如何做一名有效的领导者

有效领导的三个层次

有效领导分为战略、管理与行为三个层次。 战略层次主要是公司的愿景、文化、战略与组 织结构，也是公司的核心架构，这个层次主要 是保证公司的大方向具有前景、吸引力与竞争 力，如果出问题，即使主管为人很好，对待部 属公平合理，管理制度严密，都不能保证领导 的效能，因为大家不论如何努力，都会带来失 败的结局，即使运用一时的手段可以保持员工 的积极性，但是等热情一过，从梦中醒来，才 发觉是一场空，这时很容易便一哄而散。


4. 培育部属--当部属的能力不足，便会造成交代给他 的任务，无法有效的完成，所以除了提高意愿外，还 要培育部属，使其能力能满足任务的需求，而当前的 环境变化快速，技能也需要跟着改变，所以培育部属 便成为持续性的活动，学习型组织与终身学习的观念， 是现代化组织必然的趋势。 中层主管的任务特色，便是将抽象的目标转为具体的 行动，将高层主管所期望的目的，转变为可管理的活 动，并促使团队的成员，既有意愿也有能力去实现。 因此中层主管要有效领导，需要清晰的思维，严谨的 计划，丰富的创意，与贯彻执行的毅力，以及圆融的 人际关系。
领导者的能力





企业领导者的能力，日本理论家归纳为十项： 思维决策 能力规划能力 判断能力 创造能力 调查能力 劝说能力 对人理解能力 解决问题能力 培养下级能力 调动积极性能力。
领导者的素质

20世纪70年代美国哈佛大学约翰· 科特教 授关于领导者素质的研究，他在对多家 企业的经理进行调查之后认为一个领导 者应该具备以下6个方面的素质：


管理层次是目标、计划、流程与制度的制定、 执行、考核与奖惩，这个层次主要是保证组织 合理的运作与相互之间配合妥当，如果有问题 会导致内部混乱、矛盾层出不穷、消耗心力， 客户满意度下降。 行为层次主要是领导者个人的表现，包含是否 以身作则、是否关心部属、是否公平待人、是 否指挥得当、是否顾及个别需求与不同情况下 的合理处置。这个层次会影响部属个人的意愿 与态度，进而产生向心力或离心力，最终导致 任务执行的速度、质量与成本。


４听从指示：一个口令一个动作，能配合领导者的指示做事，但 是没有下达指令，便不会自己行动，犹如机器人一般，领导者需 要费心费力不断指挥，遇到紧急情况或变动快速的环境，部属便 会不知所措，组织无法发挥灵活与主动的效能。 ５积极配合：不仅能听从指示，而且会主动请示，主动思考配合， 对客户的需求反应快速，能使领导者节省心力，是得力的助手。 ６承诺献身：这是最佳的状态，被领导者不仅能主动配合，而且 会奋不顾身，遇到困难自己解决，把领导者的想法当作自己的想 法，而且会拿出100%的热情与能力去面对任务，这种部属不仅 是主管的助手，更是他的知心人，对组织不仅能产生贡献，还能 处处维护公司的利益、形象、原则与文化。




(4)基本的技能。包括：社会技能、概念技能 和专业技能。概念技能主要指分析判断全局的 能力和进行战略规划的能力，要求有敏捷的思 路、强大的抽象思维做支撑。 (5)要拥有个人价值观。这个价值观最基本的 两条是：一要有积极的行为准则；二是要保持 客观公正的评价态度。 (6)要拥有进取精神。具体来讲就是建立在自 信基础上的成就和权力动机，并且保持充沛的 精力，能够全身心地投入工作。
何谓有效领导？


领导牵涉到双方的互动关系，一是领导者，一 是被领导者，当领导者有一个想法（称为领导 意图）向被领导者发出时，如果被领导者接收 并依照领导者的意思去行动，这时称为成功， 当被领导者不愿意配合时，便是领导失败。 例如主管要求业务员去收款，结果有些业务员 害怕去面对客户，有些去了没收到钱，这是失 败与无效的领导，如果业务员出门去，并且把 钱收回，这才是有效领导。

以上三个层次，上面两层主要是高阶主 管的职责，下面两层是中层主管的职责， 具体职责如下所示：
高层主管的领导责任



1. 建立愿景与共识--心理学大师马斯洛曾说："杰出团队的显著特 征，便是拥有共同的愿景与目的。"学习型组织中的第三项修炼便 是建立共同愿景，唯有高层主管拥有组织的整体掌控权，因此组 织中的舵手必须寻找未来的航向，并促进大家的共识。 2. 制定战略与组织--毛主席说过："战略决定一切"。《孙子兵法》 说："上兵伐谋"都是表达战略的重要性，如何在竞争中，将组织 有限的资源调整成为具有获胜的形态，并且布置合理的组织去实 现这种想法，便是高层领导者极为重要的任务。 3. 资源汇集与分配--组织必需拥有相关的资源方能发挥效能，高 层主管必须站在整体企业的高度，从宏观的角度去汇集资源，并 依照战略分配资源，使其发挥综合的最大效果。
如何做一名有效的领导者
学习内容

Fra Baidu bibliotek
定义领导、领导者并说明管理者和领导 者之间的区别 领导者应具备的能力和素质 有效领导的秘诀
领导的含义


名词：指担任一定高层职务的管理人员 动词：指引下属、对下属施加影响 职能：影响群体或组织成员，使其为确 定和实现组织或群体目标而作出努力和 贡献的过程。 实质：领导的实质就是影响力，体现在 下属的追随上。领导活动过程实质上就 是领导者向被领导者施加影响的过程。
从失败到有效领导之间，有以 下这几种等级的差距



１冲突对抗：被领导者不仅不听从指示，进而 直接间接的反抗领导者，例如企业改造，某些 员工集体抵制，甚至对领导者做出不利的行为， 这是最为严重的后果，也是领导者最大的失败。 ２消极抵制：虽然没有产生直接对抗的行为， 但是运用各种方法与手段拖延任务，推诿责任， 消极怠工等，让领导者如陷泥沼一般。 ３无动于衷：接受指示或命令后，没有产生反 应，原因可能是素质太差，疲劳困顿或是缺乏 动机，领导者遇到这种部属有如对牛弹琴。
中层主管的领导责任



1. 建立程序与标准--无规矩不能成方圆，组织要能有 效运作，中层主管必须建立必要的标准与程序，并将 这些规范，移植到组织中，成为组织的智能与习惯， 使部属乐意遵从，并能产生更高的效能。 2. 设定目标与计划--依据公司的战略目标，分解成为 部门具体的工作目标，并依此制定执行的方案，并将 任务分配给适当的人，在合理的预算与时间内，达成 组织的目标。 3. 激励士气--人是情感的动物，心理上认同与喜欢的 事情，做起来自然愉快顺畅，士气的提高与部属的价 值观、喜好、情绪、人格特质有关，如何提高部属的 意愿，调动积极性，是每个主管极为重要的任务。



(1)行业知识和企业的知识。行业的知识主要包括：市场情况、竞争情况、 产品情况和技术状况。企业的知识主要包括领导者是谁、他们成功的主 要原因是什么、公司的文化渊源、公司的历史和现在的制度。 (2)在公司和行业中拥有人际关系。这个人际关系首先要广泛，在企 业活动涉及的各个领域拥有广泛的人际关系，越广越好。同时，必须是 稳定的，不是短期的而是长期的，不是一次性的而是可以反复合作的。 (3)信誉和工作记录。一个好的领导者必须有良好的职业信誉，有良 好的工作记录。所以在探讨职业经理人的从业风险时，投资家会说，我 把资金交给职业经理人，那么他干得不好我的投资就没有了，所以我担 的风险很大。但是理论家们说，职业经理人所担的风险其实更大，因为 作为投资家，这笔投资失败了他还可以去进行其他的投资，在这里损失 了，在别处可以找回来。但作为职业经理人，如果他把这个公司做垮了， 这项事业做得失败了，那么他的信誉就会受影响，这个很差的工作记录 永远无法抹去，这对他以后整个事业道路和人生发展都会产生不良影响， 所以投资商是拿着自己财产中的一部分来冒可逆的风险，而职业经理人 是拿着自己的整个职业生涯和自己的人生发展来做赌注。

公司的总体能量便是所有部属的力量总 合，如果正面力量强，负面力量弱，便 能产生效果，但是这些正面力量的方向 也必须一致，否则会造成内部力量的分 散，所以领导者的职责便是使更多的部 属，产生高度的意愿，并促使个人的目 标与组织的目标倾向于一致性，兵法中 所说的"将之道，乃在于通志于众"是这个 道理。



4. 创建文化与维持--文化是组织的灵魂，也是看不见摸不着，但 却时时刻刻影响组织运作的力量。文化是价值观、行为、习惯、 风俗、典礼、仪式的综合体，也是所有人员的内在规范，合理强 劲的企业文化可以带来企业的生命力与内聚力，可以使组织遵循 较佳的路径行走，也是企业的无形地图。 以上这些任务有几个共同点，一是较为抽象，不易简单的处理， 二是不具紧急性，平时不会造成压迫力，因此可能拖延再三，三 是短时间难以评论成败，因此检测较为困难，所以要分辨一位高 层主管是否称职，也是较为困难的，但是其成败对组织的影响确 是巨大的、长远的，所以组织的高层领导者必须要有兢兢业业， 如临深渊，如履薄冰的精神，并保持高度的警觉性与危机意识， 绝对不能大意，更不能骄傲。 以上几点要产生效果，必须掌握两个关键便是"焦点"与"一致性"， 有焦点才能汇集力量，一致性才能使力量极大化。
领导与管理的区别

1、领导≠管理 作用对象不同。领导是相对于人而言 的，即人需要领导；管理不仅对人，也 对事，即管理的对象除了人还有物、财 等。所以领导只是管理中的一项职能。
2、领导者≠管理者


产生方式不同：管理者是由组织任命的， 他们拥有组织赋予的法定奖罚权；相反， 领导者可能是组织任命的，也可能是从 一个群体中产生出来的，有的人并没有 正式职权。 作用基础不同：管理者对下属的影响力 来自于他们本人职位所产生的正式职权； 领导者主要是以个人的魅力去影响他人