受度差，大量的产品压在通路环节，会导致通路环节为了回收资金，在扣除促销力度后低价甩货，从而导致市场价格体系的崩盘；另一方面即使这一批产品消化完了，企业想减少促销力度，通路就拒绝接货，导致企业的促销力度只能加大，而不能减少，但是加大的促销力度，又可能被通路环节在扣除力度后低价出货；二是企业随着促销力度的减少，市场价格进行降低，但是在消费者看来有一种上当受骗的感觉，从而拒绝再次消费该产品。 所以对于企业来讲，从一开始就要考虑制定比较稳定的产品价格体系，同时在促销设计上，要尽可能把针对消费者的促销力度加大，而尽量减少对通路环节的促销力度。因为只有当消费者认可和持续消费该产品时，才能使产品的通路顺畅，形成市场持续的销售，此时即便减少通路环节的促销力度，也不会对市场的整体销售产生影响，不至于让通路成员对产品的促销形成依赖。
成功推出新产品的关键因素
翻译：林依珊 借鉴成功，避让失败，让新产品成功率高些再高些。 根据罗伯特库伯博士所著的《新产品制胜》一书，新产品推出后失败的几率是25％到45％，因产品所属产业而异。(库伯的这本书是本必读书，至今仍堪称经典)。拿食品业来说，1995年一项研究表明，19000种新产品推向超市后，两年内一半的产品从货架上消失了。 从那些创造、采用和销售新产品和

服务的众多龙头和成功的标杆企业中，我们很容易辨别总结出那些高失败率的关键因素是什么。这些标杆企业就是我们研究的财富100强，他们从不同的方面肯定了我们的经验。总结起来，主要如下： 一、最成功的公司总是不断推出新产品的公司。 Rubber Maid，3-M，惠普等公司广泛被认为是不断推出新产品的“机器”。它们的企业文化与新产品合拍，公司所有，的人都思考新产品。消费者也每年都期待着公司的新产品。这种战略来自公司的领导者，他们坚信如此，但更重要的是，他们还通过行动将这种思想贯彻到公司中去。 二、有清晰的战略方向。 他们不是仅仅把开发新产品的任务交给研发部门就不管不问了，他们还要确保公司的每个员工知道公司的战略方向，公司中所有的部门都向着这个战略方向努力。 三、公司文化已与新产品联系在一起。 无论是向内还是向外，各级管理人员、通过各种媒体传递的信息只有一个：公司专于推出新产品，以服务为本。通过行动而不是口号来创建企业文化。 四，确保实现此战略的人力资源和资金拨付到位。 没有充分的人力资源和资金保障的话，公司以创新为本的口号就是一句空话。 五、推出新产品需要多部门的协作。 每个部门都必须为新产品出力。应该及时告知他们公司的活动，让他们在新产品开发过程中发挥积极作用。 六、应该有一个指挥中枢。 如果没有一个负责领导、推进、协调工作的新产品开发小组，努力肯定很快失败。 七、成功推出新产品的公司都有一个最适合他们的程序。 你可以借鉴已有程序或自己制定程序，但这个程序应该为你的公司量身打造，最好是由你本人在专家的指导下制定。 八、建立明确的成败衡量标准。 如果你都不知道何为成功，你怎么去衡量结果呢?有关标准应该事先制定好，应该清楚自己有何期望，成功后会带来何种回报。 经与该领域的领导者对话，我们的结论与他们的经验是一致的。根据我们的研究，我们能发现五个因素是导致公司开发新产品失败的原因，以此排列如下： 一、缺乏战略方向。 所有一流公司和该领域的专家都认为，战略方向是开发新产品取得成功的第一要务和起点。战略方向还必须与公司的各部门融为一体，与公司的战略和目标相符。战略方向决定竞争战略等等。 不幸的是，在许多情况下，很难甚至不可能从高级管理层那里获得战略方向。新产品研发小组仅被命令

：“一定要取胜，现在就去做吧!”潜台词就是：“战略方向你自己看着办，方向出错时我们会提醒你的”。可是，当走投无路时，其代价是多么高昂啊! 确定战略方向确实需要花时间和精力，但一旦确定，你会发现它将指引你的新产品走向成功。 二、缺少程序。 所有的专家都说，成功必须需要程序。必须建立一套顶级的程序模型。还必须培训一个核心团队，来与整个公司进行交流，以确保每个员工都进入程序，并适应程序。 不制订程序就成功的奇迹有时也会发生，但那只是撞大运。但是，当你制订一套程序时，你可以使你的公司变得擅长推出新产品，并成功推向市场。 三、缺乏资源。 资源应该根据目标去分配。通常，期望值是目标和战略的一部分。要想取得预期结果或收益，就需要为此拨付一定的资源。 资源、资金和人力就像人的五指。如果你单个单个的手指去击打目标，它就不如五个手指合拢成拳头时击打那么有力和有效。 四、缺少核心竞争力。 世界级的公司对自己的核心竞争力有彻底的认识，并能将其与公司的战略结合起来，以最大限度地利用这些核心竞争力。要想懂得需要何种核心竞争力，你需要知晓你即将要进行竞争的市场。 很少有公司去研究其需要不断变化的核心竞争力。更重要的是，他们不知道要实现其战略方向需要何种竞争力。大多数公司就像孩子：要时才想它。实际上，事情并不这么发展。成功推出新产品需要战略方向，需要程序，但这些都无济于事，如果你不知道你善于傲什么或你将变得善于做什么。 五、缺少对消费者需求的了解。 在充满竞争的环境中推出新产品的根基是对消费者需求的真切了解。为了知晓消费者的需求，许多公司使用最先进的手段：主要用户需求分析、抽样调查、先进的客户管理监测系统等等。 相关链接： 哈佛商学院市场营销学副教授约翰·古维尔在《新产品如何让客户心动》一文中指出，新产品失败率如此之高，很重要的原因在于，消费者会将传统产品或者自己已有产品的优点放大3倍，而开发者会把新产品的新增功效夸大3倍，结果导致创新者对市场需求的预测是消费者实际需求的9倍。倘若不予纠正，这种错误必将导致灾难性的后果。九倍效应 希望消费者接受创新产品的公司都面临一个根本问题：虽然开发者已认同这些产品，并将它们作为必需品，但消费者却很不愿意舍弃现有的产品。这种矛盾导致创新者对市场需求的预测与消费者的实际需要之间出现错位，误差高达9倍。 面对