绩效管理沟通技巧PPT课件
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绩效管理
人力资源部.玄同 2018.11.15
注:两线相交的位置如果落在红色方框内,说明你人际风格在倾向于一 种类型的同时兼容了其他三种沟通风格,相交位置越是接近原点,越说 明你的沟通风格单一倾向性越小,四种风格的兼容性越大,是一位人际 交往与沟通的成功人士.
CONTENTS
绩效面谈综述 绩效面谈步骤与技巧 绩效面谈答疑实操 绩效面谈改进介绍
促导者
适应
经纪人
监理者
$ 生产者
政策驱动 目标驱动
协调员 指挥者
- 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标
公司外部的重点
- 实现经营目标 - 满足客户的需要
控制
- 明确阐述目标 - 全盘ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ虑
1.3绩效管理体系模型
1战略目标/规划
目标 管理
8绩效应用
2经营预算/规划 3-6前提
7绩效面谈
目标 绩效管理实管施理循环
3KPI确定/ 绩效方案设计
流程的规范，数据 来源的规范以及数 据考核指标的演算， 确定权重的平衡等
等。
6绩效评估
5绩效控制
4绩效目标确定
绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！
1.3绩效管理流程
工作目标的确定： 工作目标（季/年）
考核结果的运用： 薪酬的调整 其它奖励
职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导
上级要注意倾听，对不清 楚之处及时发问，但不做
任何评价。
分享：聆听的技巧
分享：聆听的技巧
避免出现隐含消极情绪的动作；
看手表、翻手机、玩弄笔等动作则表明： 你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
不要随意打断下属。
在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让 下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他 讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要 急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理 解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你 已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统 化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法
直接提问或限定提问
是非问题
引导性的问题
无限制问题
重复的问题 深入调查的问题 假设的问题
B
2.3面谈的步骤
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
2.3面谈的步骤
(1)开场
节点要求
绩效考核： 绩效评估 （自评） 工作表现的评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理）
1.3绩效面谈时间
·目标设定沟通：经理与员工进行的目标设定的沟通。一般在每次目标设定时展开，例如每 年年初或者每个季度的开始。沟通内容主要是：如何设定目标、目标实施措施、完成目标 的支持条件，完成目标可能出现的障碍等。 ·绩效实施沟通：在整个一年的过程中，经理与员工的一对一定期沟通会议，主要目的是对 目标执行、实施过程中的问题进行例行沟通。可通过正式与非正式沟通展开。例如每月一 次一对一面谈，每周邮件沟通汇报等。 ·绩效反馈沟通：经理对员工进行考核打分后的正式沟通，可以在每年年底/半年度/季度考 核后进行，主要目的是进行考核结果的沟通，分析员工考核情况，展望下一阶段的目标。 ·绩效结果运用沟通：经理面对面告知员工与考核结果相关的奖金/加薪/晋升情况。一般在 每年年底或者季度奖金发放前告知。
1.2经理的多重角色
- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
公司内部的重点
- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准
- 提供及时精确的信息 - 控制质量
- 计划资源的合理利用
灵活性
- 倡导变化
辅导员 创新者
动力
员工应做的准备
1.回顾自己的绩效行为 ，对应绩效标准，描述 绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑 和障碍。
2.2管理者应做的
公式化、权威 化、生硬
亲切、和谐
友好、亲密、 愉快
2.2管理者应做的
计划好采用的方式 VS
告知——说服型 告知——倾听型
A 问题解决型 混合型
事先准备好发问内容及方式
01 PART ONE
绩效面谈综述
●定义●角色●体系●流程●本质●时间
1.1管理之定义
1.决定 做什么,然后
2.运用 别人去完成工作
你知道你部门员工能力差距在哪里？
你知道怎么帮助他提升吗？
绩效指标你自己能做到多少？指标是过高还是过低？
你是否具备培养人的专业能力？
你是不是想部门人人都是孙悟空？
你是不是想部门人人都是孙悟空？
张总：“小工，听说你上星期带家人去露营啊，我也很喜 欢露营，是去哪露营啊？ 小工：去。。。收获还不少。 张工：钓鱼可以修身养性，练就忍耐力。若没有坚强的忍 耐力，工作上很容易受到各方的压力。。。。
50%
2.3面谈的步骤
(2)自评
节点要求
注意事项
员工自评
简要汇报评估周期的工作完 成情况和能力素质提高情况 ，并对自己评估的分数和依 据进行说明。
注意事项
开场
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈者 心情放松，保障自由轻松 的交流。
预先安排，因人而异，在 整个面谈过程中需要不断 分析面谈的氛围。
技能分享：切入主题的技巧
技能分享：切入主题的技巧
开放式提问 封闭式提问 限定式提问 直接 式问答 反问式问答 附和式问答 报告式问答
YES!
70%
吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时 间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前， 我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什 么？
“小工，来啦，坐！上周你手头那个棘手的事情处理得怎 么样了？有什么困难随时来找我”老大很亲切地问候小 L。” “我们先一起看看PBC？要不你先自己讲一讲……” “这个工作你处理得不错，计划比较细致，监控也到 位……”
新员工 新产品 新系统和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求
02 PART TWO
绩效面谈步骤与技巧
●定义●角色●体系●流程●本质
2.1面谈前的准备
发出绩效面谈通知
管理者应做的准备
1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 5.仔细阅读下属的KPI目标及其完成的情况； 6.多方收集好下属的工作表现、工作成果并给予相应的评分； 7.根据下属当前的工作成果为下段的工作为其设定好总体目标； 8.与下属沟通好绩效沟通的具体时间并让其作好充分准备； 9.面谈时最好安排一个轻松的、没有压力的位置（图1）； 10.为面谈准备一份沟通记录表（图2）。
人力资源部.玄同 2018.11.15
注:两线相交的位置如果落在红色方框内,说明你人际风格在倾向于一 种类型的同时兼容了其他三种沟通风格,相交位置越是接近原点,越说 明你的沟通风格单一倾向性越小,四种风格的兼容性越大,是一位人际 交往与沟通的成功人士.
CONTENTS
绩效面谈综述 绩效面谈步骤与技巧 绩效面谈答疑实操 绩效面谈改进介绍
促导者
适应
经纪人
监理者
$ 生产者
政策驱动 目标驱动
协调员 指挥者
- 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标
公司外部的重点
- 实现经营目标 - 满足客户的需要
控制
- 明确阐述目标 - 全盘ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ虑
1.3绩效管理体系模型
1战略目标/规划
目标 管理
8绩效应用
2经营预算/规划 3-6前提
7绩效面谈
目标 绩效管理实管施理循环
3KPI确定/ 绩效方案设计
流程的规范，数据 来源的规范以及数 据考核指标的演算， 确定权重的平衡等
等。
6绩效评估
5绩效控制
4绩效目标确定
绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效 ！
1.3绩效管理流程
工作目标的确定： 工作目标（季/年）
考核结果的运用： 薪酬的调整 其它奖励
职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导
上级要注意倾听，对不清 楚之处及时发问，但不做
任何评价。
分享：聆听的技巧
分享：聆听的技巧
避免出现隐含消极情绪的动作；
看手表、翻手机、玩弄笔等动作则表明： 你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
不要随意打断下属。
在下属尚未说完之前，尽量不要做出反应，让 下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他 讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要 急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理 解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你 已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统 化，然后迅速做出判断，并表达自己的想法
直接提问或限定提问
是非问题
引导性的问题
无限制问题
重复的问题 深入调查的问题 假设的问题
B
2.3面谈的步骤
实施 步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
2.3面谈的步骤
(1)开场
节点要求
绩效考核： 绩效评估 （自评） 工作表现的评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理）
1.3绩效面谈时间
·目标设定沟通：经理与员工进行的目标设定的沟通。一般在每次目标设定时展开，例如每 年年初或者每个季度的开始。沟通内容主要是：如何设定目标、目标实施措施、完成目标 的支持条件，完成目标可能出现的障碍等。 ·绩效实施沟通：在整个一年的过程中，经理与员工的一对一定期沟通会议，主要目的是对 目标执行、实施过程中的问题进行例行沟通。可通过正式与非正式沟通展开。例如每月一 次一对一面谈，每周邮件沟通汇报等。 ·绩效反馈沟通：经理对员工进行考核打分后的正式沟通，可以在每年年底/半年度/季度考 核后进行，主要目的是进行考核结果的沟通，分析员工考核情况，展望下一阶段的目标。 ·绩效结果运用沟通：经理面对面告知员工与考核结果相关的奖金/加薪/晋升情况。一般在 每年年底或者季度奖金发放前告知。
1.2经理的多重角色
- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
公司内部的重点
- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准
- 提供及时精确的信息 - 控制质量
- 计划资源的合理利用
灵活性
- 倡导变化
辅导员 创新者
动力
员工应做的准备
1.回顾自己的绩效行为 ，对应绩效标准，描述 绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑 和障碍。
2.2管理者应做的
公式化、权威 化、生硬
亲切、和谐
友好、亲密、 愉快
2.2管理者应做的
计划好采用的方式 VS
告知——说服型 告知——倾听型
A 问题解决型 混合型
事先准备好发问内容及方式
01 PART ONE
绩效面谈综述
●定义●角色●体系●流程●本质●时间
1.1管理之定义
1.决定 做什么,然后
2.运用 别人去完成工作
你知道你部门员工能力差距在哪里？
你知道怎么帮助他提升吗？
绩效指标你自己能做到多少？指标是过高还是过低？
你是否具备培养人的专业能力？
你是不是想部门人人都是孙悟空？
你是不是想部门人人都是孙悟空？
张总：“小工，听说你上星期带家人去露营啊，我也很喜 欢露营，是去哪露营啊？ 小工：去。。。收获还不少。 张工：钓鱼可以修身养性，练就忍耐力。若没有坚强的忍 耐力，工作上很容易受到各方的压力。。。。
50%
2.3面谈的步骤
(2)自评
节点要求
注意事项
员工自评
简要汇报评估周期的工作完 成情况和能力素质提高情况 ，并对自己评估的分数和依 据进行说明。
注意事项
开场
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈者 心情放松，保障自由轻松 的交流。
预先安排，因人而异，在 整个面谈过程中需要不断 分析面谈的氛围。
技能分享：切入主题的技巧
技能分享：切入主题的技巧
开放式提问 封闭式提问 限定式提问 直接 式问答 反问式问答 附和式问答 报告式问答
YES!
70%
吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时 间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前， 我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什 么？
“小工，来啦，坐！上周你手头那个棘手的事情处理得怎 么样了？有什么困难随时来找我”老大很亲切地问候小 L。” “我们先一起看看PBC？要不你先自己讲一讲……” “这个工作你处理得不错，计划比较细致，监控也到 位……”
新员工 新产品 新系统和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求
02 PART TWO
绩效面谈步骤与技巧
●定义●角色●体系●流程●本质
2.1面谈前的准备
发出绩效面谈通知
管理者应做的准备
1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 5.仔细阅读下属的KPI目标及其完成的情况； 6.多方收集好下属的工作表现、工作成果并给予相应的评分； 7.根据下属当前的工作成果为下段的工作为其设定好总体目标； 8.与下属沟通好绩效沟通的具体时间并让其作好充分准备； 9.面谈时最好安排一个轻松的、没有压力的位置（图1）； 10.为面谈准备一份沟通记录表（图2）。