如何进行人才招聘之招聘与面试技巧
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Action（行动）：欲了解该应聘者：
了解其为了完成这些工作做了哪些行动（努力或尝试）， 这些行动在整个完成过程中起到了什么样的作用，即所采
取的行动是如何帮助他完成工作的。 了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。
根据STAR原则，面试时需要做如下工作：
Result（结果）：这里的结果包括两个层次：
HR 人力资源部—冤枉啊！！！
HR部门职责
组织招聘过程 参与面试 联系应聘者 评估应聘者心理、性格
风格、应变能力 背景调查 参与聘用决定
默契配合
共享业务 结果
用人部门主管职责
执行招聘流程 确定职位预期业绩 向HR传达招聘需求 评估应聘者的专业技能 主持面试 做聘用决定
第二步 确定胜任某岗位所需的 预期业绩
行为型面试应符合 STAR
情
景
Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
1995年至2000年 B健身俱乐部销售助理，曾两次获 得该企业销售冠军；
2000年至2002年 B健身俱乐部销售主管，2001年销 售额达到80万元；
2002年至今
C健身中心市场总监，与市政府成功
的人体动作。
心理学中，通常以候选人眼睛注视的位置来判断， 左“慌”，右“真”。
➢ 候选人说话的内容
➢ 声音
• 他的语音、语调 • 他的语速、顿挫 • 他的声音的吸引力
➢ 视觉
• 他的眼神 • 他的身体语言 • 他的手势 • 他的面部表情
7%---STAR
38%
55%
看人不走眼的关键
倾听是进行有效面试的根基！
4、请举例以往工作中最引以为自豪的一件事情？
5、当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？
6、你换过几次工作？哪一个让你最头疼？
7、如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少 时间去适应它？为什么？
8、你是如何帮助你的同事来适应变化的？
9、你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？
根据STAR原则，面试时需要做如下工作：
Task（任务）：考官需要了解，应聘者：
为取得这样的业绩都做了哪些具体的工作， 每项工作的具体内容是什么。 了解该应聘者的工作经历（经验），从而得知其工作经历 （经验）是否适合目前的会计顾问职位，即帕森斯所说的 “人职匹配”。
根据STAR原则，面试时需要做如下工作：
招聘与面试技巧
问自己三个简单的问题 如您果公你司舍最不不成得功花的时招聘间 和是精哪力次来？ “招纳贤 士解了”决多，由长你时此间产将？生来的在问管题花理 上你这失碰 更是个到 多多错的 的误少决？困 时策难间导会！致花的损去
选材四步曲
1 清楚整个选材流程 2 确定胜任某岗位的预期业绩 3 行为型面试法 4 面试评估
如何结束面谈
再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公
司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及明确其等待
消息的时间段 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意
招聘选材 ---HR与业务部门的完美对接
•
企业未来的竞争，就是细节的竞争。
预期业绩的三个 组成成分：
工作目标
要完成目标 遇到的 最大障碍
克服最大障碍需 要的能力素质
性格
态度 知识
工作/职位 的要求
当人自身的素质和其工作/职位的要求 产生很大重叠时，人们就容易成功。
第三步 行为型面试法
避免无效面试的方法
多问过去，少问将来 --- STAR行为面试法
过去的行为是未来行为的最好预言
第四步 全面的评估
如果不会评估候选人
整场面试等同于“作秀”
1、整理笔记 2、确定你将衡量哪些能力 3、总结候选人在每个能力
要求下的长短处 4、打分
怎样做总结评估
评估时的重要考虑因素－动机匹配度
避免面试过程中常见的10个问题
偏离主题 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 轻易给予薪酬/福利承诺 性格相似 受对方容貌或非语言行为左右 疏于准备 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 当场下结论 匆忙结束面谈
•
好的习惯是一笔财富，一旦你拥有它 ，你就 会受益 终生。 养成"立 即行动 "的习 惯，你 的人生 将变得 更有意 义。22.3 .2322.3 .23
完成结果的好与坏， 具体产生每个结果的原因——好结果好在哪里，坏结果坏的何处。
说谎所引起的生理变化主要有：
下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首 先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；
眼睛瞳孔放大； 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）
行为型问题
问出应聘者在某一 实际情况下实际做 了什么
这样的问话有效吗？
才 能
理论性问题
引导性问题
行为性问题
管
理 能
你将如何对付你部 门内难缠的员工
你善于化解矛盾吗
力
销
我们的销售目标很
售 你认为你能卖出商 高，你能应付这种挑
能 品的原因是什么 战吗
第一步 清楚招聘流程
1、清楚招聘流程，并做好准备 2、招聘面试中职责分工
确认编制及预算 初试/测试及评估
初试评价 yes
复试
系统测试/复评/拟录YES
yes 背景调查
yes 入职体检
yes 正式录用
有效人才信息库 no
no
no
no
碎纸机销毁
2，招聘面试中经常听到
中 老层 板经 :理 这： HR 都 是怪 怎 HR 么不 搞配 的合 ！！
力
如果你不得不改变
适 自己的工作安排以 一个月内你先后干
应 适应变化中的要求，四种不同的工作，你
性 你wk.baidu.com有何感想
不会烦吧
1、举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？
2、请叙述以往工作中你最难以定夺的决定，你是如 何决定的？
3、你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？
策划全民健身活动
根据STAR原则，面试时需要做如下工作：
Situation（背景）：了解该应聘者取得每项业
绩时：
健身行业大环境，所在的每个企业所销售产品的特点 （如：综合健身项目、单一健身项目），
取得每项业绩时的具体销售渠道（散客、团购）等问题。
可以较为全面的获取该应聘者所取得的业绩与应聘者个人 的相关度以及与市场状况、行业特点等方面的相关度。
了解其为了完成这些工作做了哪些行动（努力或尝试）， 这些行动在整个完成过程中起到了什么样的作用，即所采
取的行动是如何帮助他完成工作的。 了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。
根据STAR原则，面试时需要做如下工作：
Result（结果）：这里的结果包括两个层次：
HR 人力资源部—冤枉啊！！！
HR部门职责
组织招聘过程 参与面试 联系应聘者 评估应聘者心理、性格
风格、应变能力 背景调查 参与聘用决定
默契配合
共享业务 结果
用人部门主管职责
执行招聘流程 确定职位预期业绩 向HR传达招聘需求 评估应聘者的专业技能 主持面试 做聘用决定
第二步 确定胜任某岗位所需的 预期业绩
行为型面试应符合 STAR
情
景
Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
1995年至2000年 B健身俱乐部销售助理，曾两次获 得该企业销售冠军；
2000年至2002年 B健身俱乐部销售主管，2001年销 售额达到80万元；
2002年至今
C健身中心市场总监，与市政府成功
的人体动作。
心理学中，通常以候选人眼睛注视的位置来判断， 左“慌”，右“真”。
➢ 候选人说话的内容
➢ 声音
• 他的语音、语调 • 他的语速、顿挫 • 他的声音的吸引力
➢ 视觉
• 他的眼神 • 他的身体语言 • 他的手势 • 他的面部表情
7%---STAR
38%
55%
看人不走眼的关键
倾听是进行有效面试的根基！
4、请举例以往工作中最引以为自豪的一件事情？
5、当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？
6、你换过几次工作？哪一个让你最头疼？
7、如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少 时间去适应它？为什么？
8、你是如何帮助你的同事来适应变化的？
9、你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？
根据STAR原则，面试时需要做如下工作：
Task（任务）：考官需要了解，应聘者：
为取得这样的业绩都做了哪些具体的工作， 每项工作的具体内容是什么。 了解该应聘者的工作经历（经验），从而得知其工作经历 （经验）是否适合目前的会计顾问职位，即帕森斯所说的 “人职匹配”。
根据STAR原则，面试时需要做如下工作：
招聘与面试技巧
问自己三个简单的问题 如您果公你司舍最不不成得功花的时招聘间 和是精哪力次来？ “招纳贤 士解了”决多，由长你时此间产将？生来的在问管题花理 上你这失碰 更是个到 多多错的 的误少决？困 时策难间导会！致花的损去
选材四步曲
1 清楚整个选材流程 2 确定胜任某岗位的预期业绩 3 行为型面试法 4 面试评估
如何结束面谈
再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公
司，以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么，以及明确其等待
消息的时间段 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意
招聘选材 ---HR与业务部门的完美对接
•
企业未来的竞争，就是细节的竞争。
预期业绩的三个 组成成分：
工作目标
要完成目标 遇到的 最大障碍
克服最大障碍需 要的能力素质
性格
态度 知识
工作/职位 的要求
当人自身的素质和其工作/职位的要求 产生很大重叠时，人们就容易成功。
第三步 行为型面试法
避免无效面试的方法
多问过去，少问将来 --- STAR行为面试法
过去的行为是未来行为的最好预言
第四步 全面的评估
如果不会评估候选人
整场面试等同于“作秀”
1、整理笔记 2、确定你将衡量哪些能力 3、总结候选人在每个能力
要求下的长短处 4、打分
怎样做总结评估
评估时的重要考虑因素－动机匹配度
避免面试过程中常见的10个问题
偏离主题 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 轻易给予薪酬/福利承诺 性格相似 受对方容貌或非语言行为左右 疏于准备 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 当场下结论 匆忙结束面谈
•
好的习惯是一笔财富，一旦你拥有它 ，你就 会受益 终生。 养成"立 即行动 "的习 惯，你 的人生 将变得 更有意 义。22.3 .2322.3 .23
完成结果的好与坏， 具体产生每个结果的原因——好结果好在哪里，坏结果坏的何处。
说谎所引起的生理变化主要有：
下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首 先出汗，手指和手掌出汗尤其明显；
眼睛瞳孔放大； 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）
行为型问题
问出应聘者在某一 实际情况下实际做 了什么
这样的问话有效吗？
才 能
理论性问题
引导性问题
行为性问题
管
理 能
你将如何对付你部 门内难缠的员工
你善于化解矛盾吗
力
销
我们的销售目标很
售 你认为你能卖出商 高，你能应付这种挑
能 品的原因是什么 战吗
第一步 清楚招聘流程
1、清楚招聘流程，并做好准备 2、招聘面试中职责分工
确认编制及预算 初试/测试及评估
初试评价 yes
复试
系统测试/复评/拟录YES
yes 背景调查
yes 入职体检
yes 正式录用
有效人才信息库 no
no
no
no
碎纸机销毁
2，招聘面试中经常听到
中 老层 板经 :理 这： HR 都 是怪 怎 HR 么不 搞配 的合 ！！
力
如果你不得不改变
适 自己的工作安排以 一个月内你先后干
应 适应变化中的要求，四种不同的工作，你
性 你wk.baidu.com有何感想
不会烦吧
1、举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？
2、请叙述以往工作中你最难以定夺的决定，你是如 何决定的？
3、你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？
策划全民健身活动
根据STAR原则，面试时需要做如下工作：
Situation（背景）：了解该应聘者取得每项业
绩时：
健身行业大环境，所在的每个企业所销售产品的特点 （如：综合健身项目、单一健身项目），
取得每项业绩时的具体销售渠道（散客、团购）等问题。
可以较为全面的获取该应聘者所取得的业绩与应聘者个人 的相关度以及与市场状况、行业特点等方面的相关度。