家电行业渠道发展之路
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促使其承担更多的市场职能与经营风险，将其推向运作主体
厂家渠道管理与服务的提升， 厂家渠道管理与服务的提升，推动经销商转型与升级
深百度文库营销团队
- 15 -
家电渠道的发展趋势1
1、不同市场的渠道格局差异明显 一二级市场上
连锁家电大卖场出现寡头垄断格局，在重大并购后，进入优化、调 整和提升阶段 超市、百货等其他业态成为积极补充，呈多元化趋势
深度营销团队
- 20 -
由厂家主导的分销
大型商场及电器专营商场的品牌商誉和规模优势凸现 厂家直供大终端， 厂家直供大终端，以其为窗口建立品牌专柜 自建渠道，投入大量资源， 自建渠道，投入大量资源，建立庞大渠道组织 采用复合渠道模式
以控制终端覆盖城市中心区 以控制批发商辐射城市周边
深度营销团队
- 21 -
深度营销团队
- 3-
传统营销渠道的弊端
渠道重心太高，难以掌控终端， 渠道重心太高，难以掌控终端，难以深化消费者关系 渠道环节多，功能重叠、 渠道环节多，功能重叠、效能低下 经销商发育滞后，交易、 经销商发育滞后，交易、维护成本居高不下 经销商多牌多品经营， 经销商多牌多品经营，导致专一性和忠诚度难以保证 渠道成员难以协调与控制， 渠道成员难以协调与控制，渠道冲突不断
更多依赖传统经销商模式
深度营销团队
- 13 -
家电厂家主要的渠道模式
批发商主导的渠道模式
企业不和终端发生业务， 企业不和终端发生业务，重点是选择和管理好批发商
向大终端直接供货模式
厂家直供终端，设立专柜，扁平化、提升控制力和品牌力 厂家直供终端，设立专柜，扁平化、
自建渠道模式
自建分公司与办事处，控制力强，但费用高、 自建分公司与办事处，控制力强，但费用高、管理难
深度营销团队 - 30 -
经销商的发展历程
市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度;
快消厚利、 快消厚利、积累资金
市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；
跑马圈地、 跑马圈地、构建网络
市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。
战略联盟、 战略联盟、深化关系
深度营销团队
- 31 -
家电经销商的转型与提升
1 公司化运作 改变个体户理念与运作模式，实 行规范的公司化运作，做到治理 结构明确，组织完善，流程合理， 专业化发展
深度营销团队
- 26 -
典型厂商合作模式点评
厂商价值一体化的合作模式 在品牌和产品的纽带下，依靠社会分工的不同， 在品牌和产品的纽带下，依靠社会分工的不同，各自拥有较 为全面的自主性和操作空间 改变以厂家为营销主导的操作， 改变以厂家为营销主导的操作，使代理商区域市场运作主体
代理商因地制宜，使用资源，应对市场 厂家转为指引、管理、监控、检查等功能
2. 传统百货业态一度收缩，但部分正在提升 传统百货业态一度收缩，
其电器不具优势：较少品牌选择、较窄场地、较偏位置、偏高的定 价 部分商场在小家电业务上风生水起：多品种、高品质，及消费者购 买便利性和购物体验
深度营销团队 - 10 -
家电渠道各业态的表现2
3.区域家电连锁崛起明显
成为一支重要力量，在次级市场变现活跃，并提前占位 最终将与全国性连锁分庭抗礼
次级市场经销商加速整合， 次级市场经销商加速整合，终端化趋势明显
区域强势经销商加强对终端的运作与掌控 各类专卖店、连锁店、加盟店和维修店等发展迅猛
深度营销团队
- 9-
家电渠道各业态的表现1
1. 连锁业态持续高速发展
在一二市场形成寡头垄断格局 其规模仍是3-5年内的发展导向，兼并收购成为主要手段 但经营质量和服务水平的提高是关键，面临盈利模式转型压力
一般经销商的误区
缺乏战略思考， 缺乏战略思考，盈利模式单一落后 无心“以我为主” 无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重 盲目多品多牌操作， 盲目多品多牌操作，投机心态 相关市场职能缺失，基本上看天吃饭 相关市场职能缺失， 组织化程度低， 组织化程度低，运营效率低下 人才匮乏， 人才匮乏，团队松散
深度营销团队 - 17 -
目
录
家电渠道变迁分析 厂商关系发展趋势 厂家的应对策略建议 互动与研讨
深度营销团队
- 18 -
厂商关系的发展沿革 厂商关系的发展沿革
1.
由批发商主导的分销， 由批发商主导的分销，商家主动 围绕终端运作的分销， 围绕终端运作的分销，厂家主导 实现区域精细的分销， 实现区域精细的分销，厂商协同 保证效能提升的分销， 保证效能提升的分销，厂家结盟
消费者从注重产品质量转向注重服务提供和体验 关注送货、安装、保修、维护等售后服务 关注购物的现场感受 关注品牌价值、生活理念及内在气质等“软”东西
深度营销团队 - 8-
家电流通业态对渠道的影响
一二级市场国美、苏宁依然强势， 一二级市场国美、苏宁依然强势，但多元化明显
厂商纷纷加大对百货、超市和专卖店等其他业态终端的拓展 08年同比，百货、超市分别上升2.44%、0.28%，家电渠道下降0.1%。
07年4月格力向10家核心经销商转让8054.1万股，占总股份10％。
使厂家和经销商在基本面上保持一致
促进理念统一和向心力聚集，体现厂商高度一体化。
深度营销团队 - 25 -
典型厂商合作模式点评
以美的为代表的次级合资模式 厂家设立销售公司，在各地成立合资的销售分公司， 厂家设立销售公司，在各地成立合资的销售分公司，由核心 经销商控股和参股 厂家和渠道在基本利益面上相对一致 同时， 同时，双方各自保留相对的独立性
美的生活电器培训
家电渠道发展之路
目
录
家电渠道变迁分析 厂商关系发展趋势分析 厂家的应对策略建议 互动与研讨
深度营销团队
- 2-
家电渠道变化的现状
经营环境和市场变化， 经营环境和市场变化，加剧渠道商的经营风险 行业加速整合， 行业加速整合，催化经销商的分化 市场竞争白热化，要求渠道的合理布局与精细运作 市场竞争白热化， 各类终端进一步细分与对抗， 各类终端进一步细分与对抗，提高了渠道门槛与能力要求 家电渠道变化正风起云涌。。。。。。 家电渠道变化正风起云涌。。。。。。
全面代理制模式
将市场交给大代理商运作，渠道流程简化、 将市场交给大代理商运作，渠道流程简化、需要很好的厂商协调
深度营销团队 - 14 -
厂家发展对渠道的影响
强势品牌强化对优质渠道资源的掌控 厂家在加强零售巨头博弈同时， 厂家在加强零售巨头博弈同时，积极拓展和升级传统渠道 品牌厂家对经销商的各项要求越来越高
加速发展，潜力巨大，竞争无序，逐步规范 要求能渠道下沉，发育贴近的推广和服务等职能 渠道推力还是关键
深度营销团队
- 7-
消费者的渠道偏好变化
消费者结构与消费理念发生变化
80后成为消费主体，有着全新的价值导向
不再是简单的产品消费者，更希望享受生活， 不再是简单的产品消费者，更希望享受生活，不但要消费产 品，而且还要消费服务
深度营销团队
- 12 -
小家电渠道的特点
小家电的销售模式更灵活， 小家电的销售模式更灵活，且渠道更多样化
厂家有较多掌控权， 厂家有较多掌控权，能保证合理利润
大家电过分依赖大卖场， 大家电过分依赖大卖场，小家电则趋于多元化
传统终端、超市、 传统终端、超市、百货商场与大卖场并重
工程营销和网络营销也是有力的补充
深度营销团队
- 4-
家电渠道变化的驱动因素
国内家电渠道变 化
行业竞争 的影响
家电企业 的发展
市场发展 和消费需 求的变化
家电渠道 业态的变 化
深度营销团队
- 5-
行业竞争对渠道的影响
竞争加剧和宏观经济危机的影响使行业集中度提高
马太效应明显， 马太效应明显，进一步推动渠道整合
产业链一体化运作的竞争趋势明显
厂商协同的分销
价格战导致利润空间压缩
白热化竞争，要求区域市场精耕细作 白热化竞争，
厂家自建渠道和终端不能抗衡社会化渠道和大终端
厂商终于开始平等对话，发挥各自专长， 厂商终于开始平等对话，发挥各自专长，分工协同
深度营销团队
- 22 -
基于效能提升的分销
行业和渠道集中度提高， 行业和渠道集中度提高，市场逐步成熟 分销的效能决定市场的成败 整体价值最大化是厂商各自利益的保障 厂商关系进一步密切， 厂商关系进一步密切，并相互融合 各自核心能力与优势的打造是关键
2.
3.
4.
深度营销团队
- 19 -
由批发商主导的分销
传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端， 传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商 通过批发商向终端分销 除终端促销配合外，厂家与终端基本上不发生业务往来。 除终端促销配合外，厂家与终端基本上不发生业务往来。 整个渠道由批发商主导，分销效率决定于其努力程度； 整个渠道由批发商主导，分销效率决定于其努力程度； 厂家最大的选择在于选择不同类型的批发商， 厂家最大的选择在于选择不同类型的批发商，即分销管理的 重点是批发商。 重点是批发商。
深度营销团队
- 32 -
目
录
家电渠道变迁分析 厂商关系发展趋势 厂家的应对策略建议 互动与研讨
深度营销团队
- 33 -
厂家渠道策略的调整
多类型渠道和终端运作， 多类型渠道和终端运作，巩固核心市场优势 降低渠道运作重心， 降低渠道运作重心，实现区域精耕细作 结盟优势经销商， 结盟优势经销商，整合渠道资源 以区域经销商与合资公司为运作主体 厂家适度调整渠道管理职能，聚焦核心环节 厂家适度调整渠道管理职能，
建设零售网络 2
在发展二级网络的基础上，建 设直营终端，连锁化运营，能 有效覆盖三四级市场
传统经销商 的战略转型
转型为现代增值型家电经销商， 为上游厂家、下游客户与终端 提供增值服务 3 向渠道管理者和区 域市场运作主体转变，并发育 相关渠道和终端维护管理职能， 提升自身经营管理能力
盈利模式转型
能力与职能发育 4
可能被淘汰的经销商
1.
渠道的“庸员” 渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”； 利润扒皮商”
2.
难以有效覆盖区域和运作终端的经销商； 难以有效覆盖区域和运作终端的经销商；
3.
职能缺失、经营低效的经销商； 职能缺失、经营低效的经销商；
4.
失去上、下游支持的经销商。 失去上、下游支持的经销商。
深度营销团队
- 29 -
只有最强才能满足最强
深度营销团队 - 23 -
厂商合作模式的演进
四个发展阶段， 四个发展阶段，由浅及深
1.
交易博弈：？ 交易博弈：？ 协同合作： 协同合作：情人 价值一体化运作：同居 价值一体化运作： 资本融合： 资本融合：夫妻
2.
3.
4.
深度营销团队
- 24 -
典型厂商合作模式点评
以格力电器为代表的深度合资模式 通过让出部分股权，使核心经销商成为公司的“主人” 通过让出部分股权，使核心经销商成为公司的“主人”，达 到战略合作伙伴关系
4.
综合型卖场成为家电连锁的重要对手
家乐福等综合性大卖场开始大规模进入家电领域 经营产品从以小家电拓展到大家电、消费电子等更广泛领域 其消费人气和价格比国美、苏宁更具优势，其销量正在放大
深度营销团队
- 11 -
家电渠道各业态的表现3
5. 厂家自建渠道得到发展
各大品牌厂家的专卖店建设正在大力推进 针对次级市场的专业化渠道改造，如幸福树、日日顺等 合资公司模式得到验证，正大张旗鼓推进
深度营销团队
- 27 -
传统经销商的挑战
营销渠道面临整合， 营销渠道面临整合，将更为集中
新兴业态逐步壮大，渐成气候 规模大、跨区域运作的经销商迅速崛起
传统经销商被上、下游挤压， 传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱
品牌和份额集中化 客户的要求提一步提高
对渠道的专业性和服务要求更高
深度营销团队
- 28 -
行业竞争规则促进渠道规模化、扁平化、高效化和职能化 行业竞争规则促进渠道规模化、扁平化、
深度营销团队
- 6-
市场与消费需求对渠道的影响
一二级市场相对成熟
规模巨大，消费理性，需求升级，门槛提高 能有效博弈ka终端，并进行多元化终端运作 品牌的拉力作用凸显，渠道推力次之
多项政策促进， 多项政策促进，次级市场方兴未艾
三四级市场上
各类业态百花齐放，出现互为补充、并存发展的格局
深度营销团队
- 16 -
家电渠道的发展趋势2
渠道加速整合与集中， 渠道加速整合与集中，缩短与扁平化趋势明显 家电渠道的规模化、功能化、 家电渠道的规模化、功能化、终端化和专业化趋势进一步 加强 新兴渠道将加速发展，业态会多元化和多样性 新兴渠道将加速发展， 连锁巨头继续强势发展， 连锁巨头继续强势发展，但与上游关系趋于缓和 因区域的不平衡及差异性，能及时调整的传统经销商仍有 因区域的不平衡及差异性， 存在和发展的空间 厂商关系会趋于合理化， 厂商关系会趋于合理化，厂家基于社会分工调整渠道模式
厂家渠道管理与服务的提升， 厂家渠道管理与服务的提升，推动经销商转型与升级
深百度文库营销团队
- 15 -
家电渠道的发展趋势1
1、不同市场的渠道格局差异明显 一二级市场上
连锁家电大卖场出现寡头垄断格局，在重大并购后，进入优化、调 整和提升阶段 超市、百货等其他业态成为积极补充，呈多元化趋势
深度营销团队
- 20 -
由厂家主导的分销
大型商场及电器专营商场的品牌商誉和规模优势凸现 厂家直供大终端， 厂家直供大终端，以其为窗口建立品牌专柜 自建渠道，投入大量资源， 自建渠道，投入大量资源，建立庞大渠道组织 采用复合渠道模式
以控制终端覆盖城市中心区 以控制批发商辐射城市周边
深度营销团队
- 21 -
深度营销团队
- 3-
传统营销渠道的弊端
渠道重心太高，难以掌控终端， 渠道重心太高，难以掌控终端，难以深化消费者关系 渠道环节多，功能重叠、 渠道环节多，功能重叠、效能低下 经销商发育滞后，交易、 经销商发育滞后，交易、维护成本居高不下 经销商多牌多品经营， 经销商多牌多品经营，导致专一性和忠诚度难以保证 渠道成员难以协调与控制， 渠道成员难以协调与控制，渠道冲突不断
更多依赖传统经销商模式
深度营销团队
- 13 -
家电厂家主要的渠道模式
批发商主导的渠道模式
企业不和终端发生业务， 企业不和终端发生业务，重点是选择和管理好批发商
向大终端直接供货模式
厂家直供终端，设立专柜，扁平化、提升控制力和品牌力 厂家直供终端，设立专柜，扁平化、
自建渠道模式
自建分公司与办事处，控制力强，但费用高、 自建分公司与办事处，控制力强，但费用高、管理难
深度营销团队 - 30 -
经销商的发展历程
市场空白阶段：“抓机会”—产品、速度;
快消厚利、 快消厚利、积累资金
市场竞争阶段：“抢地盘”—客户、广度；
跑马圈地、 跑马圈地、构建网络
市场垄断阶段：“占资源”—结盟、深度。
战略联盟、 战略联盟、深化关系
深度营销团队
- 31 -
家电经销商的转型与提升
1 公司化运作 改变个体户理念与运作模式，实 行规范的公司化运作，做到治理 结构明确，组织完善，流程合理， 专业化发展
深度营销团队
- 26 -
典型厂商合作模式点评
厂商价值一体化的合作模式 在品牌和产品的纽带下，依靠社会分工的不同， 在品牌和产品的纽带下，依靠社会分工的不同，各自拥有较 为全面的自主性和操作空间 改变以厂家为营销主导的操作， 改变以厂家为营销主导的操作，使代理商区域市场运作主体
代理商因地制宜，使用资源，应对市场 厂家转为指引、管理、监控、检查等功能
2. 传统百货业态一度收缩，但部分正在提升 传统百货业态一度收缩，
其电器不具优势：较少品牌选择、较窄场地、较偏位置、偏高的定 价 部分商场在小家电业务上风生水起：多品种、高品质，及消费者购 买便利性和购物体验
深度营销团队 - 10 -
家电渠道各业态的表现2
3.区域家电连锁崛起明显
成为一支重要力量，在次级市场变现活跃，并提前占位 最终将与全国性连锁分庭抗礼
次级市场经销商加速整合， 次级市场经销商加速整合，终端化趋势明显
区域强势经销商加强对终端的运作与掌控 各类专卖店、连锁店、加盟店和维修店等发展迅猛
深度营销团队
- 9-
家电渠道各业态的表现1
1. 连锁业态持续高速发展
在一二市场形成寡头垄断格局 其规模仍是3-5年内的发展导向，兼并收购成为主要手段 但经营质量和服务水平的提高是关键，面临盈利模式转型压力
一般经销商的误区
缺乏战略思考， 缺乏战略思考，盈利模式单一落后 无心“以我为主” 无心“以我为主”，“等、靠、要”思想严重 盲目多品多牌操作， 盲目多品多牌操作，投机心态 相关市场职能缺失，基本上看天吃饭 相关市场职能缺失， 组织化程度低， 组织化程度低，运营效率低下 人才匮乏， 人才匮乏，团队松散
深度营销团队 - 17 -
目
录
家电渠道变迁分析 厂商关系发展趋势 厂家的应对策略建议 互动与研讨
深度营销团队
- 18 -
厂商关系的发展沿革 厂商关系的发展沿革
1.
由批发商主导的分销， 由批发商主导的分销，商家主动 围绕终端运作的分销， 围绕终端运作的分销，厂家主导 实现区域精细的分销， 实现区域精细的分销，厂商协同 保证效能提升的分销， 保证效能提升的分销，厂家结盟
消费者从注重产品质量转向注重服务提供和体验 关注送货、安装、保修、维护等售后服务 关注购物的现场感受 关注品牌价值、生活理念及内在气质等“软”东西
深度营销团队 - 8-
家电流通业态对渠道的影响
一二级市场国美、苏宁依然强势， 一二级市场国美、苏宁依然强势，但多元化明显
厂商纷纷加大对百货、超市和专卖店等其他业态终端的拓展 08年同比，百货、超市分别上升2.44%、0.28%，家电渠道下降0.1%。
07年4月格力向10家核心经销商转让8054.1万股，占总股份10％。
使厂家和经销商在基本面上保持一致
促进理念统一和向心力聚集，体现厂商高度一体化。
深度营销团队 - 25 -
典型厂商合作模式点评
以美的为代表的次级合资模式 厂家设立销售公司，在各地成立合资的销售分公司， 厂家设立销售公司，在各地成立合资的销售分公司，由核心 经销商控股和参股 厂家和渠道在基本利益面上相对一致 同时， 同时，双方各自保留相对的独立性
美的生活电器培训
家电渠道发展之路
目
录
家电渠道变迁分析 厂商关系发展趋势分析 厂家的应对策略建议 互动与研讨
深度营销团队
- 2-
家电渠道变化的现状
经营环境和市场变化， 经营环境和市场变化，加剧渠道商的经营风险 行业加速整合， 行业加速整合，催化经销商的分化 市场竞争白热化，要求渠道的合理布局与精细运作 市场竞争白热化， 各类终端进一步细分与对抗， 各类终端进一步细分与对抗，提高了渠道门槛与能力要求 家电渠道变化正风起云涌。。。。。。 家电渠道变化正风起云涌。。。。。。
全面代理制模式
将市场交给大代理商运作，渠道流程简化、 将市场交给大代理商运作，渠道流程简化、需要很好的厂商协调
深度营销团队 - 14 -
厂家发展对渠道的影响
强势品牌强化对优质渠道资源的掌控 厂家在加强零售巨头博弈同时， 厂家在加强零售巨头博弈同时，积极拓展和升级传统渠道 品牌厂家对经销商的各项要求越来越高
加速发展，潜力巨大，竞争无序，逐步规范 要求能渠道下沉，发育贴近的推广和服务等职能 渠道推力还是关键
深度营销团队
- 7-
消费者的渠道偏好变化
消费者结构与消费理念发生变化
80后成为消费主体，有着全新的价值导向
不再是简单的产品消费者，更希望享受生活， 不再是简单的产品消费者，更希望享受生活，不但要消费产 品，而且还要消费服务
深度营销团队
- 12 -
小家电渠道的特点
小家电的销售模式更灵活， 小家电的销售模式更灵活，且渠道更多样化
厂家有较多掌控权， 厂家有较多掌控权，能保证合理利润
大家电过分依赖大卖场， 大家电过分依赖大卖场，小家电则趋于多元化
传统终端、超市、 传统终端、超市、百货商场与大卖场并重
工程营销和网络营销也是有力的补充
深度营销团队
- 4-
家电渠道变化的驱动因素
国内家电渠道变 化
行业竞争 的影响
家电企业 的发展
市场发展 和消费需 求的变化
家电渠道 业态的变 化
深度营销团队
- 5-
行业竞争对渠道的影响
竞争加剧和宏观经济危机的影响使行业集中度提高
马太效应明显， 马太效应明显，进一步推动渠道整合
产业链一体化运作的竞争趋势明显
厂商协同的分销
价格战导致利润空间压缩
白热化竞争，要求区域市场精耕细作 白热化竞争，
厂家自建渠道和终端不能抗衡社会化渠道和大终端
厂商终于开始平等对话，发挥各自专长， 厂商终于开始平等对话，发挥各自专长，分工协同
深度营销团队
- 22 -
基于效能提升的分销
行业和渠道集中度提高， 行业和渠道集中度提高，市场逐步成熟 分销的效能决定市场的成败 整体价值最大化是厂商各自利益的保障 厂商关系进一步密切， 厂商关系进一步密切，并相互融合 各自核心能力与优势的打造是关键
2.
3.
4.
深度营销团队
- 19 -
由批发商主导的分销
传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端， 传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商 通过批发商向终端分销 除终端促销配合外，厂家与终端基本上不发生业务往来。 除终端促销配合外，厂家与终端基本上不发生业务往来。 整个渠道由批发商主导，分销效率决定于其努力程度； 整个渠道由批发商主导，分销效率决定于其努力程度； 厂家最大的选择在于选择不同类型的批发商， 厂家最大的选择在于选择不同类型的批发商，即分销管理的 重点是批发商。 重点是批发商。
深度营销团队
- 32 -
目
录
家电渠道变迁分析 厂商关系发展趋势 厂家的应对策略建议 互动与研讨
深度营销团队
- 33 -
厂家渠道策略的调整
多类型渠道和终端运作， 多类型渠道和终端运作，巩固核心市场优势 降低渠道运作重心， 降低渠道运作重心，实现区域精耕细作 结盟优势经销商， 结盟优势经销商，整合渠道资源 以区域经销商与合资公司为运作主体 厂家适度调整渠道管理职能，聚焦核心环节 厂家适度调整渠道管理职能，
建设零售网络 2
在发展二级网络的基础上，建 设直营终端，连锁化运营，能 有效覆盖三四级市场
传统经销商 的战略转型
转型为现代增值型家电经销商， 为上游厂家、下游客户与终端 提供增值服务 3 向渠道管理者和区 域市场运作主体转变，并发育 相关渠道和终端维护管理职能， 提升自身经营管理能力
盈利模式转型
能力与职能发育 4
可能被淘汰的经销商
1.
渠道的“庸员” 渠道的“庸员”，或“利润扒皮商”； 利润扒皮商”
2.
难以有效覆盖区域和运作终端的经销商； 难以有效覆盖区域和运作终端的经销商；
3.
职能缺失、经营低效的经销商； 职能缺失、经营低效的经销商；
4.
失去上、下游支持的经销商。 失去上、下游支持的经销商。
深度营销团队
- 29 -
只有最强才能满足最强
深度营销团队 - 23 -
厂商合作模式的演进
四个发展阶段， 四个发展阶段，由浅及深
1.
交易博弈：？ 交易博弈：？ 协同合作： 协同合作：情人 价值一体化运作：同居 价值一体化运作： 资本融合： 资本融合：夫妻
2.
3.
4.
深度营销团队
- 24 -
典型厂商合作模式点评
以格力电器为代表的深度合资模式 通过让出部分股权，使核心经销商成为公司的“主人” 通过让出部分股权，使核心经销商成为公司的“主人”，达 到战略合作伙伴关系
4.
综合型卖场成为家电连锁的重要对手
家乐福等综合性大卖场开始大规模进入家电领域 经营产品从以小家电拓展到大家电、消费电子等更广泛领域 其消费人气和价格比国美、苏宁更具优势，其销量正在放大
深度营销团队
- 11 -
家电渠道各业态的表现3
5. 厂家自建渠道得到发展
各大品牌厂家的专卖店建设正在大力推进 针对次级市场的专业化渠道改造，如幸福树、日日顺等 合资公司模式得到验证，正大张旗鼓推进
深度营销团队
- 27 -
传统经销商的挑战
营销渠道面临整合， 营销渠道面临整合，将更为集中
新兴业态逐步壮大，渐成气候 规模大、跨区域运作的经销商迅速崛起
传统经销商被上、下游挤压， 传统经销商被上、下游挤压，地位逐步削弱
品牌和份额集中化 客户的要求提一步提高
对渠道的专业性和服务要求更高
深度营销团队
- 28 -
行业竞争规则促进渠道规模化、扁平化、高效化和职能化 行业竞争规则促进渠道规模化、扁平化、
深度营销团队
- 6-
市场与消费需求对渠道的影响
一二级市场相对成熟
规模巨大，消费理性，需求升级，门槛提高 能有效博弈ka终端，并进行多元化终端运作 品牌的拉力作用凸显，渠道推力次之
多项政策促进， 多项政策促进，次级市场方兴未艾
三四级市场上
各类业态百花齐放，出现互为补充、并存发展的格局
深度营销团队
- 16 -
家电渠道的发展趋势2
渠道加速整合与集中， 渠道加速整合与集中，缩短与扁平化趋势明显 家电渠道的规模化、功能化、 家电渠道的规模化、功能化、终端化和专业化趋势进一步 加强 新兴渠道将加速发展，业态会多元化和多样性 新兴渠道将加速发展， 连锁巨头继续强势发展， 连锁巨头继续强势发展，但与上游关系趋于缓和 因区域的不平衡及差异性，能及时调整的传统经销商仍有 因区域的不平衡及差异性， 存在和发展的空间 厂商关系会趋于合理化， 厂商关系会趋于合理化，厂家基于社会分工调整渠道模式